3. Структура системы контроллинга.

Структурно в системе контроллинга можно выделить следующие элементы:

1. Постановка целей, которая включает определение количественных и качественных целей. Выбор критериев, по которым можно определить уровень достижения поставленных целей.

2. Планирование превращает цели предприятия в прогнозы и планы, т.к. стратегический контроллинг предварительно требует анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. В результате анализа разрабатывается стратегия, на основе которой и составляется план. План позволяет оценить: насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь.

3. Управленческий учет, который представляет собой отражение всей хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Он ориентирован на руководителей предприятия и подразделений, чем и отличается от бухгалтерского учёта, который ориентирован на внешних потребителей. Цель управленческого учета – обеспечивать информационные потребности руководителей и осуществлять поддержку принятия управленческих решений.

4. Система информационных потоков – один из важнейших элементов контроллинга. Доказано, что существует минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразна реакция объекта управления на управляющего действием, тем больше необходимо информации. Поэтому чем сложнее о/с, тем сложнее система управления предприятием, тем больше информации требуется для эффективного управления.

Информация, которую предоставляет система контроллинга, должна отвечать таким требованием: релевантность, достоверность, полнота, своевременность, регулярность. При этом значимость различных требований различна.

Релевантными для принятия решения являются те, которые непосредственно связаны с решением; к ним относятся условия, в которых приняты решения, целевые критерии.

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей хозяйственной деятельности.

Мониторинг – отслеживание на предприятии протекающих процессов в режиме реального времени; он включает составление оперативных отчетов за короткое время и сравнение. Проверяется оптимальность поставленных целей в новых условиях, сможет ли предприятие их добиться, если необходимо, – корректируется план и разрабатывается комплекс мероприятий по его реализации.

Контроль – занимается фиксированием уже свершившихся фактов и событий, однако в контроллинге он нацелен на перспективу.

В контроллинге различают также виды контроля:

1. предварительный контроль, включающий контроль целей. При этом проверяется правильность целей, не противоречат ли цели друг другу, насколь-ко объективны количественные критерии, отражающие количественные цели;

2. контроль прогнозов – определяет насколько они обоснованы и помогают ли руководству решать поставленные цели;

3. контроль разрыва между целевыми и прогнозированными значениями;

4. контроль ограничений – определяет какие внешние и внутренние условия мешают предприятию;

5. контроль планов – определяет насколько они оптимальны и не противоречат ли друг другу;

6. бюджетный контроль – контроль за затратами и подразделениями при помощи бюджетов;

7. текущий контроль – включает контроль внешней среды предприятия;

8. заключительный контроль – контроль выполнения планов.

По результатам контроля осуществляется анализ.

Анализ прошлого оценивает, добилось ли предприятие поставленных целей, что ему мешало, каковы сильные и слабые стороны предприятия.

Анализ настоящего определяет, в каком направлении предприятие может осуществлять свою деятельность.

Анализ будущего оценивает:

• может ли предприятие добиться поставленных целей;

• с каким риском оно может это сделать;

• каковы его возможности.

Контроль помогает определить: какие альтернативы есть у предприятия, оценить их с точки зрения поставленных целей как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.