Тема 3. Лидерство. Власть и личное влияние

Лидерство: понятие, подходы. Влияние, власть. Формы власти.

Лидерство: понятие, подходы

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидерство стало объектом исследования, когда начали впервые изучать управление. Однако в крупных масштабах к изучению лидерства подошли только в период между 1930 и 1950 годами.

Существует несколько подходов к лидерству: подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуационный.

Подход с позиции личных качеств основан на том, что лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. В 40-ых годах ученые начали изучать собранные факты соотношении личных качеств и лидерства. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, важными являются следующие качества: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе.

В 1984 году был сделан комплексный обзор исследований в области лидерства, который показал, что изучение личных качеств дает противоречивые результаты. Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, т.е. он сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно данному подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным (т.е. стилем руководства).

Стиль руководства – устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации.

Большое воздействие на стиль управления оказывают условия организационно-распорядительной деятельности: пределы самостоятельности предприятий и органов управления, сбалансированности прав и обязанностей, строгая согласованность прав и обязанностей, строгая согласованность распорядительных действий.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) и либеральным (другая крайность).

Автократичный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти, жестокостью единоличного распорядительства руководителя. Автократ структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Возникающие вопросы обычно не обсуждаются, совещания проходят в виде инструктажа подчиненных. Автократ может оказывать психологическое давление, угрожать, чтобы обеспечить выполнение работы. Он не терпит критики в свой адрес и часто прибегает к критике своих подчиненных. У такого руководителя преобладают стремление командовать и желание, чтобы ему подчинялись беспрекословно. Теоретики менеджмента назвали такой стиль управления «теорией Х» (Дуглас МакГрегор) и охарактеризовали ее следующими положениями:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности уклоняются от работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Контроль, угрозу наказания, принуждение необходимо использовать для того, чтобы заставить людей трудиться.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к коллегиальности в решении всех важных вопросов деятельности предприятия. Руководитель – демократ поощряет активность своих подчиненных, не подчеркивает своего превосходства, информирует своих подчиненных о положении дел в коллективе. При этом он действует как полноправный член коллектива, наделенный правом принятия окончательного решения. Вместо жестокого контроля подчиненных в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичное руководство Дуглас МакГрегор назвал «теорией У», по его мнению, концепция демократичного руководителя заключается в следующем:

1. Труд – естественный процесс. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

2. Люди будут использовать самоуправление и самоконтроль, если они приобщены к целям организации.

3. Приобщение к цели является функцией вознаграждения, связанного с достижением ее.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал – нет.

Демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, самовыражении.

Автократичный и демократичный стили управления довольно редко встречаются в чистом виде. Люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и к производству. Лайкерт предполагает четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве, различающихся по степени авторитарности¹. При расположении стилей лидерства Лайкерта по степени уменьшения уровня авторитарности получается следующая картина:

1. Эксплуататорско-авторитарная система

2. Благосклонно-авторитарная система

3. Консультативно-демократическая система

4. Система, основанная на участии.

Руководители, относящиеся к первой системе (эксплуататорско-авторитарной), имеют характеристики автократа. Благосклонно-авторитарная система включает в себя руководителей, которые могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но позволяют им (хотя и ограниченно) участвовать в принятии решений. Мотивация в данном случае создается либо вознаграждением, либо наказанием. Руководители консультативно-демократической системы проявляют значительное, но не полное доверие и к подчиненным.

Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система, основная на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. Эта система, по мнению Лайкерта, самая действенная. Руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения «руководитель-подчиненный» дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений децентрализовано. Общение двустороннее. Лидеры данной системы ориентированы на человека.

Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к подчиненным и вниманию к формированию структуры деятельности. Эта концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Блейком и Мутоном, которые построили решетку, включающую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось данной решетки ранжирует «направленность на человека» по шкале от 1 до 9, а по горизонтальной оси ранжирована направленность на производство также по шкале от 1 до 9. Этими двумя критериями и определяется стиль руководства. Блейк и Мутон описывают позиции решетки следующим образом:

1. – Страх перед бедностью. Минимальные усилия руководителя. Люди выполняют работу, только чтобы избежать увольнения.

1.9. – Дом отдыха. Руководитель мало заботится об эффективности выполнения заданий, сосредотачиваясь на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях.

9.1. – Авторитет подчинения. Руководитель мало обращает внимания на моральный настрой подчиненных, зато очень заботится об эффективности выполняемой работы.

5.5. – Организация. Баланс эффективности и хорошего морального настроя в организации, при котором достигается максимальный эффект

9.9. Команда. Руководитель добивается сознательного приобщения подчиненных к целям организации благодаря усиленному вниманию к ним. Это обеспечивает и высокую эффективность, и высокий моральный настрой.

Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и в контроле своей собственной работы. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа обладает полной свободой в принятии решений. Руководитель не проявляет организаторские способности, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных. Как следствие - решение задач организации не бывает результативным.

Ситуационный подход. Ситуационная модель Фидлера¹ сосредотачивает внимание на ситуации и выделяет три фактора, определяющие поведение руководителя:

• отношения между руководителя и членами коллектива (которые могут быть хорошими или плохими);

• структура задачи (привычные, четко сформулированные и структурированные или расплывчатые и бесструктурные);

• должностные полномочия (объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал и велик).

Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства.

Согласно подхода Митчела и Хауса¹ «путь-цель» руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличить выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде.

Руководитель может влиять на пути или средства достижения целей, применяя различные приемы:

1. Инструктирование подчиненных и разъяснение того, что от них ожидается.

2. Наставничество, устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, которые может удовлетворить руководитель

5. Удовлетворение потребностей подчиненных при достижении цели.

В модели «путь-цель» Г.Хаус рассмотрел стили руководства – стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки ориентирован на человека или на человеческие отношения, инструментальный - на работу или задачу. Также Хаус проанализировал стиль, ориентированный на достижение – партисипативный, поощряющий участие подчиненных в принятии решений.

П.Херси и К.Бланшар² разработали теорию жизненного цикла, согласно которой эффективность стилей лидерства зависит от способности нести ответственность за своей поведение, от желания достигнуть поставленной цели, от образования и опыта. На основе субъективной оценки руководитель определяет такую способность конкретного лица или группы.

В данной теории рассматривают четыре стиля лидерства:

1. Руководитель в большой степени ориентированы на задачу, и в меньшей – на человеческие отношения. Этот стиль приемлем для подчиненных с низкой степенью «зрелости».

2. Руководитель в равной высокой степени ориентирован и на задачу и на человеческие отношения. А подчиненные, обладая средней «зрелостью», не могут принять на себя ответственность, хотя и хотят. Руководитель в меньшей степени ориентирован на задачу, и в большей – на человеческие отношения. Подчиненные обладают умеренно высокой степенью «зрелости» - могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Здесь самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что они знают, что и как выполнять. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных.

3. Руководитель мало ориентирован как на задачу, так и на человеческие отношения, а подчиненные характеризуются высокой степенью «зрелости», т.е. могут и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет подчиненным действовать самим.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона¹ концентрирует внимание на самом процессе принятия решений и выделяет пять стилей руководства, которыми может пользоваться руководитель, в зависимости от степени участия подчиненных в процессе принятия решений:

1. Автократический – руководитель лично принимает решение;

2. Почти автократический - подчиненные привлекаются лишь для сбора информации;

3. Консультативно-автократический – руководитель выслушивает мнения и предложения отдельных подчиненных до принятия решения

4. Консультативный – руководитель принимает решение после того, как выслушает мнение все группы своих подчиненных;

5. Полное участие – решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы.

Влияние и власть

Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Средства, с помощь которых одно лицо влияет на другое, могут быть самыми различными: просьба, шантаж, идея, пример, угроза, убеждение.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет к действию – работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние наиболее эффективным, руководитель должен укреплять и применять власть.

Власть – возможность влиять на поведение других. Власть необходима руководителю в дополнение к формальным полномочиям. Для эффективного функционирования организации необходимо надлежащее применение власти. Руководитель не сможет обеспечить эффективное управление организацией, если он не обладает достаточной властью для влияния на тех, от кого зависит эффективность деятельности.

Не только руководитель имеет власть над своими подчиненными, но и они имеют власть над руководителем, потому что, относясь халатно к работе, они ставят под удар и своего руководителя. Руководитель должен осознавать, что подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных противодействие. Поэтому хороший руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточный для достижения целей, но не чрезмерный. Баланс власти необходимо все время поддерживать, не допуская ее концентрации у одних руководителей или отсутствия у других.

Власть может принимать различные формы. Традиционно различают пять форм власти.

1. Власть, основанная на принуждении – опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненных. Считается, что власть, основанная на принуждении – это влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать у него это. Поэтому даже в тех случаях, где нет насилия, страх - распространенная причина, почему люди позволяют на себя влиять. Страх легко и эффективно используют некоторые руководители: немедленные результаты дает намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности. Власть, основанная на принуждении, порождает неудовлетворенность работой, что приводит к снижению результативности и эффективности, а иногда даже к развалу организации.

2. Власть, основанная на вознаграждении – подчиненный считает, что руководитель (влияющий) имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. Этот способ – один из самых старых и эффективных. Эта форма власти оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется такому влиянию, потому что в обмен на выполнение желания руководителя он ожидает вознаграждения в той или иной форме. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься, как что-то достаточно ценное.

Данная власть будет действовать всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением.

3. Экспертная власть – работник верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребность. Данная форма власти оказывает влияние через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение работника подчиниться является сознательным и разумным. Руководители могут получать эту власть только благодаря каким-либо высоким достижениям. Однако, разумная вера не всегда действенна, а ее воздействие достаточно медленное. Формирование разумной веры требует длительного времени.

Авторитет завоевывается годами. Однако, это не значит, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В настоящее время в организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает харизматическое влияние.

4. Эталонная власть – это власть примера. Она построена на силе личных качеств или способности лидера. Данная форма власти определяется отождествлением исполнителя с руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние – целиком личное. Работник воображает, что у него очень много общего с руководителем, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

Характеристики харизматической личности: а) обмен энергией – создается впечатление, что эта личность очень энергична и заражает своей энергией окружающих; б) внушительная внешность; в) независимость характера; г) способность к общению, умение говорить; д) восприятие восхищения своей личностью; е) достойная и уверенная манера держаться.

5. Законная власть – основана на традиции. Подчиненный верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, а его долг – исполнять их (так учит традиция). Этот метод является действенным при условии, если подчиненный понял, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Законную власть или власть начальства культурная традиция многих стран укрепляла тысячелетиями. Однако, традиция может действовать во вред организации, тормозя ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде.

На власти примера и экспертной власти основано влияние путем убеждения. Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных. Убеждение доводит до сознания исполнителя, что, выполнив цели, которые ставят перед ним руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями. Однако данный вид влияния оказывает медленное воздействие, для убеждения требуется время. Влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Но работу человека на которого влияют, не нужно будет проверять, потому что он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

Влияния через участие в управлении признает участие, власть и способности исполнителя. Руководитель способствует свободному обмену информацией и направляет усилия подчиненных. Они вдохновлены потребностями высокого уровня и работают усерднее на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений основано на потребностях высокого уровня – во власти, компетентности, успехе и самовыражении. Данный подход можно эффективно использовать только в случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

Власть руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, вдохновенной и направленной на достижение целей организации. Для этого должны выполняться следующие условия:

1. потребность, на которой основано влияние, должна быть активной;

2) человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние, как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-либо потребности;

3) человек, на которого влияют, должен быть уверен, что исполнение повлечет за собой удовлетворение или неудовлетворение потребности;

4) человек, на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидание руководства.

ПРОВЕРЬ СЕБЯ

1. Лидерство: понятие, характеристика.

2. Подходы к лидерству: теория великих людей.

3. Подходы к лидерству: поведенческий подход.

4. Стили руководства: понятие, характеристика.

5. Подходы к лидерству: ситуационный подход.

6. Влияние: понятие, характеристика, средства влияния.

7. Власть: понятие, характеристика.

8. Формы власти: понятие, характеристика.

ПОДУМАЙ, ОТВЕТЬ, РЕШИ

Тест на способность быть лидером в коллективе

Дайте ответы «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Стремитесь ли вы к использованию новейших достижений в своей профессии?

2. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

3. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

4. Выясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

5. Доверяют ли вам подчинённые?

6. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей, сроков, методов?

7. Поощряете ли вы инициативу сотрудников, просите ли вносить предложения и изменения?

8. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

9. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении поставленной цели?

10. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

11. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

12. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо выполненную работу?

13. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

14. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать воз­можности каждого подчиненного?

15. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчинен­ных?

16. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

17. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товари­щей по работе?

18. Делаете ли вы критические, замечания своим подчинен­ным наедине?

19. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему руководителю?

20. Доверяете ли вы своим подчиненным?

21. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете сами по административным и управленчес­ким каналам?

22. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в соответствии с целями предприятия, отрасли?

23. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для плани­рования работ?

24. Есть ли у вас план самосовершенствования по крайней мере на один год вперед?

25. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени?

26. Читаете ли вы регулярно специальную литературу?

27. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специ­альности?

28. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работо­способности?

29. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

30. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчи­ненными по вопросам улучшения их работы?

31. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания при приёме на работу?

32. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, допросами н жалобами своих подчиненных?

33. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

34. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уваже­нием?

35. Вы уверены в себе?

36. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

37. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии управленческих решений?

38. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на спе­циальных курсах, семинарах?

39. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

40. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности?