5.2.Ретроспектива в управление системой льгот и компенсаций

Анализ российской практики за последние 10-15 лет позволяет выделить четыре этапа трансформации системы льгот и компенсаций (социального пакета) как формы вознаграждения сотрудников.

1. Этап «ведомственных» учреждений.

Данная практика была распространена до начала 1990-х гг. на большинстве отечественных предприятий и предполагала обеспечение всех сотрудников медицинским обслуживанием, санаторно-курортным лечением, детскими садами и услугами специализированных учреждений, финансировавшихся за счет предприятия.

2. Этап приватизации предприятий.

Данный этап (начало 1990-х гг.) характеризуется резким снижением затрат организаций на обеспечение социальных льгот и гарантий сотрудникам.

3. Этап «базового социального пакета».

В середине 1990-х гг. появилась заинтересованность частных предпринимателей в привлечении и удержании сотрудников как основного ресурса, за который развернулась конкурентная борьба. Начали вводиться такие элементы социального пакета, как компенсация затрат на питание и программы медицинского страхования.

4. Этап увеличения доли и дифференциации социального пакета.

В условиях конкуренции за персонал — современный этап, начавшийся в 2000-е гг. и характеризующийся повышением уровня затрат компаний на обеспечение социальных льгот и гарантий для персонала и включением социального пакета в общую систему вознаграждения.

Несмотря на очевидный рост затрат на льготы и компенсации сотрудникам, во многих компаниях социальный пакет остается «исторически сложившейся» статьей расходов, наличие которой в какой-то степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.

В современной международной и российской практике управления персоналом сложились два подхода к пониманию функций системы социальных льгот и гарантий:

• Подход первый – социальный пакет как инструмент управления,

• Подход второй – социальный пакет как проявление социальной ответственности компании.

Основное значение в рамках первого подхода придается социальным льготам (бенефитам), предоставляемым работодателем сверх требований законодательства. Социальный пакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, таких как повышение привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров, повышения мотивации и управления производительностью труда, снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте), обеспечения благоприятного социально-психологического климата, формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании.

Такой подход определяет следующие основные условия эффективности социального пакета как инструмента управления персоналом:

- базовый уровень оплаты труда (уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками как достаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли вступить в действие);

- отличие от предложений конкурентов (предоставляемые социальные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от среднестатистического аналогичного предложения на отраслевом или локальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;

- информированность сотрудников (персонал следует широко информировать о существующем в компании социальном пакете, при этом информация должна содержать не только перечень социальных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставления сотрудникам компании);

- ценность социального пакета (предлагаемые бенефиты должны быть важными и значимыми для сотрудников).

Таким образом, в рамках первого подхода формирование социального пакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. При этом социальный пакет (система льгот и компенсаций) выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

В рамках второго подхода предоставление работникам социальных льгот, гарантий и компенсаций рассматривается как одно из направлений общей социальной деятельности компании, направленной на формирование позитивной деловой репутации.

В данном случае персонал компании, наряду с остальными значимыми для деятельности компании группами: акционерами, государством, местными сообществами, потребителями, поставщиками и др. — рассматривается как один из стейкхолдеров. Такой подход предполагает выстраивание с сотрудниками партнерских отношений, направленных на повышение их удовлетворенности деятельностью компании. Акцент в данной ситуации делается на социальное партнерство, соблюдение гражданских и личных прав работников, обеспечение равных возможностей и безопасности, охрану труда и здоровья, социальную защиту.

Управление социальными льготами и гарантиями в рамках этого подхода имеет ряд особенностей: оно осуществляется в рамках целевых социальных программ, персонал активно информируется и вовлекается в процесс принятия решений, происходит формирование публичной отчетности.

Выбор наиболее эффективной системы льгот и компенсаций в компании, на взгляд автора, должна основываться и на принципах первого и второго подхода, то есть, в системе льгот и компенсаций в компании должны присутствовать как и факторы мотивации, так и факторы социальной защищенности для сотрудников.