3.3. Анализ внутренней среды

Главная задача анализа внутренней среды – оценить стратегический потенциал фирмы. Этот анализ проводится по следующим направлениям:

• изучение кадрового потенциала (квалификационный и возрастной состав персонала, уровень взаимодействия менеджеров и рядовых сотрудников, т.е. отношения по линии «руководитель – подчиненные», критерии найма и должностного роста персонала, действующая система оценки результатов труда и стимулирования);

• определение рациональности организационных отношений (внутрифирменные коммуникационные процессы; существующая организационная структура; действующие нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности);

• исследование производственного потенциала (научно-технический уровень производства, размер производственных мощностей, степень износа основных фондов, состояние системы снабжения и складского хозяйства, уровень развития научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ);

• изучение уровня развития маркетинга (стратегия продуктов и ценообразования, стратегия продвижения продуктов на рынке, рациональность выбора рынков сбыта и систем распределения);

• определение финансового потенциала (уровень капитализации фирмы, степень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности);

• выяснение информационного потенциала (уровень технических средств информационной системы, обеспеченность информацией о процессах во внешней среде, т.е. качество, полнота и оперативность используемых сведений);

• исследование уровня организационной культуры. Корпоративная культура по определению компании Mc Kinsey, – это система неофициальных правил и норм, которые устанавливают, как сотрудники должны вести себя в различных ситуациях. Иными словами, культура компании – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками фирмы и передаваемых от одного поколения сотрудников к другому.

В результате анализа внутренней среды определяются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

3.4. Swot-анализ

Стратегическое планирование при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Однако можно знать об угрозе, но не иметь сил противостоять ей. С другой стороны, можно представлять об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования, т.е. необходимо учитывать сильные и слабые стороны внутренней среды.

Для совместного изучения внешней и внутренней среды предприятий широко используется SWOT-анализ. Метод SWOT реализуется посредством составления соответствующей матрицы, включающей 8 полей: четыре основных и четыре вспомогательных. Матрица SWOT разрабатывается в три этапа: 1) заполнение вспомогательных полей или инвентаризация параметров внешней и внутренней среды; 2) заполнение основных полей (составление парных комбинаций); 3) выбор стратегий для парных комбинаций, образованных на основных полях. Разработку матрицы SWOT рассмотрим на примере крупного российского предприятия телевизионной промышленности (стр. 46).

Первые два этапа носят технический характер. Их задача выделить и увязать в единое целое отдельные параметры внешней и внутренней среды, а также подготовить основу для выбора стратегий на перспективный период.

В отношении парных комбинаций, сформированных на поле «Сила и возможности», следует разработать стратегию предусматривающую использование сильных сторон фирмы для получения максимальной отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар поля «Слабость и возможности» стратегия строится таким образом, чтобы за счет открывающихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости.

В отношении парных комбинаций поля «Сила и угроза» стратегия должна предполагать использование сильных сторон фирмы для нейтрализации угроз.

Для пар поля «Слабость и угрозы» стратегия должна предусматривать постоянный мониторинг и всемерное ослабление негативных явлений.

В результате построения матрицы SWOT рассматриваемого предприятия на основных полях образовалось 50 парных сочетаний. Наибольшего внимания требуют комбинации, попавшие на поле «Слабость и угрозы». Сочетание отрицательных факторов приводит к мультипликативному эффекту, эффекту умножения неблагоприятных обстоятельств. Здесь присутствуют такие «критические пары», как «зависимость от поставщиков – иностранные конкуренты», «нехватка квалифицированного персонала – быстрое моральное старение продукции», «отсутствие НИОКР – иностранные конкуренты». Эти сочетания ставят под угрозу само существование телевизионной промышленности России.

Поэтому формирование наиболее приемлемых стратегий необходимо начинать с поля СЛУ.

Все факторы поля СЛУ сложились в течение длительного времени и будут действовать в обозримом будущем. Их устранение требует коренной модернизации отечественной электронной промышленности, а значит масштабных инвестиций, которые измеряются сотнями миллионов долларов. В качестве реальной стратегии поведения, по нашему мнению, следует признать взаимовыгодное сотрудничество с ведущими зарубежными производителями телевизионной продукции. Такое партнерство обеспечит приток необходимых инвестиций и передовых технологий на российские предприятия.

Тяжелая ситуация сложилась на поле «Слабость и возможности». Перспективные возможности (наличие новых рынков и рост спроса на телевизоры) не позволяют в полной мере компенсировать отрицательные характеристики внутренней среды. Прослеживается тесная связь негативных факторов с «инвестиционным голодом» последних лет. Преодолеть существующие слабости можно только путем крупных инвестиций и технической модернизации, т.е. стратегия рыночного поведения практически совпадает с полем СЛУ.

Наибольшее количество сочетаний образовалось на поле «Сила и угрозы» (21 пара). Стратегическое положение этих пар несколько благоприятнее ситуации, сложившейся на поле СЛВ. Имеющиеся сильные стороны рассматриваемого предприятия позволяют достаточно эффективно противостоять угрозам внешней среды. Среди них можно выделить такие важные аспекты деятельности, как благоприятный имидж, развитую сбытовую сеть, наличие свободных мощностей, территориальную дифференциацию, приобретение за рубежом комплекта оборудования завода кинескопов.

Наряду с традиционными сочетаниями (например, благоприятный имидж – иностранные конкуренты, свободные мощности – моральное старение продукции, дешевая рабочая сила – низкие доходы потенциальных покупателей) на поле «Сила и угрозы» сформировались необычные пары: широкая сеть сервис-центров – высокие темпы морального старения выпускаемой продукции, территориальная дифференциация производства – низкий уровень доходов потенциальных покупателей. Сервис-центры можно использовать для выполнения технической модернизации ранее изготовленной продукции за умеренную плату, т.е. превращая их из центров расходов в подразделения зарабатывающие доходы. Благодаря территориальной дифференциации производства открывается возможность в полной мере учитывать региональную специфику спроса и оптимально сочетать модельный ряд продукции с покупательной способностью потребителей конкретной области, края, республики.

Наиболее результативные комбинации факторов сложились на поле «Сила и возможности». Имеющиеся сильные стороны предприятия создают благоприятные предпосылки для освоения новых рынков и увеличения объемов продаж. Все сочетания являются традиционными и свидетельствуют о наличии определенного потенциала развития.

Очевидно, что между полями СИВ и СЛУ существует важная взаимосвязь и взаимозависимость: полное использование открывающихся возможностей позволить накапливать финансовые ресурсы для коренной модернизации производства.