Тема 3. Функции управления

Понятие и классификация функций управления. Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции в управлении организациями торговли и общественного питания.

Понятие и классификация функций управления

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.

Под функцией управления понимается специфический вид управленческой деятельности, объективно необходимый для выполнения задач системы управления.

Многообразие задач вызывает многообразие функций управления. Их делят на общие и специфические (рис. 3.1).

Общие функции включают те виды деятельности, состав которых не зависит от структуры и производства, т.е. они обязательны на любом предприятии. К общим функциям относятся планирование, организация, мотивация, контроль.

Состав специфических функций зависит от производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним можно отнести управление основным производством, управление трудом, управление финансами, персоналом и т.д.

Функции менеджмента

Общие

Специфические

Планирование

Управление производством

Организация

Управление трудом

Мотивация

Управление персоналом

Контроль

Управление финансами

Рис. 3.1. Функции менеджмента

Планирование

Успех любой организации предопределяется прежде всего тем, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения. Аристотель писал: «благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий:

1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и

2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели»¹.

Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы:

• Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца?

• Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?

• Что вы намерены предпринимать для их осуществления?

Выбор наилучшей из возможных альтернатив в отношении того, в каком направлении будет развиваться организация, осуществляется в процессе стратегического планирования.

Планирование, являясь неотъемлемым фактором существования предприятия, формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать?

Планирование – это основа, на которой базируются другие управленческие функции, так как организация, мотивация и контроль в конечном итоге направлены на достижение поставленных целей.

Планирование – это процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. Все управляющие, независимо от того на каком иерархическом уровне организации они находятся, занимаются планированием.

Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

К видам управленческой деятельности, связанной со стратегическим планированием, относится распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

Цели – это результаты, которых стремится достичь организация. Это - желаемое, возможное и необходимое состояние организации.

Стратегия - это широкая программа действия по достижению целей организации. Стратегия создает направление развития и руководит использованием ресурсов для достижения целей организации. Долгосрочная стратегия является основой для принятия тактических решений.

Тактика, занимая подчиненное положение по отношению к стратегии, представляет собой конкретные краткосрочные стратегии.

Процедура – это установленный порядок (способ) выполнения задачи. Она включает подробное описание того, как выполнять определенный вид деятельности.

Правила представляют собой совокупность требований к выполнению определенной работы. Правила могут быть составной частью процедуры, но в отличие от последней они не устанавливают какой-либо временной последовательности.

Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации. Миссия – это та единственная в своем роде цель, которая показывает различие между данной организацией и ей подобными. Это – чётко выраженная причина существования организации Миссия организации формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей.

Основополагающей частью стратегического планирования является постановка целей. Каждая организация – многоцелевая система.

При выборе целей важно не путать средство с целью. Задача менеджера состоит в том, чтобы установить систему приоритетов по целям, т.е. выделить наиболее важные и относительно менее важные цели. Миссия и цели организации, с одной стороны, отражают ту роль, которую она играет в обществе, с другой – ориентируют поведение персонала в желаемом направлении. Цели зависят от факторов внешней среды, а также от реальных возможностей организации.

Рис. 3.2 Процесс стратегического планирования

Анализ внешней среды заключается в определении направлений, в которых изменения в экономической, технологической, социально-культурной и политической сферах могут косвенно влиять на деятельность организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации необходим для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы. Важно сопоставить сильные и слабые стороны организации и организаций-конкурентов для выявления тех ресурсов и способностей организации, которые могут принести успех на рынке. Принятию стратегического решения предшествуют определение и оценка стратегических альтернатив. Оценка может производиться в соответствии со следующими критериями:

• Стратегия должна соответствовать целям и не противоречить законам;

• Ресурсы и усилия должны концентрироваться на наиболее важных проблемах;

• Необходимо учитывать значение подпроблем, от которых зависит решение глобальных проблем;

• Стратегия должна обеспечить ожидаемые результаты.

Среди возможных стратегических альтернатив менеджер должен выбрать наиболее подходящую и соответствующую возможностям организации. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятием в процессе деятельности. Но с экономической точки зрения перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы:

- ограниченный рост – вынужденная временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе;

- рост – реализуется в темпах роста, превышающих темпы роста мировой экономики (внутренний – расширение ассортимента товаров, внешний – вертикальный или горизонтальный);

- стратегия сокращения – текущий объём производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом (ликвидация – плановое прекращение деятельности, частичная ликвидация – отказ от некоторых видов деятельности или ликвидация дочерних предприятий, сокращение и переориентация – сокращение деятельности и увеличение объёма операций по остальным видам деятельности);

- стратегия сочетания – объединение стратегий ограниченного роста, роста и сокращения.

После того, как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого стратегический план должен быть выражен в тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задания и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План организации доводится до каждого работника посредством управления по целям (УПЦ). Многочисленные исследования, проведенные в последние 15 – 20 лет, подтверждают тот факт, что в УПЦ заложены большие возможности повышения производительности индивидуального труда. Обусловлено это прежде всего тем, что цели позволяют сосредоточить внимание и усилия работника на определенных направлениях. Цели выступают в качестве норм для контроля и обоснования затрат ресурсов. В тех случаях, когда работники участвуют в разработке целей, последние служат важным мотивирующим фактором их деятельности за счет того, что действия работников становятся осознанными, возникает чувство личной заинтересованности в результатах.

УПЦ предъявляет определенные требования к формированию целей:

• Цели должны быть конкретными по срокам и исполнителям;

• Цели должны быть ясными и измеримыми;

• Цели должны быть достижимыми;

• Цели должны быть значимыми и контролируемыми;

• Цели должны быть понятными персоналу и пользоваться его поддержкой.

Цели могут задаваться качественно (повысить рентабельность производства) и количественно (увеличить рентабельность на 3%). Для того чтобы можно было установить, достигнута цель или нет, необходимо, чтобы она была задана в форме, поддающей измерению. Самый простой способ обеспечить выполнение данного условия – это представить цель в количественном выражении.

На каждой стадии выполнения плана необходимо контролировать и анализировать, есть ли движение организации к своим целям.

В процессе контроля стратегического плана важно установить:

• Осуществляется ли выполнение стратегии согласно плану?

• Позволяет ли выработанная стратегия достичь необходимых результатов?

Главное преимущество стратегического планирования состоит в том, что оно является полным и компетентным руководством к действию. Стратегический план помогает менеджерам принимать верные решения, ставить цели своим подчиненным и осуществлять контроль над их достижением.

Организация

Понятие организации предпринимательской деятельности и менеджмента в условиях рыночной экономики проявляются двояко, а именно как организация предпринимательской деятельности, бизнеса и как организация управления в предпринимательской фирме. Организация предпринимательской деятельности включает в себя ряд видов работ: формирование предпринимательской идеи, технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана, выбор организационно-правовой формы предприятия, разработку учредительных документов, регистрацию предприятия и др. Организация предпринимательской деятельности и особенно ее организационно-правовые формы в значительной степени определяют собой организацию управления фирмой. В мировой практике бизнеса различают две его основные организационные формы - единоличное владение и товарищество (общество).

Организация – группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижение общих целей.

В организации люди дополняют друг друга, складывая свои способности. Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития.

Признаки организации:

1. Наличие цели

2. Обособленность

3. Саморегулирование

4. Внутриорганизационные центры

5. Организационная культура

Наличие цели – главный признак организации. Цель объединяет и сплачивает членов организации, придаёт определённость и направленность её действиям.

Обособленность организации выражается в замкнутости внутренних процессов организации, отделённых от внешнего мира её границами.

Признак «саморегулирование» предполагает возможность в определённых рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему, с учётом конкретных обстоятельств, реализовывать внешние команды.

Саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, который координирует деятельность членов организации и обеспечивает их единство.

Организационная культура - это совокупность установившихся традиций, ценностей, верований, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает в себя субъективные и объективные элементы. К субъективным относятся традиции, мифы, связанные с историей организации, принятые нормы общения. К объективным - символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид здания.

Все виды деятельности на предприятии должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить одни человек.

Диапазон управления зависит от многих факторов. Наиболее существенными являются: сложность и индивидуальность; характер работы; подобие функций; квалификация и заинтересованность персонала; размещение рабочих мест подчиненных; необходимость координации их действий; наличие средств связи и помощников у руководителей и т.п.

Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование имеет фундаментальное значение для функционирования организации и роста эффективности управления.

Процесс делегирования полномочий включает следующие действия:

• Определение отдельных результатов

• Определение обязанностей

• Делегирование необходимых полномочий и возложение ответственности за достижение необходимых результатов.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации в управлении

Преимущества	Недостатки
Централизация

Вызывает уменьшение числа уровней управления. Сокращает маршруты прохождения документов. Создает возможность для большей интенсивности управленческого труда. Создает возможности для использования вычислительной техники и уменьшения численности управленческих работников. Решения принимаются управляющими, хорошо представляющими себе работу всей организации. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители боле низких уровней. Устранение дублирования работ снижает затраты. Централизация управления такими службами, как снабжение, увеличивает возможности специализации и роста квалификации управляющих. Значительно большая согласованность принимаемых решений на всех уровнях управления организации.

Потеря гибкости в управлении подразделениями сковывает инициативу в решении оперативных вопросов производственно-хозяйственной деятельности. Ухудшает оперативность в решении ряда вопросов и обслуживании производственных подразделений. Решения принимаются управляющими, плохо осведомленными о конкретных обстоятельствах. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с работниками, которые должны реализовать эти решения. Протяженные линии коммуникации вызывают значительные потери времени. Значительное увеличение вероятности появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке.

Децентрализация

Решения принимаются быстро. Решения принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией о сложившейся ситуации. Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений повышает их компетенцию и заинтересованность в результатах работы компаний. Создаются лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена

Изменения децентрализации прав в решении производственных задач ведет к увеличению объема управленческих работ по согласованию вопросов между различными службами. Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их подготовке. Оплата управляющих выше, поскольку на низших уровнях требуются более образованные и выше оплачиваемые управляющие. Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не компании в целом. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации.

Управляющим присущи следующие личные качества, приводящие к успешному делегированию:

• восприимчивость – желание принимать идеи других людей;

• готовность к передаче – отсутствие боязни передать подчиненным полномочия принимать решение;

• готовность позволять другим делать ошибки – он участливый консультант, а не парящий зоркий ястреб;

• готовность использовать общий контроль, т.е. знать, как оставаться в контакте, не беря на себя выполнение порученной работы.

Обязанности отражают то, что работник должен делать.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять порученную работу и давать отчет за разрешение поставленных задач.

Полномочия представляют собой ограниченное право действовать официальным путем в рамках делегирования.

Полномочия могут быть линейными и штабными.

Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию управления в организации.

Штабные полномочия – полномочия консультативного и обслуживающего аппарата, который создаётся для помощи линейным руководителям в принятии решений.

Штабной аппарат стал необходим в связи с ускорением изменений и усложнением внешней среды, технологий, методов и моделей принятия управленческих решений, для чего и потребовались специально подготовленные работники.

Делегирование полномочий тесно связано с децентрализацией. Концепции централизации и децентрализации различаются по тому, куда делегируются полномочия (см. Табл. 3.1). Если снизу вверх, то это централизация, а если сверху вниз, то децентрализация. Централизация – это концентрация прав на принятие решений на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав нижестоящим уровням управления.

Организационные структуры управления как форма разделения и кооперации управленческого труда представляют собой состав звеньев и уровней (или ступеней) управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, выполняющие соответствующие функции управления. Уровень управления - это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.

Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные. В свою очередь вертикальные связи могут быть линейные (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем).

В менеджменте исторически сформировалось четыре типа структур правления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

Линейная структура управления (рис 3.3) может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления. К преимуществам данной структуры управления относятся: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей; невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений; оперативность управления; управление контролем деятельности подчиненных; персонифицированная ответственность. Наиболее существенным недостатком данного типа структур управления является необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями.

Р – руководитель;

М – Мастер или другой объект управления

Рис. 3.3 Схема линейной структуры управления

Функциональная структура управления (рис. 3.4.) впервые была введена в практику управляющим американской сталелитейной компании Ф. Тейлором. Этот тип структур управления основывается на том, что в пределах определенных функций управления создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям обязательные для них решения.

Р – руководитель

ФЗ – функциональные подразделения

М – Мастер или другой объект управления

Рис. 3.4 Схема функциональной структуры управления

Главным преимуществом функциональной структуры является то, что создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. Специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. Наиболее существенными недостатками этого типа структур управления являются: нарушение принципа единоначалия

( подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий); дублирование распоряжений и коммуникаций; сложность осуществления контроля.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3.5) характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать.

В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация, снижается уровень загрузки линейного руководителя, улучшаются горизонтальные коммуникации. Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, усложняются вертикальные коммуникации, процедура принятия решения занимает больше времени.

____ - отношения линейного руководства;

­­­­­­----- - отношения функционального руководства

Рис. 3.5 Схема линейно-функциональной структуры управления

Матричная структура управления (рис. 3.6). Базой для создания матричной структуры управления является линейно-функциональная. Наряду с функциональными подразделениями в линейно-функциональной создаются временные проектные группы для решения конкретных проблем. В проектную группу входят работники функциональных подразделений.

Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления. Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы.

1 Ц1

2 Ц2

Ц₁ и Ц₂ – конечные цели деятельности проектных групп;

1, 2 – работники функциональных подразделений, входящие в проектную группу

Рис. 3.6 Схема матричной структуры управления

Достоинствами матричной структуры можно считать: чёткое разграничение ответственности по проекту; высокую гибкость и адаптивность основного подразделения; простоту разработки и реализации единой политики.

Недостатками данного вида структур являются: высокие требования к линейным и функциональным руководителям; высокие требования к коммуникациям; трудность и длительность согласований при принятии решений; ослабление персональной ответственности и мотивации.

Дивизиональная структура управления – её суть сводится к тому, что в рамках гигантских предприятий стали создаваться производственные объединения с предоставлением им определенной самостоятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратеги развития. Ключевыми фигурами в управлении при данной структуре становятся не руководители структурных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные объединения.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

• ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

• четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;

• ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

• полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

• максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Мотивация

Мотивация – это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Она является камнем преткновения для многих менеджеров. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло, желательное для организации (фирмы).

Известный менеджер американского бизнеса Ли Якокка отмечает: «Менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчиненных.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Люди в течение веков пытались объяснить свои поступки, добраться до причин жизненных событий, узнать, какого рода ценности и потребности заставляют людей совершать определенные действия, что выступает в роли основной побудительной силы человека.

В настоящее время известны различные подходы к объяснениям человеческой мотивации. (См. табл. № 3.2.)

Таблица 3.2

Характеристика подходов к объяснению поведения человека

Подход	Краткое содержание
Социологический	Поведение человека находится под воздействием поступков других людей и событий в нашем социальном окружении. Ценности и обычаи отдельного общества определяют действия других людей в этом обществе.
Биологический	Действия человека зависят от его физических и биологических потребностей и побуждений
Психологический	Мотивы поведения человека в основном не осознаются и не лежат на поверхности. Ключ к истинным причинам поступков – в подсознании, наши осознанные рассуждения большей частью путаница и обман.
Бихевиоральный (поведенческий)	Поведение людей – это, в сущности, результат ввода данных через глаза, уши, нос и т.д.
Гуманистический	Охватывает все аспекты природы человека. Доверяет биологическим побудителям, уважает социологические причины. Не отрицает того, что люди реагируют на бихевиоральные стимулы и что эти стимулы могут находиться в психоаналитическом подсознании.

Наличие разнообразных подходов подтверждает тот факт, что мотивация – сложное, многоаспектное явление.

Мотивы не могут быть прямо подвержены наблюдению или изменены. Они должны вытекать непосредственно из действий людей. Вследствие этого существует множество теорий мотивации, о ее природе и причинах. Их различие состоит в том, что конкретно предлагается менеджеру в качестве способов обеспечения эффективного развития.

Первоначальные концепции мотивации, связанные с именем Фредерика Тейлора и его научной школой менеджмента, полагали, что рабочие в большинстве своем ленивы и гораздо менее компетентны в своей работе, чем менеджер. Все внимание менеджеров сосредоточивалось на самой работе. Они должны были определить способы проведения работ, применять прогрессивную систему оплаты труд, осуществлять жесткий контроль. Основной лозунг был: «Чем больше работаешь – тем больше получаешь». Считалось, что рабочие могут быть мотивированы только денежным вознаграждением и лишь немного – результатами своего труда.

По мере роста уровня жизни людей управляющие начинали понимать, что материальное поощрение не всемогуще. Это побудило специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации. Большую популярность приобрело психологическое направление. В 1940-х годах возникли и продолжают развиваться в настоящее время психологические теории мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях, которые побуждают работников действовать в определенном направлении.

Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания.

Содержательные теории мотивации концентрируют внимание на факторах «внутри» личности и пытаются ответить на такие вопросы, как: Что необходимо людям для удовлетворения? Что побуждает их к действию? С этих позиций люди имеют внутренние потребности. Они могут действовать так, как необходимо для удовлетворения их потребностей (рис. 3.7).

Рис. 3.7 Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют работы: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда (Табл. 3.3).

Иерархия потребностей А. Маслоу. Выдвинутая А. Маслоу классификация человеческих потребностей включает:

1. Физиологические потребности: потребности в воздухе, пище, воде, жилище и т.д.

2. Потребности в безопасности и защищенности: безопасность на рабочем месте, страхование от болезней, пенсионная система, права, обеспечиваемые стажем работы; защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система бонусов в виде акций фирмы и т.д.

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе: любовь и дружеские отношения со стороны окружающих, чувство собственной необходимости окружающим и человеческих контактов.

4. Потребность в уважении: потребность в чувстве собственной ценности, уважение и признание со стороны окружающих, обращение членов коллектива за советом и др.

5. Потребность в самовыражении: стремление быть самим собой, возможность реализовать себя в своем деле, овладение новыми знаниями, ощущение достижений, возможность гордиться своей работой и т.д.

Согласно А.Маслоу, эти пять видов потребностей присущи каждому человеку. Люди склонны удовлетворять в первую очередь физиологические потребности. Именно они определяют поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующими по силе воздействия на поведение работников являются потребности в безопасности, принадлежности к социальной группе, уважении, самовыражении. Однако все эти потребности могут проявляться одновременно. Концепция «иерархии потребностей», выдвинутая А.Маслоу, дает рекомендации по управлению людьми в организациях. Стремление человека к работе предопределяется широким спектром его потребностей. Управляя людьми, менеджер должен дать возможность удовлетворить их важнейшие потребности. Для этого менеджеру необходимо тщательно изучать своих подчиненных, выявлять активные движущие потребности и их изменения по мере развития организации.

Таблица 3.3

Содержательные теории мотивации

Иерархия потребностей А.Маслоу	Теория Дэвида МакКлелланда	Теория Фредерика Герцберга
Физиологические потребности Потребность в безопасности, защищенности и уверенности в будущем Потребность в принадлежности Потребность в уважении Потребность в самовыражении (самореализации, самоутверждении)	Потребности: Власти Успеха Причастности	Мотивирующие факторы: - успех; - продвижение по службе; - признание и одобрение результатов работы; - высокая степень ответственности; - возможности творческого и делового роста. Гигиенические факторы: - политика фирмы и администрации; - условия работы, заработок; - межличностные отношения; - степень контроля.

Теория Дэвида МакКлелланда связывает поведение и развитие людей с тремя основными потребностями: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти предполагает желание влиять на других людей, ощущение способности изменить естественный ход событий. Люди с высокой потребностью власти обычно искренние и решительные, не боящиеся конфронтации, умеющие отстаивать свои позиции, требующие повышенного внимания со стороны окружающих.

Потребность успеха проявляется как внутренне стремление к достижению необходимых результатов. Люди с развитой потребностью к успеху любят брать на себя ответственность за решение проблем, предпочитают ставить перед собой трудные задачи, рискуют умеренно, придают большое значение отношению окружающих к своим результатам.

Потребность причастности выражается в стремлении к взаимодействию с другими людьми, налаживании дружеских взаимоотношений, оказании помощи коллегам по работе.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта модель получила название двухфакторной теории Ф.Герцберга или теории мотивации гигиены труда.

Согласно выводам Ф.Герцберга, выделяются гигиенические (поддерживающие) факторы и мотивации.

Гигиенические факторы, формирующие окружающую среду, в которой осуществляется работа, включают:

1. Политику фирмы и стиль руководства.

2. Техническое руководство.

3. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.

4. Заработную плату.

5. Гарантию занятости.

6. Частную жизнь

7. Условия труда

8. Статус

Мотивации, связанные с характером и сущностью работы, включают:

1. Личный успех.

2. Продвижение по службе.

3. Признание и одобрение.

4. Собственно работу.

5. Возможность роста.

6. Высокую степень ответственности.

Согласно теории Ф.Герцберга, наличие одних гигиенических факторов не мотивирует работников, а только предупреждает чувство неудовлетворенности работой. Для мотивации работников необходимы как гигиенические, так и мотивирующие факторы.

Процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных, поясняют «как» и «чем» мотивируются люди.

Среди процессуальных теорий выделяют:

• Теорию ожиданий

• Теорию справедливости

• Модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий исходит из того, что поведение людей определяется не только потребностями, а также зависит от ожиданий человека (последствий выбранного им типа поведения). Теория ожиданий подчеркивает важность трех составляющих:

Затраты труда – результаты (З-Р);

Результаты – вознаграждения (Р-В);

Валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность.

Если человек не будет ощущать прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а также между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения для человека) не слишком велика, то и в этом случае мотивация будет ослабевать. Эффективность в мотивации достигается в том случае, когда человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения.

Теория справедливости акцентирует внимание на том, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям в сравнении с затратами и вознаграждением работников, выполняющих аналогичную работу. Если в результате сравнения обнаружится несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение и стремление уменьшить интенсивность труда.

Рис. 3.8 Модель Портера – Лоулера

Модель Л. Портера и Э. Лоулера включает основные положения теории ожиданий и теории справедливости. В соответствии с моделью Портера – Лоулера результаты, достигнутые работником, зависят от затраченных усилий, его способностей и особенностей характера, а также понимания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения, а также уверенностью в существовании четкой связи между уровнем усилий и вознаграждением. Согласно модели Портера - Лоулера, достижение требуемых результатов в работе может обусловить внутренние вознаграждения. Наиболее важный вывод из теории Портера – Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот. Теория Портера –Лоулера показала, что мотивация сложное явление, в котором важно объединять во взаимосвязанную систему такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие (рис. 3.8.)¹.

Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Контроль

Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления того, что есть, с тем, что должно быть достигнуто. Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, которые могут воспрепятствовать достижению целей. Контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу подчиненных с тем, чтобы обеспечить достижение целей. Отсутствие контроля или недостаточное внимание к нему приводят к дезорганизации и нарушению взаимодействия людей по достижению общих целей. Контроль – первейшая обязанность управляющего любого уровня. Объектом контроля могут быть принятые решения, качество продукции, деятельность персонала и т.д.

Существуют различные виды контроля. По времени осуществления различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ по достижению целей. Он используется по отношению к человеческим ресурсам (анализ деловых и профессиональных знаний и навыков работников, которые необходимы им для выполнения те или иных должностных обязанностей), материальным ресурсам (контроль качества сырья и материалов) и финансовым ресурсам (составление бюджета, который гарантирует наличие средств, необходимых для достижения намеченных целей).

Текущий контроль осуществляется в процессе реализации планов по достижению поставленных целей. Такой контроль позволяет своевременно выявлять возможные проблемы и предпринимать корректирующие действия.

Заключительный контроль проводится после того, как работа завершена. На этом этапе обычно фактические результаты сопоставляются с запланированными.

Подведение итогов в процессе заключительного контроля обеспечивает менеджеров информацией, необходимой им для дальнейшего планирования и мотивации труда работников. Таким образом, контроль позволяет не только выявлять и предупреждать возникновение проблем, но и помогает управляющим вносить коррективы в деятельность организации.

Основной процесс контроля состоит из трех этапов:

• установление нормативов (стандартов);

• сопоставление нормативов (стандартов) с фактической деятельностью;

• корректировка действий.

Полная модель процесса контроля¹ представлена на рис. 3.9.

Стандарты, нормативы можно определить как критерии эффективности деятельности. Они заранее устанавливаются в процессе планирования. Самые лучшие нормативы – это поддающиеся проверке цели и задачи (количественные или качественные). Цели-нормативы могут быть сформулированы в натуральном выражении (объем продукции или услуг, количество человеко-часов) и денежном (объем продаж, текущие или единовременные затраты, прибыль).

Э тап 1 Этап 2 Этап 3

Планирование и стратегичес-

кие планы

Установите масштаб допустимых отклонений

Оцените точность и значимость информации

Достигнуты ли цели?

Ничего не предприни-

майте

Да да да да

Сравните результаты со стандартами

нет

Сообщите полученные данные сотрудникам

Реалистич-

ны ли стандарты?

Устраните причину отклонения

Да да да

нет

Пересмот-

рите стандарты

Устраните отклонения

Определите показатели результатив-

ности

Рис. 3.9 Модель процесса контроля

На третьем этапе возможны три варианта поведения менеджера:

• ничего не предпринимать;

• устранить отклонение;

• пересмотреть норматив, стандарт.

Менеджеры могут корректировать отклонения путем пересмотра планов, более детального разъяснения заданий, пересмотра стиля руководства.

Для того чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать следующими важными свойствами:

• Иметь стратегический характер, т.е. ориентироваться на приоритет организации.

• Контроль должен быть нацелен на то, чтобы решить стоящие перед организацией задачи.

• Соответствовать контролируемому виду деятельности.

• Контроль должен быть своевременным, гибким, простым и экономичным.

Таким образом, контроль – одна из важнейших функций управления. С помощью контроля менеджеры могут выявить и предупредить возникающие проблемы, а значит, достигнуть наибольшей эффективности в работе.

Функции управления в организациях торговли и общественного питания

Система управления предприятием торговли определяется задачами данного предприятия и направлением по основной деятельности. На функции управления предприятием торговли влияют его товарный профиль, наличие самостоятельного баланса, объем товарооборота, размеры помещений, формы продаж и др.

Основными функциями управления предприятиями торговли и общественного питания являются:

анализ и планирование хозяйственной деятельности;

организация торгово-технологических процессов;

общее руководство деятельностью предприятия;

оперативное руководство;

учет и контроль;

подбор и расстановка кадров;

юридическое обслуживание;

организация делопроизводства;

хозяйственно-техническое обслуживание.

Анализ результатов хозяйственной деятельности за прошлый период, выявление положительных тенденций, слабых мест, просчетов предшествует процессу планирования, т.е. разработке плановых заданий по всем показателям деятельности на планируемый труд.

Организация торгово-технологических процессов означает создание четкой системы снабжения магазина (предприятия общественного питания) товарами, приемки, хранения (приготовления пищи), подготовки к реализации и самого процесса продажи, к этой же функции управления относится организация труда работников, соблюдение требования техники безопасности и др.

Общее руководство – постоянное наблюдение за ходом работы, немедленное принятие решений, мер и выдача претензий и исков, контроль соблюдения законности.

Данные учета служат основой для планирования деятельности магазина (предприятия общественного питания) оперативного руководства и всестороннего контроля.

Организация делопроизводства является вспомогательной функцией управления. В процессе своей деятельности магазин (предприятие общественного питания) связан с предприятиями, базами, органами налоговой инспекции и т.д. Между ними ведется деловая переписка по различным вопросам. Делопроизводство заключается в получении, обработке, передаче и хранении различной информации.

Хозяйственно-техническое обслуживание необходимо для обеспечения магазина (предприятия общественного питания) оборудованием и инвентарем, содержания в порядке помещений, для эксплуатации и ремонта техники

ПРОВЕРЬ СЕБЯ

1. Понятие и классификация функций управления.

2. Общие функции управления: понятие, характеристика.

3. Специфические функции управления: понятие, характеристика.

4. Планирование как функция управления: понятие, характеристика.

5. Формы планирования: понятие, характеристика.

6. Процесс планирования.

7. Организация как функция управления: понятие, характеристика.

8. Признаки организации.

9. Структура организации: понятие, виды, характеристика.

10. Делегирование, ответственность, полномочия: понятие, характеристика.

11. Мотивация: понятие, теории.

12. Содержательные теории мотивации

• Иерархия потребностей по А.Маслоу.

• Теория МакКлелланда.

• Концепция мотивации гигиены труда Ф.Герцберга.

13. Процессуальные теории мотивации

• Теория ожидания

• Теория справедливости

• Модель Портера-Лоулера

14. Подходы к объяснению поведения человека.

15. Контроль как функция управления: понятие, характеристика.

16. Виды контроля: понятие, характеристика.

17. Процесс контроля.

18. Функции управления в организациях торговли и общественного питания.