- •Содержание
- •1. Теоретические подходы к понятию компенсаций и льгот
- •1.1. Понятие компенсаций и компенсационной политики
- •1.2.Теоретические разработки в области компенсаций и льгот
- •1.3.История использования и зарубежный опыт применения компенсаций и льгот
- •1.4.Внедрение компенсационного пакета
- •2. Оценка должностей и этапы построения системы компенсаций
- •2.1.Анализ признаков необходимости пересмотра или введения системы компенсаций и льгот
- •Оценка должностей.
- •Определение стоимости должностей на рынке труда
- •Построение структуры зарплаты.
- •2.2.Оценка должностей
- •2.3. Определение стоимости должностей на рынке труда
- •2.4. Политика компании в части оплаты труда
- •2.5. Построение структуры зарплаты
- •3. Базовые компенсации
- •3.1.Понятие базовых компенсаций
- •3.2.Гарантийные выплаты
- •4. Премии и бонусы
- •4.1.Виды премий и бонусов
- •4.2.Системы доплат
- •4.3.Система надбавок
- •4.4. Бонусы
- •4.5. Сток-опционы
- •5. Льготы и условно-материальные компенсации
- •5.1.Понятие льготы и основные способы предоставления льгот
- •5.2.Ретроспектива в управление системой льгот и компенсаций
- •5.3.Формы организации системы льгот и компенсаций
- •5.4.Построение эффективной системы льгот и компенсаций
- •5.5.Характеристика основных льгот
- •6. Развитие персонала как часть системы компенсаций и льгот
- •6.1.Сущность, цели, принципы развития персонала
- •6.2.Обучение как льгота
- •6.3. Методы профессионального обучения
- •6.4.Критерии и методы оценки эффективности обучения
- •Список литературы
- •Интернет-ресурсы
2.4. Политика компании в части оплаты труда
3 этап – Построение политики компании в части оплаты труда (Pay Policy). Для разработки корпоративной политики по оплате труда необходимо учитывать не только стоимость должностей на рынке труда, но и ту стратегию компании, которую она проводит в жизнь. Все существующие компании можно разделить на 3 группы8:
-
Агрессивные, активно завоевывающие рынок.
-
Устоявшиеся, завоевавшие лидерство, стабильные, «ровные» компании, которые не ждут больших подъемов, а действуют на предупреждение падений.
-
Стагнирующие компании, сокращающие персонал, переживающие падение акций, вводящие антикризисные меры управления.
Каждая из этих групп имеет особенную, отличающуюся от другой систему компенсаций. Поэтому для компании, прежде чем разрабатывать корпоративную систему в части оплаты труда, важно понять на какой стадии она находится, найти свое место на рынке оплаты труда. Обычно указанные группы приблизительно придерживаются следующей политики оплаты труда:
-
Агрессивные компании платят сотрудникам столько, сколько платят 25% компаний на рынке.
-
Устоявшиеся компании платят столько же, сколько 50% компаний, представленных на рынке.
-
Стагнирующие компании платят столько же, сколько платят 75% компаний на рынке.
После того как компания определила, на какой стадии развития она находится, выстраивается окончательная система компенсаций в компании.
2.5. Построение структуры зарплаты
Коррекция величины зарплаты (постоянной части)
Необходимо составить список должностей с характерными для них количеством баллов и грейдов в данной компании и сопоставить соответствующие каждой должности уровни заработной платы. Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющих несоответствия.
После проведения корректировок в размере окладов нужно разработать вилки - ступени окладов на каждом грейде.
Шаг 1. Установка средней величины оклада для каждого грейда.
Шаг 2. Разработка вилки окладов для каждого грейда.
Первый вариант. Полученное среднее значение постоянной части зарплаты принимают за медиану для данного грейда, устанавливают 5 вилок (категорий оплаты), указанных в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Вилка окладов
|
Категории |
|
|
5 |
+30% |
|
4 |
+ 15% |
|
3 |
Медиана |
|
2 |
-15% |
|
1 |
-30% |
Вилки окладов предыдущего грейда могут пересекаться с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше оклада руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности. Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника, по компетенциям при условии его результативности. В таком случае необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий оклада.