Изменение организационной структуры (реорганизация) Необходимость и виды изменений

Считается, что организационная структура является одним из основных элементов для реализации стратегии организации³ (А.Чандлер ввел понятие “структура определяется стратегией”). Среда меняется постоянно, стратегия тоже, следовательно, изменения структуры также неизбежны.

Говоря проще, “все течет, все меняется”. Меняется внешняя среда организации (законодательство, политические, экономические, экологические изменения), и организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Кроме того, организация должна приспосабливаться также к тем изменениям, которые происходят внутри нее – к изменениям внутренней среды (появление или уход сотрудников, особенно высших руководителей; переезд в новое помещение; перераспределение обязанностей и т.п.).

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

• Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства⁴, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

• Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

• Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

• Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

• Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.

• Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

В зависимости от степени влияния на существующее положение:

• Сильные – требуют значительного изменения сложившихся правил и норм поведения, обычно затрагивают несколько сфер организации, проводятся в большем масштабе.

• Слабые – вносят небольшие изменения в существующее положение дел (обычно в одну организационную сферу).

Типичные причины сопротивления изменениям

Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Различные исследования этого вопроса показывают, что в основном люди сопротивляются не столько переменам, сколько методам, которыми пытаются осуществлять эти перемены. Кроме того, они опасаются, что изменения ухудшат их положение.

Однако есть и факторы, способствующие изменениям: интерес к новому (любопытство) и желание извлечь выгоду из перемен, поэтому перед проведением изменений желательно определить, будет ли сопротивление, какое именно и насколько сильное, а также каковы его причины.

Установлено, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

1. Не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности. Если нет хороших новостей, появляются плохие слухи. Даже если перемены затрагивают только нескольких сотрудников, при неизвестности все остальные будут проявлять чувство солидарности.

2. Радикальность изменений (революционность). Сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы.

3. Сотрудники не принимали участия в планировании изменений. Люди поддерживают любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все готовы следовать собственным рекомендациям.

4. Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы, например, меняется время обеденного перерыва или появляется требование, чтобы хотя бы один из сотрудников обязательно присутствовал в отделе во время перерыва.

5. Кажется, что и так все хорошо. “Незачем высовываться”.

6. Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка. Особенно если есть подозрения в снижении зарплаты или изменения в статусе (понижение в должности и т.п.), а обмена информации с руководством об этом нет⁵.

7. (Кажется, что) изменения вызывают резкое увеличение объема работ. Внезапные или плохо спланированные перемены.

8. Инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. Люди бессознательно переносят личные качества автора на его предложения. Если автор не вызывает доверия, то его предложения тоже не принимают всерьез (независимо от их истинной ценности).

Примечание: считается, что большинство проблем вызваны недостаточно эффективной координацией деятельности людей и подразделений. Обычно это связано с тем, что люди не доверяют друг другу.

Управление организационными изменениями

В науке управления есть ряд направлений, которые исследуют условия успешного проведения изменений в организациях. Одно из таких направлений - концепция организационного развития (ОР).

Ее основное положение: “превратить сотрудников, которых затронут изменения, в участников⁶ этих изменений”. В некотором смысле это то же самое, что “инициатива наказуема исполнением”.

Появление этой концепции связано с усложнением техники и технологии, которое вызвало необходимость в сотрудниках с высоким уровнем образования, осознающих свою ценность для организации. Раньше владелец или управляющий мог просто объявить о проводимых изменениях и уволить всех, кто с ними был не согласен. Однако сейчас время и затраты на подготовку эффективно работающего сотрудника достаточно велики, чтобы перестать рассматривать работников как легко заменяемых “винтиков”. Все это привело к тому, что сотрудников стали рассматривать как важнейший ресурс организации, и вызвало к жизни концепцию “человеческого капитала”, то есть средства, направляемые на подготовку сотрудников рассматриваются не как затраты, а как инвестиции.

Процесс организационного развития

Согласно одной из моделей организационного развития, этот процесс состоит из следующих этапов:

1. Признание проблемы. Признание необходимости изменений – основная движущая сила этих изменений. Особенно важно признание проблемы высшим руководством. Очень часто это осуществляется в виде “все идет не так” или “в последнее время что-то разладилось”.

2. Исследование проблемной ситуации. Проблема – любое расхождение между действительным и желаемым состоянием дел. Обнаружить ее можно различными методами: интервью с руководителями и/или с сотрудниками, анкетирование (анонимное или персональное), наблюдение, личный опыт, метод анализа объективных данных (документов).

3. Определение проблем и осознание их как “своих”. Привлечение к процессу выявления проблем тех людей, кого они могут затрагивать. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция “собственности” проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения. Часто руководители пытаются заставить людей решить проблему без того, чтобы люди осознали, что это – их проблема. В результате в лучшем случае люди делают вид, что решают проблему.

4. Выбор главной проблемы и выработка “своего” решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать решение этой проблемы своим решением. Часто люди признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. Если люди, вовлеченные в процесс решения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто не согласен с решением, могут поддержать общее мнение. Иначе возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением⁷, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными.

5. Планирование и внедрение изменений. Когда решение принято и воспринимается всеми как свое, оно должно быть внедрено. При этом нужно найти ответы на ряд вопросов: Что именно нужно изменить (какие процессы, функции и т.п.)? Как это сделать? К какому сроку? Кто за что будет отвечать? Люди, участвовавшие в определении проблемы и выработке решения, оказываются ключевыми фигурами при осуществлении изменений. Почти всегда эти люди вносят свои коррективы в первоначальный вариант решения.

6. Оценка хода процесса и результатов изменений. Очень важно обеспечить информирование участников изменений об оценке их деятельности со стороны руководства. Для этого необходимо предусмотреть критерии оценки и мероприятия по обмену информацией между руководством, теми, кто осуществляет изменения и теми, кого они затрагивают. При этом в центре внимания должны находиться два вопроса: “Какие результаты мы хотим получить?” и “Приносят ли наши действия ожидаемые результаты?”.

Мероприятия, способствующие успеху изменений

Мероприятия, способствующие успеху изменений, во многом являются “зеркальными” по отношению к причинам, вызывающими сопротивление изменениям:

1. Информирование сотрудников о необходимости⁸, целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи. Чтобы добиться доверия, необходимо прежде всего говорить правду⁹. Лучше плохие новости, чем отсутствие новостей. Кроме того, если сотрудники представляют себе цели, ход процесса и (ожидаемые результаты), они в меньшей степени будут воспринимать эти изменения как политические игры.

2. Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов. Даже если запланировано что-то радикальное, планирование изменений поможет получить желаемый результат “шаг за шагом”. Если первые изменения в рамках общего плана успешны, сотрудники обретают уверенность в необходимости программы и поддерживают ее.

3. Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений¹⁰. Это поможет им понять цель и причины перемен и даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести “игру в одни ворота”. Кроме того, это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку.

4. Признание (высшим) руководством существования проблем, необходимости изменений и демонстрация поддержки изменениям с самого начала. Это обеспечивает более серьезное отношение сотрудников к изменениям.

5. Привлечение внешних консультантов. У всех сотрудников организации есть собственные интересы, взгляд каждого более субъективен, у них меньше возможностей посмотреть на процессы со стороны, наконец, они заняты текущими делами.

6. Обучение руководителей организации методам организационного развития. Опытные и пользующиеся авторитетом сотрудники организации могут самостоятельно организовать процесс выявления проблем, поиск решений и осуществление изменений. Это особенно важно для линейных руководителей.

7. Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администрации означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится, а если даже произойдут сокращения, то об этом предупредят заранее и выплатят выходное пособие.

8. Учет привычек и ожиданий сотрудников организации. Желательно учесть, в какой степени предлагаемые изменения вызовут нарушения сложившегося порядка работы сотрудников, неформальных правил поведения, а также к каким последствиям это может привести.