2. Всеобщий менеджмент качества (том)

Всеобщий менеджмент качества (Total quality management — TQM) представляет собой не просто подход к организации процессов плани­рования, их обеспечения и контроля качества продукции компании, а подход к созданию новой модели управления вообще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой

подходом TQM

Традиционная . модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельности фирмы	Клиенты

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реали­стический альтруизм)
Внутренние	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

Новая методология имеет в своей основе нижеследующие осно­вополагающие тезисы.

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию (ре­структуризации) предприятия на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери — это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно воз­главить реорганизацию деятельности фирмы, но не формально для административного «веса». Оно должно поверить в преимущества новой системы, в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство дол­жно интегрировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. И эти действия осуществляются не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде конкретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства с авторитарного, адми­нистративного меняется на коллегиальный, либеральный.

Руководители организации устанавливают цели, основные на­правления деятельности, а также способы их реализации. Они со­здают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участника­ми решения производственных задач (вовлеченными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения должны быть по­стоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно прояв­ляться не в лозунгах, а в прагматической, повседневной деятельнос­ти. Прежде всего, клиенты должны быть идентифицированы, т.е. со­трудники и в первую очередь руководители должны четко знать, кто является потребителями продукции компании. Затем следует уста­новить потребности своих клиентов и разработать систему показа­телей, определяющих степень удовлетворенности клиентов продук­цией компании. Эта система показателей должна быть положена в основу системы управления фирмой в целом и являться мотивацией поведения сотрудников, что способствует успеху развития компа­нии. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с клиентами играет система коммуникаций. Это предполагает, что ин­формационная система компании должна быть совместимой с ин­формационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое влияние в TQM уделя­ется процессам планирования вообще и стратегического планиро­вания в частности. Планируется достижение не только традицион­ных производственно-хозяйственных целей, но и таких (до последне­го времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые), как уровень удовлетворения потребителей, положительный деловой об­раз компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях составля­ют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность ис­пользовать их способности для достижения организацией максималь­ной эффективности в работе фирмы. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации. Поэтому создаются необхо­димые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использо­вать его творческий потенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были мак­симально приближены к целям организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение.

В TQM предполагается возложить больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что со­трудники должны быть специально подготовлены для принятия но­вой ответственности. При повышении ответственности рядовых со­трудников возрастает роль обратной связи, которая становится ос­новной составляющей информационной системы предприятия. Естественно, такой подход не предполагает отсутствия управления, но оставляет возможность для руководителей высших уровней в большей мере сосредоточиться на решении стратегических задач. Кроме того, важную роль играют социальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным образом подготовленный) и кон­троль со стороны коллег работает гораздо эффективнее, чем фор­мальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в ко­манде. При этом достигается эффект, при котором совокупный ре­зультат работы команды существенно превосходит сумму результа­тов отдельных исполнителей.

2. Подготовка персонала. При расширении полномочий и функ­циональных обязанностей возникает необходимость в постоянной подготовке персонала, причем не в узкой — по отдельным профес­сиональным вопросам, а в более широкой — в гуманитарном обра­зовании. Поэтому новой характеристикой подготовки в TQM явля­ется и оценка эффективности обучения.

3. Награды и признание. Для работы новой системы необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей системе мотивации, которая поощряла бы должное поведение и ограничивала недолжное. Формальные награды и признание должны быть совмещены с нефор­мальными. Таким образом, система менеджмента качества глубоко укореняется (интегрируется) в общей системе управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в свою очередь, закреп­ляется в системе ценностей фирмы, т.е. в организационной культуре.

4. Разработка продукции и услуг. Организация должна реагиро­вать на постоянно меняющиеся и растущие потребности и ожида­ния потребителей. Важный показатель — улучшение качества раз­работки, т.е. соответствие разработок требованиям клиента, и про­должительность цикла разработка—внедрение.

5. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельно­сти предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процес­сах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фир­мы. Доказано, что желаемого результата легче достичь, если соответ­ствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес- процессов, участниками которых являются структурные подразде­ления и должностные лица предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, приводящих к желаемому для самой организации, потребителя, клиента (заказчика) результату. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого выполняются функции по текущей деятельности предприятия, связанные с производством продукции или оказанием услуг;

• обслуживающий, на базе которого обеспечивается производ­ственная и управленческая деятельность организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством выполнения бизнес-функций.

Процессный подход к управлению предприятием предполагает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процес­сом или группой бизнес-процессов являются показатели эффектив­ности, из которых можно выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции или ус­луги. В результате традиционное управление результатами процес­са переходит в управление самим процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 предписывает использование и некоторых других про­цессов (анализ со стороны руководства, корректирующие и предуп­реждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация исполь­зования ресурсов в каждом процессе, что означает строгий контроль использования каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции по­ставщиков предъявляются практически такие же, как и к собствен­ной продукции. Качество поставляемой продукции следует опера­тивно отслеживать и своевременно отказываться от услуг ненадеж­ных поставщиков (если это возможно). Целесообразно также налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направ­ленные на определенную регламентацию их действий. На этом эта­пе устанавливаются документированные процедуры, соблюдение которых поставщиком обязательно на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание сис­темы взаимосвязанных процессов, направленных на достижение по­ставленной цели и управление ею, повышает результативность и эф­фективность деятельности предприятия. Это означает, что органи­зация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соот­ветствие продукции или услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

10. Постоянное улучшение. Организация должна не только отсле­живать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удов­летворенности заказчика (полученных в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обес­печением всеми ресурсами, необходимыми для реализации постав­ленных целей.

10. Информационная система. Для нормального функционирова­ния системы TQM необходимо разработать и внедрить поддержи­вающую информационную систему, позволяющую эффективно со­бирать, хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде следует четко определить, какие данные собирать, как их об­рабатывать и распространять, так как избыток информации часто является более опасным симптомом, нежели ее недостаток. Эффек­тивные решения нередко основываются на логическом или интуи­тивном анализе данных и информации. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, кор­ректирующие и предупреждающие действия, жалобы и пожелания заказчика и т.д. Информация также может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности труда, снижение расходов и т.д.

11. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов повыше­ния качества и улучшения системы управления является определе­ние и использование лучшего опыта других компаний (так называе­мый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из определе­ния процессов, которые предполагается улучшать, моделирования собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний, анализа и формирования выводов, а также использования получен­ных результатов.

12. Постоянная оценка эффективности работы системы управле­ния качеством. Для оценки необходимо разработать систему крите­риев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанали­зированные результаты должны быть использованы для дальнейшего совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия ка­чества продукции предприятия (проекта) требованиям норм, заданий потребителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менедж­менте качества участвуют все службы и подразделения предприятия (компании). При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия (проекта) и его отдельных элементов;

• создание команды для выполнения проекта, включая подготов­ку кадров и организацию трудовой деятельности;

• подготовка производства, т.е. подбор исполнителей соответству­ющей квалификации, необходимой для создания продукции задан­ного уровня качества;

• разработка системы материально-технического обеспечения;

• текущая оценка достигнутого уровня качества, включая вход­ной, операционный и приемочный контроль технологических про­цессов и производственных операций, а также проведение инспек­ционного контроля;

• информационное обеспечение, включая систему сбора, обработ­ки и передачи информации на все уровни управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение технологических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая пос­ледовательность разработки и внедрения системы TQM, участвовать в которой могут и специализированные фирмы, работающие по кон­тракту с предприятием. Работы по созданию системы проводят в приведенной ниже последовательности.

1. Обследуется производство и подготавливается специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства выбирается система менеджмента и разрабатывается Программа качества. В ней находит отражение стратегия, обеспе­чивающая качество продукции предприятия (компании), определя­емая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участву­ющих в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации программы каче­ства, в котором описываются сущность и механизм функциониро­вания системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фир­мы обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Програм­мы и Руководства, вносятся необходимые исправления и принима­ются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации пер­сонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в об­щий план предприятия (компании) проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производ­ство; специализированная фирма проводит периодические провер­ки, оформляя их результаты и внося необходимые уточнения в ука­занные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализиро­ванная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов предприятия.

Менеджмент качества по сути представляет собой совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления про­изводством й сбытом с целью повышения эффективности и увеличе­ния прибыльности. Именно это положение находится в основе ба­зовых принципов современных систем менеджмента качества:

• качество—неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

• качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

• ответственность за качество должна быть адресной;

• для реального повышения качества нужны новые технологии;

• повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

• всегда эффективнее контролировать процесс, чем результат;

• политика в области качества должна быть частью общей поли­тики предприятия.

Эти принципы положены в основу наиболее популярного и ме­тодологически сильного направления в управлении качеством — всеобщего менеджмента качества.