Раздел 5. Оценка персонала.

Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руководство получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и стимулирующих задач.

Организационные задачи связаны с обеспечением потребности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.

Административные задачи предусматривают корректировку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.

Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку действий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.

Стимулирующие задачи включают в себя комплекс решений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как средство позиционирования работника в трудовом коллективе является одним из наиболее сильных стимулов трудового поведения работника.

В оценку деятельности персонала входят следующие элементы:

- субъект оценки — специалист или группа специалистов, производящих оценку;

- объект оценки — работник или группа работников, деятельность которых оценивается;

- предмет оценки — аспект деятельности работника или группы, подлежащий оценке;

- критерии оценки — признак, отобранный для проведения оценки;

- показатели оценки — характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;

- стандарты оценки — значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;

- методы оценки — способы проведения оценки;

- процедура оценки — последовательность шагов, реализуемых в процессе проведения оценки.

В практике управления используются несколько подходов к классификации оценок деятельности персонала.

1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.

2. По времени проведения различают постоянную и периодическую оценки.

3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:

- самооценка;

- оценка, производимая непосредственным руководителем;

- оценка коллегами по взаимодействию внутри коллектива;

- оценка, проводимая подчиненными;

- оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, покупателями);

- оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);

- оценка, проводимая специально приглашенными экспертами (специалистами других организаций — консалтинговых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).

4. В соответствии с объектом оценки различают индивидуальную оценку работника и групповую (например, отдела, секции, предприятия в целом).

5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, различают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.

При использовании тех или иных методов оценки работы подчиненных на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие как:

- ошибка центральной тенденции,

- ошибка снисходительности,

- ошибка высокой требовательности,

- эффект ореола,

- ошибка контраста,

- стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть

кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального кандидата». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценки, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют или делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления.

Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяет уменьшить влияние эффекта ореола, снижают вероятность ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые в наше время учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценки, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от его комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Оценка работников может проводиться с помощью разных методов.

Основными из них являются:

1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей.

Например, сфера ответственности продавцов-консультантов: выручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в торговом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.

Стандарты работы отдела (описание требований, которые должны быть обеспечены данной категории работников). Например:

- дневная выручка от продаж отдела — 1250 тыс. руб.;

- отсутствие жалоб покупателей;

- обеспечение установленного ассортиментного минимума;

- соблюдение нормативов списания товаров;

- соблюдение действующих правил и процедур;

- содержание, сроки и качество предоставления внутренней отчетности.

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

2. Коммерческая эффективность (внедрение предложений, имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).

3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).

4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

5. Результативность реализации управленческих функций.

6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).

7. Заслуги (результативность работника в предшествующие периоды времени, награды, поощрения, приверженность предприятию и т. д.).