- •Введение
- •Глава I. Содержание финансовой политики фирмы
- •1.1. Стратегия и тактика финансовой политики
- •1.2. Элементы финансовой политики
- •1.3. Финансовая политика и информация
- •1.4. Финансовая политика и бюджетирование
- •1.5. Понятие конкурентного преимущества
- •Глава II. Стратегии создания конкурентных преимуществ
- •2.1. Стратегия лидерства в издержках
- •2.2. Стратегия дифференциации продукции
- •2.3. Стратегия фокусирования или сегментации
- •2.4. Стратегия первопроходца
- •Глава III. Стратегический анализ бизнес-среды
- •3.1. Анализ макроокружения
- •3.2. Анализ непосредственного окружения
- •3.3. Анализ внутренней среды
- •3.4. Swot-анализ
- •Глава IV. Формирование миссии и целей фирмы
- •4.1. Миссия фирмы
- •4.2. Цели фирмы
- •4.3. Порядок установления целей
- •Глава V. Выбор стратегии фирмы
- •5.1. Этапы развития корпоративного планирования
- •5.2. Эталонные стратегии ведения бизнеса
- •5.3. Анализ портфеля бизнесов фирмы
- •Матрица Бостонской консультационной группы
- •Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
- •Глава VI. Стратегии продвижения продукта
- •6.1. Жизненный цикл продукта. Стратегии создания
- •6.2. Конкурентные силы
- •6.3. Позиции фирмы в конкурентной среде
- •Лидер рынка
- •Фирма, бросающая вызов окружению
- •Последователь
- •Знающий свое надлежащее место
- •Глава VII. Принципы разработки и структура финансового плана
- •7.1. Значение и сущность финансового плана
- •7.2. Принципы стратегического финансового планирования
- •7.3. Структура финансового плана
- •Глава VIII. Организация процесса бюджетирования
- •8.1. Моделирование финансовой структуры фирмы
- •8.2. Разработка бюджетного регламента
- •8.3. Координация управления бюджетированием
- •Глава IX. Методические подходы к разработке стратегического бюджета продаж
- •9.1. Оптимизация соотношения между ценой и объемом продаж
- •9.2. Стратегии ценообразования
- •9.3. Факторы и методы ценообразования
- •9.4. Оценка перспективного спроса и объема продаж
- •Глава X. Расчет перспективного порога рентабельности и зоны безопасности фирмы с учетом ее мощности
- •10.1. Понятие маржинального дохода
- •10.2. Расчет порога рентабельности и зоны финансовой безопасности аналитическим методом
- •10.3. Планирование производственной мощности предприятия
- •Глава XI. Подготовка операционных и вспомогательных бюджетов
- •11.1. Операционные бюджеты
- •11.2. Вспомогательные бюджеты
- •Глава XII. Подготовка основных финансовых документов
- •12.1. Бюджет доходов и расходов
- •12.2. Бюджет движения денежных средств
- •12.3. Прогнозный баланс
- •Список литературы
- •Содержание
Последователь
Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако внимательно оберегает свою долю рынка. Важной особенностью ведения бизнеса такой фирмой является то, что она достаточно рентабельна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
Знающий свое надлежащее место
Стратегия конкуренции данных фирм сконцентрирована на поиске и захвате тех рыночных ниш, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами.
Глава VII. Принципы разработки и структура финансового плана
7.1. Значение и сущность финансового плана
Стратегическое финансовое планирование на уровне фирмы позволяет увязать в единое целое все элементы перспективного потенциала предприятия и направить их на достижение поставленных целей с учетом тенденций изменения внешней среды. Значение этой деятельности определяется следующими моментами.
Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также дает возможность лучше понять структуру потребностей, процессы продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.
Во-вторых, он устанавливает всей организации и каждому подразделению конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития фирмы.
В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия.
В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров компании лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.
В-пятых, стратегический план определяет альтернативные действия фирмы на долгосрочный период.
В-шестых, план создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
Таким образом, можно сказать, что стратегический финансовый план – это модель будущего состояния фирмы, система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач, а также требуемые для их выполнения трудовые, материально-технические и финансовые ресурсы. В стратегическом плане должны найти отражение следующие важнейшие стороны деятельности:
-
положение фирмы на рынке;
-
кадровый потенциал;
-
объем спроса и предложения;
-
издержки и уровень цен;
-
производственная мощность;
-
инновационно-инвестиционная деятельность и источники ее финансирования;
-
потребность в материально-технических ресурсах;
-
финансовые результаты.
7.2. Принципы стратегического финансового планирования
Разработка долгосрочных планов предусматривает соблюдение ряда принципов.
1. Принцип сбалансированности планирования предполагает увязку потребностей в ресурсах с их источниками по каждому направлению развития фирмы, соблюдение необходимых пропорций в развитии основного и обеспечивающего производства, производственной и социальной инфраструктуры, в темпах роста расходов на оплату труда и его производительности и т.д. Особое значение в поддержании сбалансированности имеет наличие всевозможных резервов (финансовых, материально-технических, трудовых).
2. Принцип комплексности требует учета совокупного влияния внешней и внутренней среды, зависимости развития фирмы от стадий экономического цикла и достижений в предыдущие периоды, региональных особенностей, увязки планов развития головного предприятия с филиалами и дочерними организациями. Этот принцип требует параллельного решения экономических, социальных, научно-технических и экологических задач.
3. Принцип обоснованности (реальности) планов – это их ориентация на прогнозные расчеты потенциальных потребностей рынка, тенденции его развития, особенности спроса потребителей конкретных сегментов рынка. Реальность планов обеспечивается учетом внутренних возможностей и ресурсов фирмы, сбалансированностью всех разделов и показателей плана.
4. Принцип приоритетности (ведущего звена в планировании) – это подчиненность всех программ и планов стратегическим целям развития фирмы, выделение в каждом разделе плана «главного» показателя, определяющего значения остальных. Например, заданием на производство и сбыт определенного количества изделий обусловлена потребность фирмы в сырье и материалах, производственных рабочих, затратах машинного времени.
5. Принцип непрерывности планирования вытекает из необходимости периодической корректировки установленных заданий в связи с изменениями рыночной среды. Непрерывность планирования можно рассматривать в двух аспектах: информационном и организационном. Информационная непрерывность подразумевает постоянный сбор и анализ информации о состоянии конкретных рынков, конкурентов, новых изобретениях в области техники и технологии. Организационная непрерывность планирования связана с упорядоченностью необходимых корректировок и наличием в любой момент года перспективных планов обязательных для исполнения. Уточнение перспективных планов должно увязываться с завершением очередного текущего планового периода. В современных условиях на российских предприятиях основным плановым периодом считается календарный год. Поэтому корректировку долгосрочных планов (3 – 5-летних) целесообразно проводить после окончания очередного хозяйственного года (в январе – феврале месяце). Схематически эту работу можно представить следующим образом:
6. Принцип многовариантности планирования предусматривает одновременную разработку нескольких вариантов стратегического плана. Рекомендуется рассчитывать три варианта плана: максимальный (оптимистический), основной (базовый) и минимальный (пессимистический). Максимальный вариант исходит из очень хорошей рыночной конъюнктуры, большого спроса на продукцию (услуги) и высоких цен. Соответственно последний вариант готовится из расчета пессимистических оценок рынка.
Многовариантный подход, наличие нескольких «сценариев» развития событий позволяет резко повысить достоверность и обоснованность плановых расчетов, подготовиться к возможному негативному развитию рыночной ситуации, способствует разработке системы раннего предупреждения или ситуационных планов, повышающих финансовую устойчивость фирмы в рыночной среде.
Главное условие успешного использования многовариантности планирования – четкая фиксация точки или момента переключения с нормального плана действий на ситуационный.
7. Принцип «плохой погоды» предусматривает, что по каждому варианту стратегического плана в расчет берется наихудший из возможных «сценариев» развития событий и, как следствие, наименее благоприятные для фирмы значения всех финансовых показателей: минимальная рентабельность, объемы продаж, цены, высокая инфляция, возможность удорожания поставок сырья и комплектующих.
Правильно обосновать планы и выбрать метод плановых расчетов помогает финансовый анализ формирования соответствующих показателей в предплановом периоде. Это не просто констатация сложившегося положения и динамики показателей. Цель анализа: выявить объективный механизм экономического процесса, определить причины сложившихся пропорций, факторы и характер их воздействия на анализируемый предмет, обнаружить резервы и пути повышения эффективности деятельности, оценить качество самих планов и методов их разработки. Анализ предполагает изучение передового опыта хозяйствования на других предприятиях, сравнительную оценку уровня эффективности своей работы на фоне других фирм и среднеотраслевых показателей. В процессе анализа очень важно постоянно наблюдать за состоянием рынка. Информационной базой финансового анализа являются данные статистической отчетности предприятия; бухгалтерского учета, постоянного внутреннего оперативного учета движения товаров, запасов сырья, незавершенного производства и всех видов доходов и расходов; данные выборочного учета, единовременных обследований, периодических специальных мероприятий в виде опросов населения, специалистов и др.