13.4. Виды и этапы разработки стратегии. Стратегические зоны хозяйствования.

Последовательность разработки стратегии

Корпоративная стратегия	Портфельная стратегия	Деловая стратегия	Функциональная стратегия
1	2	3

1. Корпоративная стратегия – расширенная миссия организации, определяет основные позиции в бизнесе, подходы к управлению.

? Вопрос, на который должна давать корпоративная стратегия: Каким образом будет достигаться согласованное движение организации, как единого организма в направлении выполнения миссии.

2. Портфельная стратегия – это направление действий по формированию основных рынков предприятия, т.е. структуры бизнеса.

I-переход: Разработка стратегических зон хозяйствования. На этом этапе решается вопрос о диверсификации или специализации деят-ти.

? Вопрос, на который должна дать ответ портф-ая стратегия. Какие области бизнеса должны быть направлены усилия организации, чтобы максимально обеспечить выполнение миссии?

Деловая стратегия – это направление действий по формированию позиций предприятия в отдельных стратегических зонах хозяйствования (подразумевает выработку отдельных вариантов стратегий для каждой группы товаров и услуг).

Стратегические альтернативы: 1-вариант: Ограниченный рост – предполагает поступательное развитие вслед за рынком. 2-вариант: Форсированный рост - опережающий рост по сравнению с рынком. Рост может быть внешним и внутренним. Внутренний – проявляется в диверсификации пр-ва, т.е. расширении номенклатуре продукции, изменение структуры корпорации. Внешний – может быть вертикально, горизонтально и интегрированный. Вертикальный рост – это межотраслевой рост, но, как правило, в пределах технологической цепочки (компания производитель покупает компанию поставщика, слияние двух фирм разных специализаций). Горизонтальный рост – происходит в одной отрасли (слияние нескольких фирм одной специализации).

Интегрированный рост – это межотраслевой рост с проникновением в другие бизнесы. 3-вариант: Стратегия сокращения. Виды:

• Переориентация – сокращения части деятельности

• Ликвидация – полная распродажа мат. активов

• Отсечение лишнего – ликвидация отельных подразделений или отдельных видов деятельности.

• Сокращение и попытка перераспределить ресурсы.

II-переход – анализ конкуренции и конкурентных преимуществ.

? Вопрос, на который должна дать ответ деловая стратегия. Каким образом должна действовать организация в отдельных СЗХ, чтобы все ее усилия вели к быстрейшему достижению поставленных целей?

3. Функциональная стратегия – разрабатывается для отдельных функц-ых областей предприятия, как детализированный маршрут движения в соответствии с выше стоящими стратегиями.

III-переход: Цель устанавливать для отдельных служб, приоритеты развития СХЗ к технологии сбора, и обработки информации. ?Куда должны быть направлены действия отдельных подразделений чтобы их совместные усилия с минимальными затратами привели к эффективной реализации деловых стратегий.

ЭТАПЫ разработки стратегии:

1. Оценка и анализ внешней среды

   1. Основные параметры:

а) оценка возможных изменений, косвенно влияющих на деятельность фирмы

б) определение факторов, представляющие прямые угрозы и возможности для фирмы.

1.2. Основные группы факторов:

а) экономические (уровень инфляции, занятость, уровень доходности)

б) политические (изменение в нормативно-правовой базе)

в) рыночные факторы (оценка жизненных циклов товаров, оценка емкости)

г) технологические (оценка в области применения технологий)

д) международные (поиск инвесторов, объектов инвестирование за рубежом)

е) социальные (оценка общественных движений, ожидание общества в целом)

2. Оценка и анализ внутренней среды, или управленческое исследование сильных и слабых сторон.

2.1. Основные функции:

а) финансы и бух. учет

б) маркетинг – оценка доли рынка и конкурентоспособности фирмы

в) операционная деятельность

г) управление кадрами

д) культура и образовательные корпорации.

3. Формирование стратегии.

Стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста.

Стратегию следует формулировать, когда возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы, при этом необходимо выбрать нужное направление роста из многочисленных трудно поддающихся оценке альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло. В этом сложность выработки и реализации стратегии и использования ее как управляющего инструмента. На ранних стадиях выработка стратегии начиналась с определения отрасли, в которой работает фирма; затем - с выработки представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается; далее пришлось научиться видеть перспективы фирмы исходя из ее внутренних возможностей, но появились многочисленные рынки с разными перспективами развития и возникла необходимость оценивать потребности, которые необходимо удовлетворять, т.е. делать оценку "взглядом снаружи".

Первым шагом для анализа стратегической позиций является выработка представлений о совокупности видов деятельности, которыми занимается организация. Далее следует изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые выделяют из состояния этого окружения. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования - стратегический хозяйственный центр (СХЦ), характеризующийся определенным видом спроса и технологией.

СХЦ отвечает за выбор области деятельности, разработку конкурентных изделий и сбытовых стратегий, а также за их реализацию. Главными критериями образования СХЦ служат развитие по данному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и обеспечение высокого уровня рентабельности. На изменения и выбор СЗХ влияют жизненные циклы спроса, технологии и товара. Жизненный цикл спроса отражает типичное развитие спроса с того дня, когда общественная потребность, раньше не получавшая удовлетворения, начала удовлетворяться товарами и услугами. Цикл спроса делится на периоды:

1. Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

2. Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

3. Замедление роста, когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать его.

4. Зрелость, когда насыщение достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

5. Затухание - снижение объема спроса, предопределенное долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукции рис.2.2.

Жизненные циклы спроса, технологии и товара.

Рис. 2.2.

Необходимо прогнозировать продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. Сокращение жизненного цикла происходит за счет следующих факторов:

1. прогрессивных новшеств в управлении;

2. повышения эффективности работы;

3. ускорения разработки новой продукции;

4. лучшей организации маркетинга и сбыта. Если фирма хочет поддерживать свое расширение ее руководство должно постоянно заботиться о том, чтобы добавлять к набору видов деятельности новые и отсеивать те, которые больше на согласуются с ориентирами роста фирмы, предугадывать смену фаз цикла, спроса и стратегию фирмы в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.

Если технология способна дать серию изделий, главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. Факторами успеха являются своевременно начатое освоение, однородные изделия по самой низкой цене, дифференциация товаров, рынков, предвидение потребностей искусственное устаревание и обновление, сегментация рынков.

Сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих. Существует два источника трудностей:

• управляющие привыкли оценивать на внешнюю среду с позиции традиционного набора продуктов, выпускаемых фирмой, а приходится смотреть на нее как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента;

• СЗХ описывается множеством переменных (перспективы роста, перспективы рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успеха конкуренции в будущем).

Следует отметить, что перспективы роста выражаются не только темпами, но и жизненным циклом спроса, а перспективы рентабельности могут обеспечиваться и без высоких прибылей при наличии громадных рынков. При некотором уровне нестабильности перспективы теряют определенность и могут измениться.

Чтобы принять достаточно рациональное решение по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, менеджер должен перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. Следует иметь в виду, что в крупных фирмах может быть от 30 до 50 СЗХ

При выделении СЗХ необходимо руководствоваться следующим:

• определить потребности, которые нужно удовлетворить;

• выбрать технологию;

• проанализировать типы клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, госучреждения);

• к лассифицировать потребителей по их географии;

• оценить окружение с учетом роста, рентабельности, нестабильности, успеха в конкуренции.

Более жесткие пределы тому, чего фирма может добиться на товарных рынках, ставят ресурсные ограничения Необходимо соизмерять то, что хотелось бы сделать, с реальными возможностями. Нужна разработка предпринимательских ресурсных стратегий (зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий) и учет групп стратегического влияния.

В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам как из-за физической нехватки, так и по политическим причинам. Поэтому при расширении стратегической перспективы фирма должна учитывать не только расширение рынка, но и возможность получения ресурсов. Продуктово - рыночную стратегию нужно определять с учетом возможности получения ресурсов, но нельзя пассивно принимать ресурсные ограничения. Необходимо разрабатывать предпринимательские ресурсные стратегии. Важным шагом при этом является выделение зон стратегических ресурсов.

Помимо ограничений ресурсного обеспечения, фирма все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социального давления, вмешательства в принятие решений и действий со стороны различных групп как внутри, так и вне фирмы, непричастных к процессу управления. Отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий приходится разрабатывать стратегию отношений с обществом, так как возникает необходимость разобраться в разнообразных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.

Таким образом, жизнеспособность фирмы определяется тем, насколько она способна отказаться от привычного взгляда "вовнутрь", обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу взгляда "во внешний мир" будущих тенденций, опасностей и новых возможностей, концепции СЗХ. стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезны для такой переориентации, так как они помогают сводить сложные явления к простым.

Выбор позиции фирмы в соответствующей СЗХ зависит от конкуренции. Бостонская консультационная группа предложила использовать матрицу для определения перспектив роста объема спроса. Задается размер матрицы по вертикали, а по горизонтали дается размер соотношения доли рынка, принадлежащего фирме и ее ведущему конкуренту (рис.2.3).

Матрица оценки будущих темпов роста СЗХ Рис.2.3.

В качестве мерки для определения положения фирмы в конкуренции используют соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем. Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, пересчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки. Для наглядности можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса, а затененный сегмент внутри круга покажет долю рынка, которую фирма собирается захватить. Можно также записать ожидаемый удельный вес СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей фирмы.

На основе диаграммы БКГ возможен следующий набор решений

• "звезды" оберегать и укреплять;

• по возможности избавляться от "собак" если нет веских причин для их сохранения;

• для "дойных коров" необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

• "дикие кошки" подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в "звезды".

Матрица, помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или же краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продумыванием соотношений между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Это необходимо для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

При этом не надо допускать совпадений фаз жизненных циклов различных СЗХ; их необходимо рассредоточивать во времени, обеспечивая тем самым высокий спрос в течение длительной перспективы.

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – это сегмент рынка, определяющими несколькими параметрами, на который имеет или хочет получить выход стратегический хоз. центр (СХЦ).

Одновременность теории СЗХ возникла идея создания стратегического хозяйственного центра (СХЦ). СХЦ – организационного подразделения отвечающего за выработку страт-их позициях предприятия в одной или нескольких СЗХ.

Порядок формирования СЗХ: потребность технология тип клиента географ. район.

Критерии оценки СЗХ: 1) перспективы роста (фаза жизненного цикла, размер рынка, наличие торговых барьеров, стр-ра конкуренции.) 2) перспективы рентабельности – (уровень издержек у основных конкурентов, действующие механизмы ценообразования, степень госрегулирования).

3) перспективы неопределенности – оценка риска по различным факторам.

2 основных варианта организации фирмы на базе СХЦ:

1. Распределение подразделений текущей коммерческой деятельности между СХЦ.

2. Реорганизация фирмы на базе СХЦ (дивизиональная структура управления).

Порядок определения СЗХ: потребность – технология – тип клиента – географический район