5. Організаційні засади маркетингової діяльності підприємства пат «Кожухівське»

У своїй роботі апарат управління повинен враховувати основні тенденції розвитку оптово-роздрібної торгівлі продукцією птахівництва.

1.Обґрунтування стратегії розвитку, під якою розуміється формування системи довгострокових цілей і завдань, що стоять перед системою управління збутом птахофабрики «Кожухівське» і вибір оптимальних шляхів їхнього досягнення. При цьому необхідно врахувати, що всі вони розглядаються з позицій можливості збільшення потенційного прибутку, пошуку і залучення у виробництво невикористаних резервів, здатних підвищити окупність витрат у сфері виробництва і збуту.

Насамперед апарат управління повинен визначити мету завдання, строки і кошти, необхідні для їхньої реалізації.

Головною метою формованого завдання структурним підрозділам птахофабрики «Кожухівське», є одержання прибутку і виконання обов'язкової умови економічної доцільності створення власної торговельної мережі.

По строках реалізації всі стратегії управління можна умовно розділити на довгострокові − понад 3-х років, середньострокове − від 1−3 і короткострокові менш 1 року.

За цілями розв'язуваних завдань: на оборонні і наступальні. Оборонні стратегії використовуються у випадках несприятливої кон'юнктури ринку, коли необхідно мінімізувати збитки, або зберегти свою присутність без збільшення обсягу продажів. Наступальні використовується в тих випадках, коли необхідно збільшити обсяг продажів, завоювати нові ринки і потіснити конкурентів.

З позицій структури товарообігу є можливим виділити активні і пасивні стратегії розвитку. У пасивних апарат управління орієнтується на існуючі технології виробництва і сформовану номенклатуру товарів. Ця стратегія ефективна на ринку монополістичної конкуренції і при сприятливій кон'юнктурі ринку. У сучасних умовах ефективною є активна стратегія, що припускає постійне відновлення товарних асортиментів, пошук і залучення у виробництво невикористаних резервів з метою збільшення обсягів товарообігу і завоювання нових ринків.

Вибір стратегії розвитку визначається комплексним впливом різних факторів, які умовно підрозділяються на дві основні групи: зовнішні і внутрішні. Зовнішні фактори управління не залежить від діяльності господарюючих суб'єктів продовольчого ринку. Внутрішні фактори відображають особливості формування і розвитку власної торговельної мережі. Вони навпаки регулюються різними методами управління і підрозділяються на загальні, пов'язані з особливостями стратегії розвитку птахофабрики.

При розробці і оцінці різних варіантів стратегії розвитку власної торгівельної мережі необхідно здійснити укрупнений, на рівні експертних оцінок, аналіз ризику, виділити коло можливих партнерів, визначити перспективні ринки збуту і основні критерії організації продажів. Вибір оптимального варіанта здійснюється методом порівняльного аналізу, шляхом розрахунку потенційного прибутку, зіставлення різних варіантів можливості залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

2. Організація моніторингу маркетингових досліджень продовольчого ринку. Збільшення чисельності господарюючих суб'єктів, насичення ринку товарами і зміна його кон'юнктури припускають у сучасній концепції управління збутом виділити нову економічну категорію "моніторинг маркетингових досліджень", що являє собою систему безперервного дослідження ринку оптово-роздрібних продажів, з метою збору і надання апарату управління птахофабрик необхідної інформації для розробки, прийняття і реалізації ефективних управлінських рішень.

3. Аналіз конкурентів і розробка заходів підвищення власної конкурентоспроможності. З огляду на специфіку продовольчого ринку, здається, що варто виділити двоїстий аспект. По-перше, технологічний, пов'язаний з якістю продуктів харчування і використанням неекономічних методів конкурентної боротьби. По-друге, економічний, що припускає зниження вартості одиниці корисних властивостей.

З позицій сучасної методологічної концепції управління економічна категорія "конкурентоспроможність" − це здатність системи управління птахофабрик діставати торговельний прибуток, зберігати і збільшувати обсяги продажів в сформованих і прогнозованих на перспективу умовах обміну.

4. Гнучка цінова політика. Складність проблеми полягає в пошуку оптимальної ціни. Завищені ціни ведуть до затоварення торгівельної мережі, збільшенню норм природних втрат, росту виробничих витрат. Заниження ціни сприяє утворенню упущеної вигоди.

Ціна продажів залежить, як мінімум, від двох факторів. Перший − це якість продукції. Тому в умовах посилення конкурентної боротьби більшість птахофабрик пропонує широкий діапазон цін залежно від якості яєць і м'яса птиці. Другий – платоспроможний попит населення. Ціни продажів повинні орієнтуватися на його зміни і враховувати рівень доходів різних верств населення. Цінова політика апарата управління може вважатися оптимальною, якщо ціни продажів відповідають умовам споживчої рівноваги і будь-яка їхня зміна веде до зниження торгівельного прибутку.

5. Пошук ефективних методів підвищення продуктивності праці. Метою управління стимулювання праці є забезпечення доходів персоналу служби збуту відповідно до індивідуального внеску кожного працівника в збільшення обсягу продажів і одержання прибутку, на основі пошуку і залучення в торгово-технологічні процеси невикористаних резервів.

З методичних позицій процес управління торгівельного підприємства ґрунтується на наступних принципах. По-перше, підпорядкованість загальній стратегії розвитку птахофабрики, спрямованій на збільшення прибутку і поліпшення фінансово-економічних показників. По-друге, забезпечення стабільного складу працівників торговельної мережі, тому що плинність персоналу веде до додаткових витрат. По-третє, специфіка організації продажів продукції птахівництва припускає відмову від твердої класифікації робіт, одночасне використання уніфікованих спеціальностей і професій. По-четверте, використання ефективних методів торгівельного менеджменту при організації продажів.

6. Інформаційне забезпечення системи управління. Збір інформації і аналіз поточних потреб ринку припускає виконання наступних функцій: збір офіційної інформації; збір інформації на ринку; відпрацювання методу збору даних; систематизація даних; огляд і первинний аналіз даних; передача обробленої інформації посадовим особам, відповідальним за вироблення стратегії.

7. Формування комплексної системи внутрішнього і зовнішнього контролю. Аналізуючи позиції вітчизняних і закордонних вчених, можна виділити три види контролю: попередній, поточний і заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку надходження виготовленої продукції у власну торговельну мережу. Його основне призначення − визначити наявність ресурсів, ефективність їхнього використання, наявність невикористаних резервів, розрахувати можливі обсяги продукції, яка може бути реалізованої через власну торгівельну мережу.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході реалізації намічених програм. Його об'єктом є аналіз організації проведення торгово-технологічних операцій, швидкість і структура товарообігу, ритмічність продажів, розмір виручки, норма торгівельного прибутку. Регулярний аналіз дозволяє виключити неприпустимі відхилення від намічених планів.

Заключний контроль використовується на стадії завершення реалізації намічених за часом програм. Він переслідує дві мети. Перша − одержання інформації, необхідної для розробки нових, перспективних бізнес-планів. Друге завдання-виявити помилки управління, причини їхнього виникнення, розробити механізм усунення і залучення невикористаних у торгівлі резервів.

Процес контролю за реалізацією бізнес планів птахофабрик пропонується здійснювати в такий спосіб: на першому етапі визначається стратегія розвитку птахофабрики, цілі і завдання, що стоять перед апаратом управління оптово-роздрібної торгівлі. Визначаються загальні потреби торгівельної мережі в матеріально-технічних, трудових і фінансових ресурсах.

Другий етап складається з зіставлення реально досягнутих результатів із прийнятими прогнозами. На цьому етапі визначається наскільки фактичні результати відповідають прогнозним. Апарат управління повинен установити масштаб припустимих відхилень.

Третій етап. Розробка програми дій у тому випадку, якщо відхилення носять неприпустимий характер.

Четвертий етап припускає здійснення дій, спрямованих на реалізацію програми по координації діяльності торговельної мережі птахофабрик і досягнення поставлених цілей і завдань. Після цього як би наново починається новий цикл контролю і знову зіставляються прогнозовані показники з фактичними.

Отже, проаналізувавши маркетингову діяльність підприємства «Кожухівське» можна зробити висновок, що рівень маркетингового дослідження знаходиться на мінімальному рівні. Рекламна діяльність зовсім не проводиться. Продукція надається постачальникам, а вже ті в свою чергу проводять власну рекламну кампанію.