3.4. Резюме

Сравнивая оргкультуру в трех отобранных случаях, которые были дополнены свидетельствами сотрудников других компаний инновационного сектора, можно высказать три предположения:

1) крупные инновационные фирмы с западным менеджментом ориентируются на некий общий стандарт, который предполагает набор этических норм и правил поведения, которые формально прописаны и обычно исполняются сотрудниками;

2) российские офисы международных компаний иногда вносят незначительные изменения в западную модель управления (компания №2), однако информанты оценивают эти орг-инновации как правило негативно;

3) молодые российские компании (случай 3) в целом ориентируются на сложившийся к настоящему времени международный стандарт управления и корпоративной этики, прагматично рассматривая его как наиболее эффективный. Соблюдение простых и обязательных для всех уровней правил, с одной стороны, демонстрирует бизнес-партнерам и государственным институтам «цивилизованность» компании. С другой стороны, это создает у трудового коллектива «ощущение такого спокойствия и комфорта на работе» (Инга, компания №1, 29 лет), формирует атмосферу, способствующую росту производительности труда: атмосфера демократичности, равенства и взаимного уважения, командный дух, определенный рабочий ритм, ощущение продвижения к цели, а значит и профессиональной самореализации.

Причем «западная» корпоративная культура отличается от оргкультуры российских инновационных компаний детальным прописыванием алгоритмов ожидаемого от сотрудников поведения:

«И везде, где возможно, написать правила – очень много»

(Михаил В., химик-фармаколог, PhD, 41 год, США).

«Ну в западной компании очень много что прописано – инструкции, положения, правила. Там еще какие-то документы. То есть в российской, мне кажется, я этого вообще не видела. Может быть, они и есть, но ими не очень пользуются. А здесь очень четкий инструктаж, очень четкое положение по персоналу» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании, 29 лет).

Анализ собранных нами эмпирических данных позволяет предположить, что в успешных инновационных предприятиях современной России постепенно утверждаются международные стандарты управления и корпоративной культуры. Выбирая для себя «западный» стандарт организации труда, наши информанты подчеркивают его разительные отличия с российскими компаниями, унаследовавшими «советские» модели оргкультуры. Эти модели характеризуются авторитарным стилем руководства, низкой способностью сотрудников к командной работе, высокой зависимостью рабочих отношений от личных (вплоть до кумовства), ограниченным доступом к лифтам карьерной мобильности, а также доминированием неформальных правил над формальными.

По словам инноваторов, принявших участие в исследовании, «советские» практики менеджмента и унаследованные из недавнего прошлого модели отношений в трудовом коллективе все еще имеют широкое распространение и сдерживают возможности модернизации российского хай-тека. У инноваторов, получивших опыт работы в «западных» компаниях, российская оргкультра вызывает отторжение, ощущение иррационального:

«Для меня советская, эта российская структура – это как «Кин-дза-дза»: оранжевые штаны, желтые штаны, два раза «ку», три раза «ку» (смех)» (Максим, научный сотрудник компании, производящей оптические продукты, 46 лет, США),

«в России на уровне управления просто сюр» (Михаил В., химик-фармаколог, США).

И последняя цитата: «В российских компаниях страшный бардак» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании).

Часто в интервью звучали негативные оценки в отношении всегда особой, завязанной на личности атмосферы трудовых коллективов, укорененных в локальной традиции. При смене работы автоматически возникает необходимость разбираться с действующими на новом месте «правилами игры», искать себе подходящую позицию в сложно переплетенном пространстве трудовых и личных отношений, отстаивать какие-то собственные представления о нормах и правилах. Собранные нами профессиональные биографии российских инноваторов позволяют сделать предположение, что на настоящий момент в наукоемком секторе РФ еще не сформировались какие-то общие для большинства участников стандарты делового и профессионального поведения. Как выразился один из информантов: «В каждой избушке свои погремушки» (Сергей, 41 год).

Илья Штейнберг на одном из семинаров исследовательской группы такого рода мозаичность корпоративных правил назвал «культурой высокого контекста», тем самым, подчеркивая уникальность и закрытость «российских» корпоративных институтов, низкую стандартизацию и формализацию ожидаемого поведения. В то же время, примеры оргкультуры двух иностранных IT-компаний, а также свидетельства информантов, работающих в наукоемких фирмах, организованных по «западному» образцу, указывает на определенную стандартизацию и формализацию «западной» корпоративной культуры.

То есть, зафиксированная нами стандартизация корпоративных политик и этик, происходящая сейчас в международном наукоемком бизнесе объективно упростила кадровую динамику и способствовала закреплению в инновационном секторе «культуры низкого контекста». Переходя из одной компании в другую, человек сталкивается со знакомыми и привычными «правилами игры», что значительно снижает коммуникативные издержки и даже, возможно, повышает эффективность труда:

«Обычно, когда приходишь в западную компанию… ты просто начинаешь работать. То есть у тебя все, для того чтобы работать. А в российскую компанию приходишь, нужно вгрызаться в коллектив и отстаивать свое положение. Мне кажется так» (Иван Т., компания №2, 33 года).

Многие высококвалифицированные специалисты (или ощущающие себя таковыми) подчеркивали в интервью, что не готовы больше работать в кампаниях с «русским» стилем профессионального взаимодействия, часто конфликтного, окрашенного личными симпатиями и антипатиями:

«Я не хочу работать на русские компании. Хотя они сейчас изменились. И сильно изменились. Но, как бы, когда припирает, русская компания все же ведет себя не очень этично. То есть если финны выплатят все-таки три оклада, еще что-то. То русская компания тебя просто кинет тебя с твоей белой зарплатой, которая была 15-20 тысяч, вот. Ну, я бы хотела да, дальше работать на какую-нибудь западную фирму, компанию» (Ольга, программист в финской компании, 34 года).

Потому что опыт работы по стандартам международной оргкультуры легко усваивается российскими инноваторами как «нормальный» (рациональный, комфортный):

«Я чувствую разумность принятых в компании правил…. Понимаете, они рациональны и универсальны для всех, им не сложно соответствовать» (Инга, менеджер по связям в университетами, компания №1),