Понятие делегирования

Делегирование – главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, распределение заданий между подчиненными, т.е. “делание работы руками других”. Делегирование позволяет руководителю высвободить время для того, чтобы заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности).

Делегирование – основной метод вертикального разделения труда (т.е. разделения труда между руководителем и подчиненными).

Делегирование успешно только тогда, когда подчиненным вменяются начальником не только обязанности, но и права, необходимые для выполнения этих обязанностей, а также ответственность за выполнение обязанностей. Таким образом, речь идет о делегировании полномочий.

Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность.

Обязанности (функции) сотрудника организации - это те задания (работы), которые должен выполнить сотрудник.

Права сотрудника организации - возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Ответственность сотрудника организации – условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание .

Кроме того, делегировать можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий. Важнейшие из них следующие:

• Знания и/или навыки.

• Время.

• Заинтересованность сотрудника.

Говоря о делегировании полномочий (т.е. обязанности, прав и ответственности), нельзя упускать из виду, что есть два вида ответственности:

1. Управленческая – ответственность руководителя за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи (например, сторонняя организация).

2. Исполнительская - ответственность сотрудника за выполнение только порученной лично ему задачи.

При этом делегируется только исполнительская ответственность, т.е. делегирование не освобождает руководителя от ответственности за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением (то есть всех задач, которые выполняют все его подчиненные). Управленческая ответственность всегда остается за руководителем. “Дальше ответственность сваливать не на кого”,— так было написано на рабочем столе Черчилля.

Структура организации Виды организационных структур

Разделение труда и специализация обусловили появление организаций различных типов и структурных форм.

Выделяют два основных типа организационных структур :

• Механистический,

• Адаптивный.

Механистический (бюрократический) – относительно более “жесткий” тип организационной структуры, характеризуется большим числом формализованных правил (“писаных инструкций”), иерархичностью построения и т.п.

Считается, что этот тип структуры эффективен в устойчивой среде, в которой многие факторы не изменяются со временем и могут прогнозироваться.

Адаптивный (органический) – относительно более “мягкий” тип организационной структуры, характеризуется неформальностью отношений внутри организации¹, большей свободой деятельности сотрудников и т.п.

Считается, что адаптивная структура более эффективна в неустойчивой среде, которая быстро меняется непредсказуемым образом.

Конкретный тип организационной структуры и структурную форму организации выбирают на основании анализа основных факторов, влияющих на деятельность организации, в частности:

• Размер и степень разнообразия деятельности организации,

• Географическое размещение,

• Отношение к организации со стороны руководства и сотрудников организации,

• Динамизм внешней среды,

• Стратегия, реализуемая организацией

Элементы оргструктуры – это должностные позиции. Взаимодействие элементов определяется способами разделения труда и координации работ

Департаментализация - это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком.

В зависимости от того, какой признак берется в качестве основы департаментализации, выделяют четыре ее разновидности.

Типы и виды неформальных организационных структур

Типы структур	Виды структур
Механистические(бюрократические)	Линейные
	Функциональные
	Линейно-штабные
	Линейно-функциональные
	Дивизиональные: Клиентские Региональные Продуктовые
	На основе стратегических бизнес-единиц
	Смешанного типа
	Конгломератные
Органические(адаптивные)	Программно-целевого типа: Проектные Координационные Матричные Бригадные Кросс-функциональные
	Новые организационные структуры: Модульные Венчурные Сетевые Виртуальные Эдхократические Многомерные Партисипативные

Функциональная департаментализация - это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации - иными словами, в рамках ее функциональных подсистем.

Продуктовая департаментализация предполагает группиро­вку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

Географическая департаментализация - это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку - с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности.

Высокая степень делегирования полномочий позволяет упростить структуру, сделать организацию более управляемой, но при этом возрастают риски потери контроля за управлением. Низкая степень делегирования полномочий влечет за собой большую централизацию и, соответственно, контролируе­мость организационной деятельности. С другой стороны, высший менеджер может просто «утонуть» в огромном количестве мелких оперативных вопросов, которые могли бы решить нижестоящие менеджеры.

Общая тенденция в современном менеджменте - все более широкое делегирование полномочий с одновременным усилением косвенных механизмов планирования, учета и контроля, основанных на современных информационных технологиях.

В зависимости от сочетания результатов этих процессов строятся различные типы оргструктур,

Исторически первым сформировался механистический тип ОСП. Бюрократическая орга­низация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Предполагается, что объем полномочий и ответственно­сти, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшает­ся пропорционально его удалению от главного управляющего.

Прообразом современных ОСП иерархического типа являются элементарные ОС, отра­жающие двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприяти­ях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам относят линейные и функциональные ОСП. Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре четко осуще­ствляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, на­деленный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с систе­мой подчинённости и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектирова­нию, производству продукции, и её поставке потребителям. Этот тип характеризуется одномер­ностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Линейная ОС применима только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предпри­ятиях в начальный период их становления. Исключительно линейные связи как основной признак линейной организационной структуры управления обуслав­ливают все ее плюсы и минусы. Департаментализация в ли­нейной организационной структуре управления осуществля­ется путем формирования автономных, самостоятельных и функционально однородных подразделений, не являющихся специализированными в той или иной сфере деятельности. Основными системообразующими связями являются прямые линейные связи типа «руководитель - подчиненный». Достоинствами данного вида организационных струк­тур управления являются:

• четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчи­ненный»;

• в явном виде выраженная ответственность;

• наличие быстрой реакции на прямые управленческие воз­действия;

• относительная простота построения структуры управления;

• высокая степень «прозрачности» деятельности структур­ных единиц.

Среди недостатков можно выделить:

• чрезмерную нагрузку на базовый уровень управления;

• отсутствие вспомогательных подразделений;

• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подраз­делениями;

• высокую зависимость от личных качеств руководителей любого уровня.

Высокая степень централизации при принятии управ­ленческих решений приводит к тому, что ее деятельность ста­новится полностью зависимой от деятельности базового уров­ня управления.

Высшему менеджменту организации это грозит большими перегрузками, т.к. ему необходимо осуществлять оперативное управление, вследствие чего происходит снижение эффек­тивности функционирования организации в целом.

Децентрализация снимает такие проблемы. Однако, при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответ­ственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней ие­рархии. Соответственно такому уровню сложности и напря­женности работы следует применять необходимые инстру­менты мотивации.

Линейные структуры применимы в организациях, в ко­торых отсутствует функциональное разделение управленче­ской деятельности, в т.ч. на малых предприятиях, в отдельных подразделениях крупных предприятий (производственное подразделение, состоящее из бригад).

Следует отметить, что, несмотря на все многообразие типов, видов и разновидностей оргструктур, отраженное во множестве учебников и пособий по менеджменту, все их можно свести в три группы: функциональные, дивизиональные ,проектные и матричные.

Функциональные структуры

,департаменты которых формируются вокруг базовых функций организацииЭти структуры - продукт функциональной департаментализации, то есть в основе подразделений организации лежат определенные функции.

Типичная функциональная структура строится по функциям организации, и в ней выделяются финансовые, производственные, маркетинговые и другие соответствующие подразделения. На нижних уровнях в каждой сфере выделяются так называемые вторичные или производные функциональные подразделения¹

Функциональная ОСП стала первой структурой, подвергшейся научному изучению. Ф. Тейлор и А. Файоль были сторонниками функциональной ОСП. Для функциональной ОСП ха­рактерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко опреде­ленную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управ­ления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В основе функциональной ОС лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Часто сбытовые функции предприятий, а также производственные и финансовые берутся за ос­нову всей ОС. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится груп­пировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Если размер организации или отдела велик, то основные, функциональные от­делы подразделяются на более мелкие функциональные подразделения, чтобы максимально ис­пользовать преимущества специализации.

Логика функциональной формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую при­быльность организации.

Дивизиональная структура