3. Основные функции менеджмента

3.1. Постановка целей и задач

От грамотной постановки цели зависит будущее организации. Цель должна быть поставлена четко и ясно, как правило, в показательной форме. Этап постановок целей и задач связан с предварительным анализом и прогнозами на будущее.

Как видно из рисунка изначально поставленные цели и задачи в процессе работы могут подвергаться корректировке. На работу организации постоянно влияют изменяющиеся факторы внешней среды: курсы валют, уровень инфляции, взаимотношения на рынке с конкурентами, клиентами, финансовое состояния организации, психологический климат и мотивация в коллективе и т.д. Эти факторы обуславливают получение реальных результатов работы, которые могут отличаться от поставленных целей в худшую сторону.

Искусство менеджера заключается в предвидении негативных тенденций в экономике, рынках и коллективе, на основе проведенного анализа, оптимистических и пессимистических прогнозов. Поставленные цели и задачи должны быть реальными для исполнения.

3.2. Анализ

Анализ – это сбор, обработка, классификация, систематизация, хранение и обработка информации в целях управления. Проанализированная информация – это новая информация. Существует ряд инструментов для анализа информации - гистограммы, диаграммы, графики, которые легко получить, работая в программных средах типа MS Office.

Собираемая информация должна быть достоверной (репрезентативной), качественной и минимальной по объему (информация по существу). Необходимо знать, что выгоды от использования информации могут не только расти (кривая 1, или прямая 2), но и падать (кривая 3).

Выгоды, руб.

В некоторых случаях требуется проведение более сложных видов статистического анализа:

• Однофакторного или двухфакторного анализа (определяется мера влияния одного или двух факторов на конечный результат, например, возраст покупателей на объемы продаж или пол и возраст на объемы продаж)

• Корреляционного анализа (выявление статистической взаимозависимости двух или более переменных, например, тех или иных условий труда и производительности, технологических режимов изготовления и затрат и т.д.)

• Кластерного анализа (отнесение или группировка тех или иных объектов (фирм, товаров, клиентов) к одному классу или кластеру по их похожести друг на друга).

При стратегичеком управлении проводят анализ внешней и внутренней среды организации. Анализ внешней среды в себя включает анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. Анализ макроокружения в себя включает :

• Анализ экономических факторов (инфляция, курсы валют, уровень безработицы, процентные ставки, налогообложение, производительность труда и др.)

• Анализ правового регулирования

• Анализ политических факторов

• Анализ социальных факторов (рост и возраст населения, уровень образования, уровень жизни, верования, обычаи, традиции, жизненные ценности)

• Анализ научного и технологического развития

Анализ непосредственого окружения в себя включает:

• Анализ покупателей (составляется профиль покупателей)

• Анализ поставщиков

• Анализ конкурентов

• Анализ рынка рабочей силы

Анализ внутренней среды в себя включает:

• Анализ кадрового состава

• Анализ организационных процессов (коммуникации, нормы правила, процедуры, соотношение прав и ответственности, иерархию подчинения и др.)

• Анализ маркетинга (выбор продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения товара, выбор рынков сбыта, систем сбыта товара, связи с общественностью и др)

• Анализ финансового состояния

Для анализа внешней и внутренней среды часто используют и другие инструменты:

• Матрицу SWOT

• Матрицу возможностей

• Матрицу угроз

• Профиль среды

Матрица SWOT (от англ. слов: сила, слабость, возможности, угрозы) имеет следующую структуру:

Цель позиционирования: рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Поле СИВ: следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ: стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ: стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ: организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавится от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей имеет следующую структуру:

Влияние возможностей на организацию

(каждая возможность позиционируется в матрице)

Если возможность попала на поля ВС, ВУ, СС то ее надо обязательно использовать.

Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ не должны заслуживать внимание организации.

Если возможности попали на остальные поля, то руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз имеет следующую структуру:

Влияние угроз на организацию

(каждая угроза позиционируется в матрице)

Низкая

вероятность

Если угроза попадает на поля ВР, ВК и СР, то она должна быть обязательно и немедленно устранена.

Если угроза попадает на поля ВТ,СК и НР, то она должна

быть также устранена в первостепенном порядке.

Если угроза попадает на поля НК, СТ и ВЛ, то здесь требуется внимательный и осмотрительный подход по ее устранению.

Профиль среды формируется следующим образом:

• Выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы

• Оценивается их важность в баллах:

3 – сильное значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

• Оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах:

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

• Дается оценка направленности влияния:

+ 1 – позитивная направленность

- 1 – негативная направленость

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Вся информация сводится в таблицу:

Факторы среды	Важность Для отрасли	Влияние на организацию	Направленность влияния	Степень важности
	А	В	С	D=A*B*C