Раздел 2. Система управления персоналом организации.

Реализация принципов управления персоналом (как и собственно осуществление деятельности по управлению персоналом предприятия) возможно лишь в том случае, если для этого в распоряжении последнего имеются соответствующие организационные возможности.

На практике это означает, что для успешной реализации целей в области управления персоналом предприятию следует заранее побеспокоиться о формировании соответствующей системы управления, т.е. системы управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность органов управления (должностных лиц, структурных подразделений) предприятия и организационно-информационных связей между ними. Структура и состав системы управления персоналом определяется исходя из размеров предприятия, с учетом специфики его общей организации и характера деятельности предприятия. Определение структуры и состава системы управления персоналом является прерогативой руководителя предприятия (директора, генерального менеджера, управляющего и т.п.), что закреплено и в ряде федеральных нормативных документов. В этой связи – несколько слов о компетенции «первого лица» в отношении персонала предприятия.

Основные служебные полномочия руководителя в области УП:

1. Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами.

2. Издание приказов.

3. Утверждение руководящих документов.

4. Оценка деятельности подчиненных.

5. Определение миссии и стратегии деятельности предприятия, утверждение концепции и программ его развития, включая управление персоналом.

6. Ведение переписки по любым вопросам.

7. Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.

8. Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.

9. Инициация перемещений персонала предприятия.

10. Утверждение или отклонение предложений аттестационной комиссии по вопросам УП.

При определении целей и задач управления персоналом не следует путать их с целями и задачами деятельности всей организации. В качестве объекта системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы на которых направлено управленческое воздействие. Под субъектом управления персоналом рассматривается функциональный и линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализующий на практике функции кадрового менеджмента. Целеполагание системы управления персоналом представляет собой единство двух групп целей: экономических и социальных.

Экономические цели составляют основу системы целей и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для достижения приращения прибыли и конкурентных преимуществ.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания.

Эффективность системы управления персоналом определяется согласованностью экономических и социальных целей.

Система целей является основой определения функций управления персоналом.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом:

1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):

• Осуществление социально-демографической политики;

• Определение потребности в персонале;

• Управление комплектованием кадров;

• Управление подготовкой и развитием персонала.

2. Управление расстановкой и движением кадров:

• Расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

• Организация внутриорганизационного перемещения кадров;

• Организация профессионально-квалификационного движения кадров;

• Организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

• Управление профессиональной адаптацией.

3. Управление использованием кадров:

• Использование достижений НТП для изменения характера и содержания труда;

• Научная организация труда.

5. Экономика труда:

• Нормирование труда;

• Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

• Оценка эффективности труда.

6. Развитие персонала:

• Подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

• Межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

Задание к семинару № 2:«Построение системы управления персоналом – с чего начать?»

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. (4 учебных часа).

Описание кейса: (задание выполнить письменно, в виде тезисов для выступления)

Характеристика организации:

• Профиль деятельности – торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

• Численность персонала около 200 человек.

• Срок работы на российском рынке – 10 лет.

Общая ситуация:

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководством) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели, и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель – харизматическая личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированы, но высокопрофессиональных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская тем самым работу своих подразделений на самотек. У них не хватает времени на собственно управление, т.к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены не четко, бывает, что одно и тоже задание дается сразу двум подразделения, хотя они решают различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, некоторые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т.к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются при оценке труда и выборе способов начисления заработной платы. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть кадров небольшая, но работники постоянно нужны, т.к. компания растет. Руководители сами занимаются подбором, т.к. в отделе кадров всего 2 человека, которые успевают вести только кадровый учет. Кроме того, руководитель активно участвует в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет положений о подразделениях, должностных инструкций, положений о системе мотивации, премирования т.п. Сроки, если они устанавливаются, регулярно нарушаются.

Задание:

Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

Наметьте долгосрочный план работы СУП.

Определите структуру СУП, распределите функции между сотрудниками, с учетом того, что на работу можно дополнительно принять не более двух специалистов.

Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.