Глава II. Стратегии создания конкурентных преимуществ

Стратегии конкурентной борьбы – это центральная часть стратегии компании в целом. Они затрагивают не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражают функциональные стратегии, которые отвечают на вопрос о том, как наилучшим образом осуществлять ту или иную деятельность. Стратегии конкурентной борьбы направлены прежде всего на развитие собственных конкурентных преимуществ и превращение их в стабильные и долгосрочные. Выделяют несколько стратегий создания конкурентных преимуществ:

• лидерства в издержках (низкой себестоимости продукции);

• дифференциации продукции;

• фокусирования или сегментации;

• раннего выхода на рынок (первопроходца).

2.1. Стратегия лидерства в издержках

Данная стратегия означает способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты т.е. дешевле. В этом случае основное внимание руководителей направлено на контроль затрат, что является необходимым условием осуществления данной стратегии. При этом качество продукции, уровень сервиса и другие параметры отходят на второй план. Лидерство в издержках – агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов. Стратегия низких издержек особенно успешна в двух случаях:

• когда высока эластичность спроса, т.е. покупатели чувствительны к цене приобретаемого товара. Предприятия, которые будут выпускать продукцию с минимальными издержками, в этих условиях получат значительное конкурентное преимущество. Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам других участников рынка;

• когда выпускается массовая стандартизированная, как правило, дешевая продукция и используются отлаженные каналы сбыта.

Лидерство в издержках требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата существенной доли рынка, использования ресурсосбережения, постоянного контроля накладных расходов и других неизменных издержек. Считается, что компания, добившаяся низких издержек, получает следующие выгоды:

• фирма-лидер может вести наступательную ценовую политику, используя низкие издержки в борьбе за увеличение доли рынка, т.е. реализуется логическая цепочка «низкие издержки → низкие цены → высокий спрос»;

• фирма-лидер лучше защищена от ценового диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность;

• способность фирмы-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер для входа в данную отрасль;

• фирма-лидер с помощью низких цен может оградить рынок от товаров- заменителей.

Однако стратегия лидерства в издержках имеет и определенные риски. Так, технологические новшества конкурентов могут привести к тому, что первенство в эффективности перейдет к ним. Кроме того, конкурирующие предприятия могут скопировать приемы и методы, позволившие добиться экономии, так что фирма лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Часто организация, нацеленная на снижение издержек, недостаточно внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной. Другими словами, излишняя концентрация на снижении издержек делает компанию уязвимой перед новыми технологиями и новыми интересами потребителей в связи с развитием научно-технического прогресса.

Подводя итог, можно сказать, что в ценовой конкуренции выигрывают более эффективные компании. Стратегию лидерства в издержках используют большинство известных фирм.

В качестве примера можно привести норвежскую фирму Ajungilak – производителя туристического снаряжения. Она ведет свою историю с середины XIX века, когда была открыта небольшая текстильная фабрика в Осло. Благодаря стремлению расширяться и агрессивной сбытовой политике в 60-х годах XX века фирма уже объединяла три крупных норвежских фабрики и начала экспортировать свою продукцию в соседние Швецию, Германию и Великобританию.

Далее бизнес развивался как в учебнике по экономике. В начале 70-х годов фирма открыла свое представительство в Великобритании, а через несколько лет приобрела там собственный завод. Примерно через 10 лет Ajungilak открыла представительство в Германии, а затем приобрела шведскую фабрику Nordiska. Покупка европейских производств не только упрощала выход на новые рынки – местные марки автоматически обеспечивали определенную долю рынка, – но и давала доступ к новому опыту и технологиям. В 1999 г. высокие расходы на зарплату заставили Ajungilak полностью вынести производство на завод в Китае – там использовали норвежские технологии. В Норвегии Ajungilak сохранила только отделение дизайна – суровый климат создает прекрасные условия для разработки и тестирования новой продукции. По словам владельцев фирмы, перенос производства позволил изготавливать высококачественные спальные мешки по весьма умеренной цене.