- •2. Цикличность и незаконченность российской модернизации.
- •4. Множественность путей модернизации, невозможность имплантации западных институтов, отсутствие универсального образца.
- •I. Случай России (Санкт-Петербург)
- •1. Введение
- •1.1. Постановка проблемы
- •1.2.Описание эмпирических данных
- •1.3. Основная гипотеза и уточнение категорий
- •2. «Пионеры» российской модернизации: индивидуальное измерение инновационной сферы
- •2.1. Российские «модернизаторы»: биографическая специфика
- •2.2. Образование. Научение быть «модернизированным»
- •2.3. Мобильность
- •2.4. Множественные идентичности
- •2.5. Личностные характеристики и особенности инновационного поведения
- •2.6. Резюме
- •3. Структурная организация: локальный мир глобальной компании227
- •3.1. Локальная горизонталь – глобальная вертикаль
- •3.2. Стили и принципы управления
- •3.3. Корпоративная этика
- •3.4. Резюме
- •4. Российская культура производства как барьер технологической модернизации
- •4.1. Плохое планирование и управление производственными процессами
- •4.2. Низкая стандартизация российского производства
- •4.3. Короткий горизонт планирования
- •4.4. Резюме
- •5. Бизнес-культура российского инновационного сектора
- •5.1. Характерные черты отечественной бизнес-культуры из перспективы «креативного класса»
- •5.1.1. Российский бизнес-стиль: «понт», «кидалово» и вывод активов
- •5.2. Российские инноваторы и международная культура «экономики знаний»
- •5.2.1. Внутренняя политика: стиль менеджмента
- •5.2.2. Внешняя политика: взаимодействие с клиентами, партнерами/конкурентами, государственными структурами
- •5.3. Резюме
- •6. Заключение: «люди быстрее институтов»
- •II. Случай сша (штаты Мэриленд и Нью-Джерси)
- •1. Введение
- •2. Специфика организационной культуры сша в сравнении с Россией
- •2.1. Общая атмосфера
- •2.2. Менеджерская культура
- •2.2.1. Значимость, функции и доступность менеджеров
- •2.2.2. Командная идеология
- •3. Россияне в американских компаниях
- •3.1. Качество профессиональной подготовки
- •3.2. Особенности русского «национального характера»
- •3.3. Успешность адаптации
- •III. Cлучай Германии (Берлин, Северная Рейн-Вестфалия)
- •2. Презентация трудовых сред/контекстов – кейсов для эмпирического анализа
- •2.1. Кейс Rosresurs Germania GmbH
- •2.2. Кейс Siemens ag и sap ag
- •3. Индивидуальное измерение – социокультурный портрет эмигрировавшего специалиста высокой квалификации
- •3.1. Профессиональный хабитус российских специалистов
- •3.1.1. Универсализм
- •3.1.2. Индивидуализм
- •3.1.3. Профессия как призвание
- •3.2. Профессиональная карьера исполнителя
- •3.3. Профессиональная карьера предпринимателя
- •4. Заключение
- •77 Ицкович д., Пономарев и. Модернизация или инновация // Полит.Ру. 2009. 25 ноября (www.Polit.Ru/analytics/2009/11/25/modern.Html).
4.4. Резюме
Анализ собранных в ходе проекта эмпирических данных позволяет нам говорить о сильной локальной специфике, которая отличает российскую культуру производства (и наукоемкого в том числе). По мнению наших информантов, она значительно менее развита, стандартизирована и эффективна в сравнении с культурой производства, практикуемой в идеало-типических «западных» компаниях.
Обычно причины такого разрыва объясняются посредством историко-культурных аргументов: «Нет у нас культуры, нет опыта, нет традиции, нет» (Сергей, 41 год). Значительно реже можно услышать экономические обоснования, хотя на наш взгляд именно они выглядят достаточно убедительно: «У страны просто не было денег и на генетику и на бомбу. Понятно, что в Политбюро выбрали бомбу» (Алексей, один из основателей компании №3, кандидат физ.-мат. наук, 37 лет); и еще одна цитата из перспективы сегодняшнего дня:
«Все действительно новое, любая революционная технология – это очень дорого. Нельзя за копейку требовать технологии, доведенной до конвейерной стадии. За копейку в лучшем случае можно получить отдельное изделие, а не серию. Если мы хотим, чтобы у нас были не только отдельные подкованные блохи, а отлаженные производства, нужно тратиться. Нужны огромные и системные госвложения» (Александр К., директор Центра менеджмента и маркетинга при Политехническом университете, 63 года).
Высокая культура производства, которая предполагает внедрение прогрессивной техники и технологии, научной организации труда, систематическое улучшение условий труда, обеспечение персонала надлежащими бытовыми условиями, повышение профессионального мастерства работающих и т.д., стоит дорого. В России только крупные корпорации могут позволить себе поддержание и развитие международных стандартов культуры производства. Остальные вынуждены работать в условиях ограниченного горизонта планирования, по изменчивым (часто неэффективным) схемам управления производственными процессами, с низкими стандартами контроля качества, к тому же испытывать нарастающий дефицит квалифицированных кадров. Удивительно, что в стране существуют инновационные компании, которые в таких условиях способны производить конкурентно успешную продукцию.
Завершая анализ особенностей культуры производства, мы должны отметить некоторые позитивные тенденции. Они связаны с опытом инновационных компаний, которые по мере своих финансовых и организационных возможностей стремятся импортировать на российскую почву международные практики производственной культуры. О таких компаниях упоминали некоторые информанты:
«Сейчас, я знаю несколько примеров в нашей отрасли… сейчас уже серьезно занялись культурой производства, отстраиванием всей цепочки, контролем качества, оптимизации взаимодействия между подразделениями и остальным, что входит в культуру производства. В этих компаниях пытаются создать в систем тонкий баланс между формальными и неформальными инструментами контроля и поощрения. Но в основе все равно западный стандарт» (Михаил Ф., совладелец и гендиректор компании CRM, 34 года).
«Культура производства, если говорить о культуре производства в российских компаниях, она в последние годы стала немного подтягиваться к западным аналогам. Просто люди поняли, что проще заимствовать, чем изобретать велосипед. Все, кто имел дело с американскими, например, компаниями, все знают, что у них то, что называется «порядок» и степень качества организации всего процесса первоначально был существенно выше, чем у нас» (Игорь, гендиректор Центра Разработок компании №1, канд. физ-мат. наук, 50 лет).