- •1. Развитие стратегического менеджмента и планирования (сМиП) в России и сша. Актуальность сМиП для российского бизнеса.
- •2. Основные понятия сМиП:
- •3. Схема деятельности бизнес системы и основная задача сМиП.
- •4. Функциональная модель деятельности бс.
- •5. Два подхода в сМиП:
- •6. Полнота и точность информации при принятии стратегических решений. Совместные частные случаи управления:
- •7. Этапы развития корпоративного планирования и управления.
- •8. Тенденции развития сМиП:
- •9. Структура национального производства:
- •10. Формы интеграции бс:
- •11. Шаблонная схема эволюции организационных структур Чандлера-Грейна.
- •12. Стратегическая структуризация бизнеса: самостоятельная единица бизнеса (себ), стратегическая зона хозяйствования (сзх).
- •13. Критерии выделения себ и формирование корпоративного портфеля.
- •14. Выбор себ и сзх.
- •15. Уровни стратегий и их иерархия.
- •18.Модель состояния бс:понятие состояния, свойства состояния, выбор компонент.
- •19. Сбалансированная система показателей Каплана- Нортона (ссп): связь ссп и состояние бс, Схема ссп, 4 группы элементов.
- •20. Оптимизационный подход в сМиП.
- •22. Построение модели Системы поддержки принятия решений (сппр) на базе принципа управления с прогнозирующей моделью.
- •23. Этапы см и сп. Проблема достижимости.
- •24. Основные процедуры и схема сп.
- •25. Миссия и стратегические цели. Видение при целеполагании.
- •26. Smart-требования к целям:
- •27. Когнитивные карты.
- •28. Подходы к проблеме генерально-целевого планирования (гцп)
- •29. Гцп по эндрюсу: swot-анализ и матрица Эндрюса
- •30. Гцп по Портеру. Модель пяти сил конкуренции.
- •31. Базовые стратегии конкуренции и модель Портмена
- •32. Позиционирование бс
- •33. Позиционирование.
- •34 Позиционирование по модели бкг: матрица бкг ,квадраты матрицы.
- •35. Портфельная и инвестиционная стратегии. Учет динамического фактора «жизненный цикл товара» при выборе стратегии.
- •36.Стратегические анализ вс: стратегические факторы Вси их учёт по Уилсону.
- •37. Микро- и макроокружение бс. Угрозы и возможности.
- •38. Pest анализ и efaSформа.
10. Формы интеграции бс:
Интеграция- это объединение однотипных по производству предприятий с целью либо же более эффективного использования дефицитных ресурсов, либо же с достижением задач, которые они бы не могли достичь по отдельности.
Финансово-промышленная группа. Она объединяет в свой состав промышленные предприятия, научно-исследовательские институты, торговые фирмы, банки, инвестиционные фонды и страховые компании. Основные цели интеграции в ФПГ: 1) Концентрация инвестиций на перспективных и приоритетных направлениях экономики. Ускорение научно-технического прогресса в данной сфере деятельности. 2) Усиление экспортного потенциала и конкурентоспособности. 3) Ускорение прогрессивных структурных изменений. 4) Ускорение перехода от монополии к рыночной экономике. Все эти 4 цели - стратегические.
Производственный союз (предпринимательский союз иногда). Они создаются на базе добровольных кооперативных соглашений и внутри такой интеграции возможна конкуренция.
Кластер. Это объединение нескольких предпринимательских союзов на определенной территории, где им предоставляются определенные льготы и конкурентное преимущество. Внутри кластера невозможна конкуренция, т.к. эта система построена на взаимопомощи.
Виртуальные корпорации. Это сеть независимых компаний (поставщики, производители, заказчики), создаваемые на временной основе и объединенное информационной сетью с целью снижения издержек, расширения рынка и оптимизации потребляемых ресурсов. Внутри виртуальных корпораций на первоначальных этапах возможна конкуренция с целью получения доступа к сырью.
Холдинг. Это наиболее распространенная форма интеграции бизнеса за рубежом и представляет собой компанию, обладающую контролем над некоторым числом других компаний путем владения достаточной частью их акций в капитале (50% и 1 акция). Цели: 1) Повышение качества. 2) Снижение цены. 3) Повышение уровня сервиса. 4) «Контроль» над деятельностью определенных сфер.
11. Шаблонная схема эволюции организационных структур Чандлера-Грейна.
Производственное предприятие во главе с ген. директором имеет следующую организационную структуру(см.рис.1) с заместителем директора по: Материально-техническому снабжению, НИОКРУ и технологической подготовке производства, Производству, Финансовой и плановой работе, Отделу кадров и технического обучения персонала.
Производство БС состоит из 3х сборочно-обрабатывающих цехов, каждый из которых выпускает свой вид ГП (а,б,в) и каждый из которых имеет свой сегмент рынка.
Из-за падающего спроса на продукцию б и в руководством БС было принято решение о его диверсификации с будущим производством продукции б* и в*.
Диверсификация- переход на выпуск новой продукции.
Требуется: Указать какой тип организационной структуры представлен на рисунке 1., Каковы трудности диверсификации и пути их преодоления, Зарисовать новую орг. Структуру, отвечающую условиям диверсификации производства.
Ответы: Это традиционная линейно-функциональная структура, которая может существовать сколько угодно долго за счет наличия в ней четкой специализации труда. В связи с решением о диверсификации производства возникает проблема реструктуризации, т.е. создания новой организационной структуры, которая решается путем перехода к дивизиональным.. Рисунок ГД.