11 Организационная (корпоративная) культура

1. Понятие и содержание корпоративной культуры.

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура (то, ради чего люди стали ее членами, то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют, и т.д.).

Носителями орг. культуры являются люди.

Корпоративная культура выполняет следующие функции:

1. является выражением индивидуальности организации;

2. служит носителем корпоративного здравого смысла;

3. способствует формированию коллективной преданности организации;

4. служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации.

Функции корпоративной культуры диалектичны

КК позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Можно определить корпоративную культуру как совокупность элементов:

-        внешней среды бизнеса;

-        ценностей, признанных сотрудниками (базовые понятия, верования);

-        героев, служащих реальными примерами для сотрудников;

-        правил и ритуалов организации – заранее установленных и систематизированных норм поведения сотрудников в тех или иных ситуациях;

-        среды для передачи элементов культуры ( культурной сети).

Корпоративная культура складывается из:

-        философии (смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам);

-        доминирующих ценностей (относятся к целям существования или к средствам достижения целей);

-        норм, ( для всех) принципы взаимоотношений в коллективе;

-        правил;

-        климата;

-        поведенческих ритуалов.

Определение Кубра: “Корпоративная культура – это специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделение и отдельных лиц на достижение общих целей, обеспечить лояльность, облегчить общение. . Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): “Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации”.

Структурные компоненты корпоративной культуры. Антропологические компоненты: символы, система понятий, включая идеологию, мифы и фольклор, ритуалы и обычаи.

Эдгар Шейн выделяет различные уровни организационной культуры. В основе лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений.

1 уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. 2 уровень - это внешние проявления организационной культуры( применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры

Мифы. - принятые без доказательств утверждения и поверья. Мифы выполняют очень важную роль в организации. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем, этот процесс происходит бессознательно.

Легенды, герои и антигерои в организациях.

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

Ритуалы и символы.

Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Ритуалы- повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

Существенные признаки корпоративной культуры. Внешние проявления корпоративной культуры.

Внешние особенности (странности).

Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и не понятным. Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях. Уже можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. Очень ярко характеризует организацию ее дизайн. Цвет стен может быть серым, или тускло белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными в разных офисах. Наконец, язык. В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

К основным признакам корпоративной культуры относятся:

отражение в миссии организации ее основных целей;

направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

преданность или безразличие людей по отношению к организации;

ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

характер отношения руководства к персоналу;

ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

ориентация на стабильность или изменения;

источник и роль власти;

средства интеграции;

стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Функции корпоративной культуры.

Функции организационной культуры

1. Охранная функция. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, нейтрализует действие негативных внешних факторов.2.Интегрирующая функция. Орг.К-ра создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп, ее участников.

3. Регулирующая функция. Орг.К-ра включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как сотрудники должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер взаимодействий, формы обмена информацией и т.д.

4. Заменяющая функция. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений

5. Адаптивная функция. Наличие ор-ной к-ры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Орг.К-ра позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. 6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Типология корпоративной культуры. Многообразие типов корпоративной культуры.

Типы организационных культур

Широкое распространение получило выделение четырех типов орга­низационных культур:

Авторитарная к-ра основана на централизации власти и чет­кой структуре подчиненности. От членов организации ожидается бе­зусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопро­тивление подавляется. От людей ожидаются результаты и ориентация на победу. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

Бюрократическая к-ра предполагает, что позиция в организа­ции дает определенные преимущества их обладателю. Для данной куль­туры характерна система формализованных, четко структурированных правил, инструкций и положений относительно самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой куль­туре преимущественно определяются позицией в иерархии.

К-ра, ориентированная на задачу. Эта культура характерна для матричных или проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между разными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами, ко­торые набираются из имеющегося персонала, часто только для выпол­нения конкретного проекта. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней ком­петентности и подчинение иерархической власти процессу разра­ботки или исполнения задания.

К-ра, ориентированная на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто та­кой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаи­вании своих интересов или права на особый тип отношений (напри­мер, программисты, исследователи).

2. Основные подходы к выбору переменных для изучения влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации.

Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. 2.1 Модель В. Caтe

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре -- со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

2.2 Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана

Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они ''вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия.

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

2.3 Модель Т. Парсонса

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса1. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Субкультуры как составные части корпоративной культуры.

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Классификация организационных субкультур может проводиться по разным основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

• «передовую субкультуру» — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

• «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

• «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;

• субкультуры различных функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

• субкультуру топ-менеджмента компании;

• субкультуру руководителей среднего звена;

• субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Например, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников: если отправлять на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

Феномен субкультур требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации: перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Чаще всего речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Механизмы эффективного управления корпоративной культуры.

4 механизма управления:

• Формирование КК

• Диагностика КК

• Поддержание КК

• Изменение КК

3. Формирование корпоративной культуры. Механизмы формирования корпоративной культуры.

Выделяют два механизма формирования корпоративной культуры в фирме:

1. через осознание сотрудниками своей принадлежности к фирме, принятие ее стратегической линии развития и методов ее деятельности (в процессе совместной деятельности, обмена эмоциями и внутрифирменной информацией);

2. через управление неосознаваемыми компонентами поведения сотрудников (с помощью искусственного создания ситуаций, проведения мероприятий, формирующих атмосферу, в которой ценности и нормы будут усваиваться работниками естественным путем).

Эффективность организационной культуры фирмы обеспечивается непротиворечивым сочетанием обоих механизмов. Противоречия могут вызывать внутриличностные конфликты, стрессы. Например, если всячески призывают к созданию единой команды, а информацию о прибыли держат в секрете, или, когда на текущие деловые нужды сотрудников материальные средства не выделяются, в то время как на корпоративные развлекательные мероприятия денег не жалеют.

4. Диагностика корпоративной культуры. Основные параметры диагностики.

Диагностика КК – процесс направленный на выявление базовых представления сотрудников в различных подразделениях компании, при помощи прямых или косвенных методов.

5. Методы диагностики, изучение и оценка практики управления.

Прямые методы диагностики:

• Интервью – исключено использование прямых вопросов, касающихся конкр. ценностей. Более целесообразно обсуждение конкр. эпизодов, связанных с решением какой-либо важной для подразделения задачи. Особое внимание сосредотачивается на истории организации и на критич. моментах её развития. Рекомендуется начинать проведение интервью с высшим руководством.

• Групповой опрос(в режиме интервью и анкетирования)

В.Н. Воронин.Диаорг-17 параметров КК.

• Изучение устного фольклора(метод опроса и наблюдения)

Истории про героев компании выполняют ряд ф-ций, связанных с пропагандой желательных ценностей:

• показывают достижимость, возможность успеха.

• дают образцы для подражания

• устанавливают стандарты работы

• мотивируют исполнителей

• Анализ документов

1. Насколько забюрократизированной явл. компания

2. Есть ли расхождения м/у словами и делами

3. Какие ценности отражены в документах

4. Насколько сознательной и целенаправленной явл. работа по формированию или поддержанию КК

Косвенные метода диагностики КК:

• Анализ организационных структур

• Анализ принципов найма и продвижения работников

• Анализ систем информации, контроля и вознаграждения

• Анализ документов, фиксирующих кредо организации и её философию

• Анализ исследований артефактов к-ры(мифы, легенды,метафоры, сленг,традиции)

3адачи которые решаются в ходе диагностики:

1. Ясно осознать, прописать, сформулировать ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддерживать эффективную организационную стратегию

2. Прояснить какие культ. ценности будут помогать или мешать реализации стратегических целей компании

3. Оценить имеющийся разрыв, т.е степень соответствия сложившейся КК, выработанной руководством стратегии развития организации.

Поддержание корпоративной культуры. Методы поддержания.

Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы: поведение руководителей (своими действиями руководители дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается); реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере); моделирование ролей, обучение и тренировка персонала (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли; руководитель сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения); критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе (то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации); система стимулирования (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности); критерии отбора в организацию (один из основных способов поддержания культуры в организации); организационные обряды и ритуалы (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников, ритуалы – система обрядов); корпоративная символика (опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении организации, рабочей одежде) положительно сказывается на отношении персонала к организации).

6. Изменение корпоративной культуры. Принципы изменения. Методы изменения.

Принципы изменение КК:

• Изменять КК необходимо с вершины руководства компании

• Необходимость в обучении

• Использование групповых процессов(обращение к групповым нормам и ценностям)

• Использование ритуалов и символов( способствующих макс. эмоц. включенности)

• Изменение требования к людям и системе управления

Основные ошибки, совершаемые при изменении КК:

• Отсутствие событий

• Работа на словах

• Угодничество руководству

• Недоверие

• Процесс без продукта

• Продукт без процесса

• Отношение руководителя к изменениям как простому мероприятию.

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Методы изменения культуры организации - это:

• - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

• - изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

• - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

• - изменение критерия стимулирования;

• - смена акцентов в кадровой политике;

• - смена организационной символики и обрядности

7. Различия западной и восточной деловых культур.

В широком спектре деловых культур можно выделить два полюса — Западная деловая культура и Восточная деловая культура. К типичным Западным культурам относятся евро-американская и западноевропейская деловые культуры. К наиболее типичным Восточным — деловые культуры стран Азии и Востока (конфуцианские Япония, Китай, Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконга и страны ислама). Особенности этих типов деловых культур имеют исторические, религиозные и общекультурные предпосылки.

Россия находится географически между Западом и Востоком. Деловая культура России занимает по ряду параметров (индивидуализм/коллективизм, иерархичность/эгалитаризм и др.) промежуточное положение между Западной и Восточной культурами. Рост вовлеченности россиян в международные проекты актуализирует вопросы взаимодействия различных культур на всех уровнях ведения бизнеса — от рабочих мест до топ-менеджмента. Знание полярных особенностей культур позволяет ориентироваться в ситуациях кросс-культурных коммуникаций, оптимизировать отношения с инокультурной общественностью. Обратившись к стереотипам и гиперболам, определим типичные (хотя и не абсолютные) черты деловых культур Запада и Востока.

Независимость, индивидуализм, эгалитаризм, решительность, самоуверенность, прямолинейность, надежность, обязательность, точность, пунктуальность, инициативность, целеустремленность, мобильность, энергичность, оптимизм — так могут оцениваться специфические отличительные черты Западной деловой культуры с позиции россиян.

Уклончивость, иерархия, коллективизм, ритуальность, декоративность, чинопочитание, зависимость, клановость, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество — обычно воспринимаются россиянами как специфические характеристики Восточной культуры.

Для восточных обществ характерна, в отличие от западных, жесткая иерархия и большая дистанция власти. Это означает, что различия полномочий разных уровней иерархии велики. Японское общество с его тысячелетней имперской историей организовано строго по вертикали. Возраст и стаж работы традиционно вознаграждался здесь чаще, чем квалификация. Молодого сотрудника не принято продвигать по служебной лестнице прежде, чем более старшего, пусть и менее квалифицированного.

Поведение американцев нередко выглядит бесцеремонным, это люди без комплексов. Американец не смущается тем, что он не такой как другие. Право человека быть другим признано американской культурой. Здесь считается, что в разнообразии и оригинальности — источник новых идей, инноваций, а потому прогресса и процветания общества.

Прямолинейность в Западной и, особенно, в американской культуре, кажется японцам вызывающе невежливой и почти наглостью. Если американцы не смущаясь отказываются от неинтересного предложения, то в Японии нет слова "нет". Японцы считают его невежливым и всячески уклоняются от прямого отказа, хотя именно он и подразумевается на деле по мнению партнеров. Даже россиянам кажется такое поведение неискренним. А для японцев искренность человека — это стремление человека сохранить "гармонию" отношений, т.е. не нарушать согласие, комфорт, благосклонность и спокойствие окружающих. Вообще речь представителей Восточной культуры не следует воспринимать буквально. Японская речь, переведенная на русский, звучит витиевато, неконкретно и многословно. Восточная культура относится к "высококонтекстуальным". Это значит, что реальная суть сказанного в значительной степени определяется контекстом (ситуацией, местом, временем, предысторией) происходящего, а не самими словами.

8. Особенности российской культуры.

Особенности российской культуры

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, скла­дывавшихся на протяжении более чем тысячи лет, но проявляющихся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается как не просто опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает и государство, и даже парт­неров по социальному атому не просто с недоверием, он вынужден ожи­дать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невы­годного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типо­выми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистра­цию нескольких юридических лиц и разработку сложных цепочек дви­жения денег и других активов.

2. Иная особенность связана с традиционным для российской куль­туры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или по­стоянно меняются, при этом не работая, законы, регулирующие бизнес, когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес-процесса — и владельцы, и менеджеры, и исполните­ли, и клиенты, — отсутствует реальное страхование бизнес-рисков. Не­обходимо найти хоть какие-то механизмы гарантии снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоми­нают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотруд­ников, дают задание рекрутинговым фирмам подобрать людей, кото­рым можно доверять.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и кон­трактов мало что гарантирует. Самое удивительное, что этот культур­ный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о мо­ральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, под­час и решения принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств.

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас нестандартное, оно часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджмен­те это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая орга­низация в России начинается с группы друзей и знакомых

Нередко встречаются бизнес - фирмы, учрежденные однокурсниками, чле­нами клуба студенческой песни, альпинистской командой, целой сек­цией восточных единоборств и т. п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требования­ми бизнеса. Для работы в коммерческой организации недостаточно надежных друзей, нужно на каком-то этапе брать профессионалов, а их среди знакомых может и не оказаться. В любом бизнесе на каком-то этапе начина­ют обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, на­чинавших строить организацию, смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяже­лый этап кризиса и ломки. Произошел развал многих ус­пешных организаций именно на этом этапе.

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказы­вающаяся на отечественном менеджменте, — это ценность образова­ния, ума и творчества. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности и отсут­ствии специальных знаний, реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но несправедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в Рос­сии часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом.

Наши менеджеры часто получают по несколько высших образова­ний. В последние годы мы наблю­даем настоящий бум бизнес - тренингов в нашей стране, число присут­ствующих на рынке тренинговых компаний и цены на их услуги по­стоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам, — как пе­реводная, так и отечественная.

Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ре­сурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время приходится сталкиваться с его оборотной стороной.