I. Постановка задач. Организация и координация как функция менеджмента.

1. Постановка задач.

Откуда берутся замыслы преобразований? Им предшествует осознание участниками той или иной деятельности каких-то сбоев, неполадок, разрывов в системе. Например, не пользуется спросом производимый товар, не обеспечена безопасность военнослужащих в мирное время, в системе исполнительной власти образуются "тромбы", препятствующие "прохождению" принятых политических решений и т.п. Осознание неудовлетворенности сложившимся положением дел и прогнозами на будущее порождает замыслы вмешательства в текущий ход событий.

Замысел - этимологически это еще не мысль (ср. у Даля: "Замыслить - ...затевать в мыслях"), ему еще предстоит стать мыслью после соответствующей проработки, про-мысливания. Замысел тем не менее конкретизирует и формализует наши желания и устремления. Другими словами, на уровне ценностей и интересов задается общее направление, вектор движения, возникает и прорисовывается контекст замысла и его реализации.

Второе звено проработки замыслов - их концептуализация. Именно в этом звене замысел должен обрести четкую проработанную форму. При этом (1) желаемые изменения, (2) стратегия их реализации (сакраментальный вопрос "что делать?") и (3) план действий и план средств (не менее важный, но часто недооцениваемый вопрос "как?") приводятся в соответствие друг другу. Специально прорабатываются также вопросы о ресурсах и возможных последствиях реализации замысла, что приводит к его дальнейшей модификации, либо - в предельном случае - просто к отказу от него (HYPERLINK \l "1"1).

Третье звено цепочки – реализация намеченных планов, то есть организация и координация работ в соответствии с составленными планами, имеющимися в наличии ресурсами, ожидаемыми результатами и возможными последствиями.

Но если средств и ресурсов нет, то поставленная цель оказывается недостижимой, т.е. в некотором смысле ложной, - если и до тех пор, пока необходимые средства и ресурсы не будут обеспечены. В такой ситуации возможны несколько вариантов действий. Один из них - модифицировать поставленные цели, «подогнав» их под доступные средства и ресурсы. Это требует определенной честности - необходимо признать дефицит своих возможностей. При этом очевидно, что решение первоначально поставленных задач откладывается, отчего они не становятся менее актуальными. Другой вариант - модифицируя или сохраняя прежнюю ориентацию, поставить вопрос о разработке недостающих средств и формировании соответствующих ресурсов, формулируя тем самым новую цель.

2. Проектный подход в управлении.

«21-22 апреля старшеклассники из Юниорского Союза "Дорога" вместе с "бывшими депутатами городского школьного совета" выедут на семинар по социальному проектированию на загородную базу детско-юношеского центра в Лучевом-1. В живописном месте на берегу озера Кончезеро они будут учиться созданию общественных проектов. Социальное проектирование вошло в практику после появления в нашей стране в 90-е годы всевозможных благотворительных фондов. Для получения гранта требовалось предложить решения, которые приводят к реальным позитивным изменениям в тех сферах, в которых организация развивает свою активность. К сожалению, большинство организаций не смогли освоить «проектный подход», оставшись либо клубами по интересам, либо социальными службами, из года в год выполняющими одну и ту же функцию. На семинаре двадцать старшеклассников начнут осваивать проектный подход, будут учиться формулировать проблему, ставить цели и задачи, выбирать методы их решения, рассчитывать ресурсы и прогнозировать результат. Помимо применения проектного подхода в традиционной деятельности, полученные на семинаре знания могут пригодиться в развитии новой идеи: бывшие депутаты городского школьного совета планируют создать "Бюро молодёжных проектов" - группу генераторов идей, которая будет разрабатывать и "запускать" общественные проекты в области молодёжной политики. (HYPERLINK \l "2"2)»

Прочитав эту заметку, многие наши коллеги скажут: «Ну вот, опять пресловутый проектный подход! Это все выдумки западных фондов!». Действительно, некоммерческие организации России и СНГ стали использовать проектный подход в своей деятельности прежде всего благодаря иностранным грантодающим организациям. Но это совсем не изобретение иностранных грантодателей. Скорее наоборот – фонды используют метод, который, зародившись в наиболее технологичных отраслях (например, в бизнесе, связанном с Интернетом), сейчас активно завоевывает новые и новые отрасли. Говорят даже о «проективизации» современного бизнеса, связывая это явление со следующими глобальными тенденциями:

• гибкое поведение в изменчивой внешней среде становится основным стратегическим конкурентным преимуществом;

• сокращение жизненного цикла продукта – прежде всего сроков разработки и запуска;

• персонализация спроса и предложения, а также производимых изделий и услуг;

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности.

Кроме того, проектный подход позволяет более рационально использовать и строже контролировать ограниченные ресурсы.

Таким образом, проектный подход – реакция на новую реальность, попытка адаптировать процесс управления к требованиям быстро меняющейся внешней среды. А разве не в такой среде работают все некоммерческие организации?

В то же время проектный подход, как и любой подход, дает не только преимущества, но и накладывает определенные ограничения. Так, если организация строит свою деятельность на проектной основе, то ее менеджеры (на любом уровне) должны учитывать следующее:

• для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие людей, команд и подразделений внутри организации;

• в современной конкурентной борьбе возрастает цена ошибки;

• трудно совмещаются задачи на уровне отдельных исполнителей и общие цели компании;

• компании и организации по-прежнему имеют функционально-ориентированную иерархическую структуру, не соответствующую проектно-ориентированной организации.

Отправной точкой работы над проектом служит неудовлетворенность существующим положением дел. Часто причины такого положения дел и стоящие за этим проблемы с трудом поддаются артикуляции и приоритезации без проведения дополнительного исследования. Поэтому до начала реализации проекта не всегда очевидно, что и как надо делать, чтобы перевести ситуацию из фактического состояния в желаемое.

Соответственно работа над проектом начинается с выделения объекта преобразований, анализа существующего положения дел параллельно с построением эскиза желаемой картины и формулирования желаемых результатов, выработки стратегии их достижения.

Таким образом, любой проект – это своего рода гипотеза, проверяемая на достоверность в течение всего хода его реализации. Работа над проектом осуществляется методом последовательных приближений, когда доработка дизайна и реализация проекта идут практически параллельно.