Оценка результатов

Альтернативой оценки личностных характеристик человека является оценка резуль­татов того, что он делает на своем рабочем месте. Продавец может быть оценен с точ­ки зрения вырученной им суммы или принесенной прибыли. Юристов часто оцени­вают по количеству часов, которые они потратили на обслуживание клиентов. Коли­чество статей, опубликованных в научных журналах, — важный компонент оценки выполненной работы для многих преподавателей колледжей и университетов. Дру­гие примеры критериев оценки результатов включают в себя количество деталей, про­изведенных за час, процент брака и количество покупателей, обслуженных за опреде­ленный период времени.

Критерии — см. стр. 91.

На первый взгляд, оценка работы по ее результатам кажется заманчивым решени­ем вопроса «что следует оценивать». В конце концов, разве не результаты являются конечным показателем? Ответ будет положительным, но результаты получают со всевозможной «приправой», а не в виде непосредственно произведенной продукции. Производительность труда подчиненных какого-то руководителя может быть всего лишь средней, но хорошие отношения между ними позволяют свести практически на нет абсентеизм и текучесть кадров. Этот показатель производственной деятельности данного руководителя будет совершенно не принят во внимание при стандартной оценке, ориентированной на голый результат.

Вторая трудность при оценке по результатам состоит в том, что она зависит от точности учета, а последний может быть и не точным, и не полным, и даже вовсе не осуществимым. Осложняет проблему и тот факт, что результаты деятельности орга­низаций редко зависят исключительно от работы конкретного человека. Низкий объем продаж у одного продавца может быть, например, частично обусловлен проблемами, связанными с контролем качества продаваемого продукта, или ценой продаваемых изделий и графиком их поставок, на которые данный человек не может влиять.

Несмотря на проблемы с оценкой выполнения работы индивидуальными работ­никами по ее результатам, этот метод может оказаться полезным при оценке выпол­нения коллективной работы. В таких условиях не только трудно (или невозможно) оценить индивидуальные показатели, но часто это просто мешает выполнению рабо­ты (Saavedra & Kwun, 1993). Группа обычно функционирует более эффективно, ког­да ее члены работают рука об руку, стремясь выполнить общую задачу, будь это сбор­ка автомобиля, создание рекламной заставки или подготовка коллективного доклада в колледже. Индивидуальная оценка включает элемент соревнования, подразумевая, что некоторые члены группы заслуживают большего доверия, чем другие. Если такая оценка необходима, тогда может оказаться полезным один из подходов, при которых оценка выносится коллегами и которые обсуждаются в одном из последующих раз­делов.

Оценка поведений

Альтернативой оценки людей но конечным результатам производственной деятель­ности является оценка их на основании самой этой деятельности (поведения). Вместо того чтобы оценивать продавца но его «умению продать товар» (распространенный пункт шкалы оценки торговых работников) или полученной от торговли прибыли (оценка по результатам работы), можно основываться на деятельности, сопутствую­щей торговле, — например, учитывать количество телефонных звонков, подачу тре­буемых отчетных документов, последующие операции и т. д.

Этот подход к оценке выполнения работы, как правило, более надежен и валиден, чем поход, при котором оцениваются черты личности. Поведение можно наблюдать непосредственно, тогда как черты личности человека должны выводиться из его по­ведения. Исключение среднего шага (умозаключения) устраняет какую-то часть оши­бок, которые могут быть привнесены в оценку аттестующими, различающимися по

своим взглядам, склонностям, ценностным установкам и опыту. Если этих ошибок будет меньше, должна возрасти надежность и валидность оценки.

Получение выводов — см. стр. 57.

Поведенческий подход также более реалистичен, чем оценка по результатам, и почти всегда более полезен с точки зрения профессионального роста работника. Не­большой объем продаж (результат) — это только цифры. Для того чтобы помочь про­давцу улучшить этот показатель, нужно увидеть за этими цифрами те действия, ко­торые способствовали их появлению.

Делать обобщения рискованно, но можно с уверенностью сказать, что сегодня ин­дустриально-организационные психологи порекомендуют во всех случаях оценивать в первую очередь поведение, а не черты личности, и в большинстве случаев — пове­дение, а не результаты. Исключения могут быть сделаны тогда, когда нет сомнений в прямой связи между поведением человека и полученными результатами, когда орга­низация настаивает на каком-то основополагающем критерии оценки или же в тех ситуациях, когда оценивается работа группы.

П редполагая, что поведение на рабочем месте является наилучшим и универсаль­ным мерилом оценки выполнения работы, необходимо ответить на вопрос: какие сто­роны производственной деятельности должны быть оценены. Конкретный ответ за­висит от характера работы, но среди оцениваемых параметров должны быть своевре­менное и точное исполнение должностных обязанностей, способность планировать свои действия, самоконтроль за своими действиями, удовлетворительные отношения с покупателями или клиентами, дисциплинированность, четкость письменных и/или устных докладов и хорошее взаимодействие с коллегами.

Добавление к этому перечню просоциального, сверхролевого или гражданствен­ного поведения — например, внесение, рационализаторских предложений, помощь коллегам, готовность работать сверхурочно или посредничество в конфликтных си­туациях — небесспорно. Кац (Katz, 1964) относит новаторские и добровольные дей­ствия, выходящие за рамки должностных обязанностей, к одному из трех действий работников, которые необходимы для эффективного функционирования организа­ции. Тот факт, что профсоюзы могут использовать тактику работы в рамках формаль­ного исполнения должностных обязанностей (точное выполнение производственных требований И правил и ни одного действия сверх того) для понижения уровня произ­водительности труда, говорит в пользу этой позиции (McNeely & Meglino, 1994), под­держивают ее и общие исследования эффективности работы организаций (например, Posdakoff&MacKenzie, 1994).

Несмотря на явную потребность в том, чтобы работники не ограничивались лишь пунктуальным выполнением должностных обязанностей, включение таких действий в систему оценки выполненной работы порождает дилемму. Стоит только включить та­кое поведение в формальный процесс оценки работы, и его начинают рассматривать как обязательное, а не как добровольное. С другой стороны, если такие действия не учитываются при оценке работы, но их наличие или отсутствие влияет на оценку ра­ботника, они становятся источником ошибок формирования выборки (Werner, 1994).

Ошибка формирования выборки — см. стр. 100.

Обсуждаемые виды действий являются примерами того, что Борман и Мотовид-ло (Borman & Motowidlo, 1993) называют контекстуальными действиями (поведени­ем), отличая их от действий, подчиненных выполнению задания. Последняя катего­рия включает в себя деятельность, которая имеет непосредственное отношение к про­дукции или услугам организации или поддерживает их (например, работа на станке или закупка сырья). При контекстуальной же деятельности упор делается на «межлич­ностные навыки и стремление взаимодействовать с другими людьми таким образом, который способствует установлению хороших производственных отношений и помо­гает им эффективно выполнять свои задачи» (Van Scotter & Motowidlo, 1996).