23. Способы комплектования организации персоналом

Комплектование организации возможно из внутренних и внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

Внутренние источники имеют преимущества: последовательное продвижение сотрудников «по цепочке», мотивацию роста квалификации в надежде на повышение статуса; укрепление авторитета руководства и специалистов кадровой службы, прозрачность кадровой политики; достоверное знание деловых и моральных качеств кандидатов, минимальные сроки адаптации и освоения обязанностей; сокращение затрат на поиск кандидатов, оплату труда и обустройство семьи; стабильность трудового коллектива, сохранение традиций, климат доверия.

Недостатки: ограниченный выбор достойных кандидатов, вероятность кадрового застоя; самоуверенность сотрудников в росте; опасность соперничества и панибратства; дополнительные финансовые затраты на внутрифирменную систему обучения и повышения квалификации.

Внешние источники имеют преимущества: широкий выбор кандидатов, эффективный конкурс; стимулирование производительности труда; «вливание свежей крови»; расширение организационных и партнерских связей; рост кадрового потенциала, восполнение естественного движения кадров.

Недостатки: рост вероятности грубых кадровых ошибок; снижение стимулов роста мастерства персонала; повышенная текучесть квалифицированных кадров; дорогостоящие услуги рекрутинговых фирм.

Способы привлечения внешних кандидатов:

1. Неформальный поиск с помощью своих сотрудников.

2. Государственная служба занятости населения (работники типовых профессий средней квалификации).

3. Услуги коммерческих рекрутинговых фирм (руководители среднего и высшего звена, специалисты высокой квалификации).

4. Связи с учебными заведениями (практика, заказ тем дипломных работ, заявка на трудоустройство).

5. Объявления в средствах массовой информации (массовый набор).

6. Обращения граждан по месту жительства (непрестижные профессии).

7. Маневр кадровыми ресурсами между партнерами.

8. Неформальные контакты профессионалов (совещания, конференции).

9. Формальные объединения специалистов (ассоциации, Интернет).

10. Семейные профессиональные традиции.

24. Внешние источники комплектования организации персоналом

1. Неформальный поиск с помощью своих сотрудников.

2. Государственная служба занятости населения (работники типовых профессий средней квалификации).

3. Услуги коммерческих рекрутинговых фирм (руководители среднего и высшего звена, специалисты высокой квалификации).

4. Связи с учебными заведениями (практика, заказ тем дипломных работ, заявка на трудоустройство).

5. Объявления в средствах массовой информации (массовый набор).

6. Обращения граждан по месту жительства (непрестижные профессии).

7. Маневр кадровыми ресурсами между партнерами.

8. Неформальные контакты профессионалов (совещания, конференции).

9. Формальные объединения специалистов (ассоциации, Интернет).

10. Семейные профессиональные традиции.

25. Развитие кадровых ресурсов

В условиях высоких темпов научно-технического прогресса ежегодно до 20 % специальных знаний устаревает, что обусловило необходимость внедрения системы непрерывного образования персонала. Такая система предполагает четыре основных способа достижения профессионализма руководителей и специалистов.

1. Первичное обучение на рабочем месте:

ученичество для освоения простых профессий путем объяснения, показа и практического выполнения технологических операций с постепенным их усложнением;

наставничество в целях приобретения практического опыта работы молодыми специалистами под руководством наставника;

создание на предприятиях учебных центров (комбинатов) для массовой подготовки специалистов рабочих профессий;

прием зачетов (экзаменов) в конце испытательного срока с присвоением соответствующей квалификации (разряда).

2. Наращивание профессионализма:

каждый руководитель постоянно обучает своих подчиненных передовым методам выполнения технологических операций;

участие в рационализаторской и изобретательской работе (работе кружков качества) по улучшению технологии производства;

руководство временными рабочими (творческими) группами как метод подготовки руководящего состава;

тренинг руководителей и специалистов по сплочению трудового коллектива и привлечению клиентов.

3. Повышение квалификации и переподготовка кадров:

постоянное самообразование руководителей и специалистов на основе изучения новинок литературы и освоения информационных технологий;

участие в семинарах и конференциях специалистов по освоению новых технологий;

обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации и переподготовки специалистов с отрывом или без отрыва от производства;

получения первого, второго и последующего высшего образования в образовательных учреждениях по заочной или очно-заочной форме;

4. Подготовка резерва кадров организации:

оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры молодым наиболее перспективным сотрудникам;

формирование специальной программы и создание группы подготовки руководящего состава;

стажировка в ведущей отечественной или зарубежной фирме перед назначением на руководящую должность;

выполнение должностных обязанностей в качестве дублера (преемника) руководителя или ведущего специалиста.

26. Особенности американского и японского опыта работы с кадрами

а) американский опыт:

узкая специализация системы образования и организации производства с помощью поточной линии (тейлоризм);

краткосрочный найм персонала;

обучение работников в короткие сроки на рабочем месте;

быстрый профессиональный и служебный рост при жестких ограничениях по возрасту;

трехсменная работа при максимальной загрузке оборудования;

детальное планирование производства, жесткий административный контроль за результатами труда;

индивидуализм, агрессивность поведения, национальная идея возможности быстрого обогащения и превосходства.

б) японский опыт:

широкая специализация при обучении, стимулирование освоения смежных специальностей, взаимозаменяемость сотрудников;

долгосрочный (пожизненный) найм работников после годового испытательного срока основного состава фирмы (25 – 30 %);

непрерывное обучение сотрудников руководством в рабочее и нерабочее время (4 часа в неделю);

медленное внутрифирменное продвижение на должности руководителей и специалистов, практика ротации кадров;

двухсменная работа с перерывом 2 - 3 часа между сменами для завершения сменно-суточных заданий;

саморегулирование производства на основе бригадной формы организации труда при расширенных правах бригад;

коллективизм, взаимное доверие, высокая корпоративная культура, национальная идея трудолюбия и патриотизма.