4. Делегирование, ответственность и полномочия

Делегирование – в теории управления передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение (HYPERLINK \l "4"4 ). Делегирование представляет собой средство, при помощи которого менеджер распределяет среди сотрудников те задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. По словам одного из классиков менеджмента Мэри П. Фоллетт, «сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими». Если задача не делегирована другому человеку, то менеджер должен будет выполнить ее сам.

Ответственность. В контексте делегирования ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Так, при приеме на работу сотрудник берет на себя ответственность за выполнение задач в соответствии с занимаемой должностью и в обмен на получение определенного вознаграждения (в некоммерческих организациях – финансового или нефинансового. Подробнее об этом будет идти речь в модуле «Мотивация»).

Важно отметить, что делегирование может быть реализовано только тогда, когда передаваемые полномочия и ответственность принимаются сотрудником. Кроме того, передавая полномочия и ответственность сотруднику, руководитель тем не менее тоже несет ответственность за все происходящее в организации в целом или в одном из ее подразделений, поскольку именно он принял решение о том, кому передать полномочия, какие именно и в каком объеме.

Полномочия - важное условие выполнения поставленных перед сотрудником задач, поскольку представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия других сотрудников на выполнение этих задач. Полномочия передаются должности, а не человеку. В этом случае поговорка “не место красит человека, а человек место” не работает. Полномочия сохраняются за должностью независимо от того, кто ее занимает. Ограничения прав на использование ресурсов и персонала обычно определяются политикой организации, внутренними процедурами, правилами и должностными инструкциями. Примером такого ограничения может быть правило, действующее во многих некоммерческих организациях - не занимать рабочий телефон личными разговорами более 5 минут, что связано с ограниченностью ресурсов на приобретение или аренду телефонных линий. В тех организациях, которые работают по нескольким проектам и сотрудники заняты в двух и более проектах, определяется доля рабочего времени, который каждый из сотрудников должен работать по конкретному проекту. В этом случае менеджер проекта может распоряжаться только той частью рабочего времени сотрудника, которая относится к его проекту. Конечно, в какие-то особенно напряженные периоды может происходить перераспределение времени сотрудников между проектами. Но во-первых, менеджер только одного проекта не может сам принимать такие решения, а во-вторых, если такая ситуация складывается постоянно, то руководителю организации придется пересмотреть организационную структуру и соответствующие документы. Существует два подхода к передаче полномочий. Один из них рассматривает процесс передачи полномочий как односторонний - от начальника к подчиненному. Другой подход предполагает некую переговорную составляющую - руководитель передает, а сотрудник принимает на себя полномочия - в том объеме, о котором они договорились.

Одно из краеугольных правил менеджмента - объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Зачем вообще передавать полномочия? Во многих некоммерческих организациях штат не слишком велик, и руководитель организации, на первый взгляд, вполне в состоянии управлять всеми процессами. Проблема состоит в том, что в этом случае ему придется заниматься всем и контролировать все от начала и до конца. И скорее всего в этом случае у него не будет возможности планировать деятельность организации на следующий период, устанавливать и поддерживать необходимые для организации контакты и т.д. Многие руководители некоммерческих организаций сегодня жалуются на то, что все их время уходит на решение “мелких административных вопросов” - кто, что, когда и как должен делать, как, что, когда и кем было сделано. Если все в организации замыкается на одном человеке, он либо “сгорает”, либо уходит. Для сотрудников это тоже не самая лучшая ситуация, поскольку она лишает их возможности полностью реализовать свой потенциал. Распределение полномочий и ответственности позволяет минимизировать риск взаимных разочарований и создать дополнительные мотивационные стимулы в организации для всех, включая руководителя.

Теории управления считают оптимальной норму управляемости от 7 до 10 подчиненных (сотрудников или подразделений).

Важным условием эффективного делегирования является хорошо налаженная система коммуникаций - это та плата, которую приходится платить за возможность самореализации для всех сотрудников. Во-первых, подчиненные должны точно понимать, что от них хочет руководитель, и осознавать принятую на себя ответственность. Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что его поняли точно и что все планы будут реализованы так, как было намечено. Обмен информацией должен быть двусторонним процессом. Один из теоретиков менеджмента Уильям Ньюмен сформулировал ряд причин, по которым руководители могут не хотеть делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от ответственности.

Руководители	Подчиненные
Заблуждение “Я сделаю это лучше” (трата времени на выполнение данного задания лишает руководителя возможности уделить достаточное внимание другим обязанностям; сотрудники не могут полностью реализовать свой потенциал и/или повысить свою квалификацию)	Подчиненный считает, что руководитель “знает лучше”, и предпочитает спросить его, что делать, вместо того чтобы решить проблему самому
Неумение руководить (погружение в рутинную работу лишает руководителя возможности видеть “большую картину”)	Подчиненный боится критики за возможные ошибки
Отсутствие доверия к подчиненным (в этом случае подчиненные теряют инициативность и часто спрашивают, правильно ли они выполняют работу, а руководитель все свое время тратит на контроль каждого их действия)	У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания
Боязнь риска (поскольку руководитель отвечает за качество работы подчиненного, он боится, что работа не будет выполнена на требуемом уровне)	У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что ситуация именно такова
Отсутствие системы выборочного контроля за деятельностью подчиненных (обратная связь для получения информации о ходе выполнения работ позволяет вовремя скорректировать ситуацию и избежать возникновения проблем, а также создать дополнительный инструмент для ясного понимания подчиненным стоящих перед ним задач)	У подчиненного отсутствует уверенность в себе Подчиненный не видит дополнительных стимулов для принятия дополнительной ответственности