Вопрос 2. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Перспективные и стратегические планы

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям - на стратегические, тактические и оперативные

(хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее агрегированные. Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест; о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч. Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экстраполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциала и имеющихся ресурсов. С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.). Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно расписать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного подхода. Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности: углублением дифференциации потребностей; резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.; интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни; широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема; принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности. Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции: определяет пути формирования конкурентных преимуществ; поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения; обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга; создает предпосылки стратегического контроля; придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации; ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения. Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (прежде всего маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы: предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды; описание сильных и слабых сторон самой фирмы; формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения; оценку вероятности стратегического успеха;

график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традиционному планированию постулата.

В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составляется несколько основных видов планов:

1.суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку желательных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;

2.функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитие отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

3.экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т. п.).

В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ выражения философии организации, а не как основа для реальных действий. Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях.

Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.

Целевые комплексные программы

Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проб­лем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП). ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные - свыше 5 лет). Обычно с их помощью решаются стратегические проблемы, которые не являются «своими» для каждого отдельного подразделения, например компьютеризация, ликвидация тяжелого ручного труда, финансовое оздоровление и проч. Организационное руководство программой предполагает создание на высшем уровне управления специального подразделения по ее планированию, финансированию, координации и контролю исполнения. В зависимости от масштабов и сложности программа может включать в себя несколько подпрограмм (проектов). Последние охватывают комплекс работ, обеспечивающих реализацию в течение 2-3 лет промежуточных целей и задач, и выполняются как оперативными, так и функциональными подразделениями.

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления. Программа содержит:

1.описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению; 2.постановку цели и подцелей; 3.совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение. Источники финансовых ресурсов могут быть как собственными (прибыль, накопленная амортизация, взносы собственников), так и заемными (кредиты, выпуск облигаций). Их необходимая величина определяется общими затратами на программу за вычетом ожидаемых компенсирующих доходов, получаемых в ходе ее реализации. В качестве научно-технического обеспечения выступают результаты собственных научных исследований и опытно-конструкторских разработок, а также закупленные патенты, лицензии, ноу-хау. Материально-техническое обеспечение программы составляют как собственные, так и привлекаемые на основе лизинга средства. Обеспечение программы трудовыми ресурсами исходит из потребности в кадрах необходимой квалификации для реализации всех предусмотренных мероприятий с учетом их этапов и сроков. Их источниками является набор новых работников, внутреннее перераспределение, переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей. Наконец, информационное обеспечение программы составляют база стратегических данных, результаты специальных обследований, экспертные оценки, различного рода прогнозы, основывающиеся на математическом моделировании внутриорганизационных процессов. Суммирование всех видов затрат, имеющих отношение к программе, независимо от источников их финансирования дает ее общую стоимость, распадающуюся на стоимость соответствующих подпрограмм, проектов, заданий.

Ожидаемые результаты характеризуются с помощью системы количественных и качественных показателей: прибыли, снижения затрат и проч. В основе расчетов лежат экспертные оценки, нормативы, математические и статистические модели.

Механизм реализации программы состоит из двух элементов: общих регуляторов в виде системы нормативов деятельности организации и специальных, созданных исключительно для нее. Эффективность реализации программ оценивается двояким образом: путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и с исходной ситуацией.

Бизнес-план

Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации. Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.

Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы; для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов - социальные моменты. Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее, в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.

Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности.

В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация: о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;

о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;

Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.

о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.; о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспечении качества продукции; о продукте или услуге: их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности, удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми аналогами; жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство; наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями, товарными знаками; о возможностях использования отходов; конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность, экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.).

На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников; о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; ос­новные конкуренты). Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить пер­спективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных покупателей. Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели; определяются способы взаимоотношений с ними; перечисляются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции; оцениваются необходимые инвестиции; о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат; о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами; В разделе дается примерная оценка рисков, и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение (организационные и технические меры безопасности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечисленных мероприятий.

о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности.

Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения прибыли.

Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы.

В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций (заказчиков) для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на банковских счетах и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный бухгалтерский баланс.

Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов - графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.

По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями: открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов; включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы; имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется; разрабатывается не профессиональными плановиками, а при личном участии предпринимателей; обладает функциональной направленностью.

Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико-экономическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию).

ТЭО содержит описание: общих условий деятельности фирмы; материальных факторов производства и производственных мощностей; места нахождения предприятия; проектно-конструкторской документации; организации предприятия; трудовых ресурсов; сроков осуществления проекта; финансово-экономических аспектов.

ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно-технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает. Сегодня оно постепенно вытесняется бизнес-планом, но пока еще имеет широкое распространение, в том числе в России.

Особенности текущих планов

Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица.

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и проч. Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем произ­водства, себестоимость, прибыль и т. д.).Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объ­ем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, ра­бочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммер­ческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах. Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержа­щиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели. Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фир­мы ее целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источ­ники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вло­жений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозный бухгалтерский баланс. На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей. Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам. Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологическую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами. При наличии спроса и достаточных производственных мощностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

При отклонении выпуска от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.) программа может корректироваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1.план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с произ­водства отдельных видов продукции); 2.план по прибыли, себестоимости и рентабельности;

3.план по материально-техническому снабжению; 4. . план по производственным мощностям; 5. план по труду и кадрам и проч.

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделения - на основе касающейся их, ее части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности. Его объектами являются материальные потоки: про­дуктовый (склад - заказ – производство - сбыт) и стоимостный (элементы затрат — себестоимость — выручка — прибыль).

Особенностями оперативно-производственного планирования являются: комбинация разных вариантов привязки планового горизонта к календарному периоду: дискретного (плановый горизонт соответствует календарному периоду); скользящего (плановый горизонт больше календарного периода); остаточного (плановый горизонт меньше календарного периода); гибкого (с изменяющимся соотношением планового горизонта и календарного периода); учет предшествующего результата: планирование с нуля (нет прошлых обязательств); возвратное планирование (учет прошлых обязательств); осуществление связи между объектами планирования «от входа к выходу» и «от выхода к входу»; привязка объемов выпуска к «узкому месту» и к полученным заданиям.

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень детализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции. Для этого осуществляются следующие действия: составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт; контроль над их выполнением; расчет рациональной загрузки оборудования.

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность ее запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности производства и т. д.). Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб. Они обеспечивают их слаженную работу и определяют: распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение; технико-экономические показатели, лимиты; необходимые ресурсы.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий: задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет: ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте; потребности во всех видах ресурсов; календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.

В основном календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детализации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформировать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдельным видам продукции соответствующим подразделениям. Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составля­ется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавливает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой);

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходимых затратах машинного времени и т. п.

индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника. В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий.Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектирова­нию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.