Тема 4. Бюджетирование как инструмент контроллинга.

1. Сущность и цели бюджетирования.

2. Виды бюджетов.

3. Подходы к составлению бюджета.

1. Сущность и цели бюджетирования

Реализация и детализация стратегических планов осуществляется с помощью бюджетирования, которое определяет краткосрочные цели в рамках общей стратегии.

Бюджетирование – это процесс разработки, контроля и анализа финансового плана, с охватом всех сторон деятельности организации, позволяющий сопоставить затраты и результаты на предстоящий год по установленным календарным периодам.

Бюджет (смета) – это план будущих операций преимущественно в стоимостных измерителях. Бюджетным периодом бывает год, квартал, месяц.

Целью бюджетирования является:

- осуществление периодического планирования;

- координация, кооперация, коммуникация;

- обоснование планов;

- создание базы для оценки и контроля выполнения плана;

- мотивация работников для ориентации на достижение конечной цели;

- обеспечение выполнения требований, договоров, контрактов, заказов.

Бюджетирование осуществляется в 2-х направлениях:

1. Подготовка функций бюджетов, т.е. бюджетов подразделений предприятия.

2. Разработка стандартов затрат на производство отдельных видов продукции (работ, услуг).

Взаимосвязь этих направлений проявляется в том, что на основе бюджета всех подразделений составляется сводный бюджет предприятия.

2. Виды бюджетов

В зависимости от назначения различают следующие виды бюджетов:

– финансовые (бюджетный баланс, бюджеты: доходов и расходов, движения денежных средств, инвестиционный);

– операционные бюджеты;

– бюджеты центров ответственности.

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного или главного бюджета.

Сводный бюджет – план деятельности в денежном выражении, характеризующий активы, собственные средства, доходы и расходы, движение денежных средств за определенный период. Главный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий отдельные частные бюджеты и характеризующий информационные потоки для принятия решений и контроля управленческих действий по реализации плана.

Состоит из операционных и финансовых бюджетов.

Операционный бюджет – это совокупность бюджетных расходов и доходов, обеспечивающих разработку отчета по прибыли. К операционному бюджету относятся:

- бюджет продаж;

- бюджет себестоимости реализованной продукции;

- бюджет себестоимости товарной продукции и др.

Финансовый бюджет – это совокупность бюджетных расходов и доходов, отражающих запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия.

Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

1. Доведение до исполнителей основных направлений политики предприятия.

2. Определение ограничивающих факторов.

3. Подготовка бюджета продаж.

4. Предварительное составление операционного и финансового бюджетов.

5. Обсуждение бюджетов с руководителем.

6. Согласование и анализ бюджетов.

7. Утверждение бюджета.

3. Подходы к составлению бюджета.

Существует 2 подхода к бюджетированию:

1. Приростное бюджетирование.

2. Бюджетирование «с нуля».

Приростное бюджетирование – это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При этом подходе фактические показатели за предыдущий период корректируются с учетом ценовой и налоговой политики государства и других факторов.

Преимущество подхода: простота, низкая трудоемкость расчетов.

Недостаток: достигаемые результаты прошлого периода автоматически переносятся на следующий период без анализа эффективности.

Бюджетирование «с нуля» – планирование затрат так, как будто бы деятельность предприятия осуществляется впервые. Это требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для отбора неэффективных операций и определения наиболее выгодных путей использования ресурсов. При таком подходе возникнувшие проблемы решаются как бы заново. Этот подход трудоемкий и требует значительных затрат труда.