Глава 21

Как продавать ритейлерам

Иногда, общаясь с ритейлером, сложно помнить о том, что он - не потреби­тель! Любой ритейлер представляет собой попросту канал для связи с по­требителем, поэтому «продавая» что-то ритейлеру вы продаете коммерческие взаимоотношения, создающие экономическую ценность для бизнес-моделей и поставщика, и ритейлера. Многие поставщики считают, что с ритейлерами, в особенности, крупными, сложно иметь дело. Им кажется, что ритейлеры, обладающие возможностью контролировать доступ к потребителям, ставят их в невыгодные условия. В более сегментированных каналах работать с ри­тейлерами проще, но как мы продемонстрируем позже существуют способы работы даже с самыми крупными розничными сетями, позволяющие создать экономическую ценность и для поставщика, и для ритейлера, фокусируясь на эффективном обслуживании покупателей. Поставщики, пытающиеся играть с ритейлерами в «игру с нулевым результатом» в итоге рискуют потерять до­ступ к рынку или свою прибыль, а иногда и то и другое вместе.

Перед тем, как погрузиться в специфику работы с ритейлерами, полезно еще раз изучить основные элементы предложения для канала, которые мы рассмотрели в разделе «Чего ждет реселлер от поставщика» (глава 17), в осо­бенности, связанные с ростом, прибылью и производительностью. Все изло­женное там применимо и к работе с ритейлерами, и повторное прочтение поз­волит вам получить ценный список тем для размышлений.

Процесс продаж

В продажах всегда имеет смысл понимать вашего контрагента лучше, чем это удается конкурентам. Взаимодействуя с ритейлерами, вам особенно важно

будет понимать их быстро меняющийся мир. Это означает знание основных тенденций и сил в розничном секторе в целом, а также трендов в поведении потребителей, определяющих успех адресованных им предложений, и вы­строенных вокруг этого процесса бизнес-моделей. Ритейлеры сталкиваются сегодня с неизвестными прежде трудностями и (хотя они редко в этом призна­ются) нуждаются в партнерстве со стороны поставщиков для решения возни­кающих перед ними задач. Они больше не могут выигрывать за счет диктата поставщикам своих условий. В данном разделе мы расскажем о нескольких основных факторах, определяющих особенности розничного рынка сегодня, и о том, какое влияние они оказывают на деятельность ритейлеров (а следо­вательно, и о возможностях, появляющихся в этой связи у поставщиков). Вам необходимо определить, какие из этих факторов влияют на поведение ритей­лера, через которого вы хотите проложить свой путь и потребителям, и какие возможности именно для вас они создают. Высшие руководители ведущих ритейлеров осознают необходимость в выстраивании новых уровней парт­нерства с поставщиками. Они ищут поставщиков, способных поднять уровень взаимодействия выше традиционного «купи-продай». Мы продемонстрируем вам различные уровни развития связи между поставщиком и ритейлером, од­нако прежде всего вам следует понять, какие основные проблемы стоят перед ритейлером в наши дни.

Трудности, стоящие перед ритейлерами, и их значение для поставщиков

Многое зависит от того, с какой организацией вы имеете дело в розничном канале, однако практически все ритейлеры испытывают на себе влияние зна­чимых изменений в ожиданиях потребителей: в том, как они тратят деньги, их отношении к покупкам и изменении привычных форм поведения. К тому же на это накладываются общие тенденции развития рынка и ряд важных экономических факторов:

• глобализация и императив роста;

• изменения в процессах потребления;

• смещение спроса от продуктов к услугам;

• развитие предложения со стороны ритейлеров.

Глобализация и стремление к росту

До недавних времен розничный рынок сопротивлялся давлению глобализа­ции, мотивируя это тем, что привычки покупателей в различных странах слиш­ком сильно различаются между собой, не позволяя распространять форматы, применимые в одной стране, на другие. Однако успешные ритейлеры подвер­гли этот тезис сомнению в своем стремлении найти новые источники роста при помощи международной экспансии. К таким ритейлерам относятся: Wal-Mart, вышедший на рынки Европы, Латинской Америки и Азии; Staples и Office Depot, расширяющие свои зарубежные операции; Tesco, работающий на рынках Восточной Европы и Азии; Carrefour, укрепляющий свою позицию в Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. Во многих случаях пока еще рано судить об успешности этих попыток, но их воздействие на местные рынки ока­залось достаточно значимым. Появление международных игроков (или даже угроза их появления) на локальных рынках привело к множеству изменений, в том числе к консолидации местных игроков, формированию союзов и экспери­ментам с деятельностью национальных ритейлеров в других странах. Данная ситуация выявила ряд ограничений, с которыми сталкиваются игроки децен­трализованных рынков, стремящихся предоставить покупателям стабильный опыт покупок во всех местах, где представлен их бренд.

Для большинства успешных ритейлеров домашние рынки являются слишком статичными для удовлетворения потребности в их постоянном рос­те. Основные аргументы в пользу расширения и приобретения новых терри­торий включают в себя:

• давление со стороны акционеров, требующих роста доходов и улучше­ния показателей чистой прибыли за счет эффекта масштаба в области закупок, логистики и других операций;

• наличие финансовых ресурсов - ритейлеры зачастую обладают доста­точными денежными средствами, кроме того, их акции традиционно высоко ценятся на рынках ценных бумаг;

• воспроизводимая формула успеха - ведущие ритейлеры уверены в том, что их бизнес-модели и подходы к развитию продаж могут ока­заться успешными в различных географических регионах;

• глобальная перспектива - глобализация заставила ведущие компании искать не локальные, а глобальные возможности для повышения эф­фективности в области снабжения, продвижения и ценообразования со стороны поставщиков;

• развитие технологий - в наши дни значительно проще создать и под­держивать глобальные информационные системы управления;

• динамика развития бизнеса поставщиков - поставщики потребитель­ских товаров также становятся международными компаниями;

• регионально и глобально управляемые связи между поставщиками и ритейлерам становятся привычным элементом розничной среды.

Глобализация является благом для ритейлеров, способных с ней справить­ся. Помимо обеспечения требуемого роста, она содержит в себе потенциал для укрепления позиций в переговорах с поставщиками. Однако она создала про­блемы многим, даже известным, розничным брендам, и успех в глобальном масштабе для значительного числа игроков может оказаться уделом дале­кого будущего. Даже всесильному Wal-Mart после десяти лет присутствия на рынках Германии и Великобритании с трудом удается поддерживать деятель­ность на этих рынках на столь же высоком уровне, как в США.

Какое значение имеют глобализация и императив роста для поставщиков?

Глобализация делает ведущих ритейлеров еще более влиятельными, и пос­тавщикам следует быть проактивными в развитии отношений с ними, если они хотят сохранить свое положение. Поставщики, способные поделиться сво­ими знаниями и опытом, полученными на региональных рынках, могут стать ценными союзниками для растущих ритейлеров (они могут снизить для них риски, связанные с адаптацией к условиям и требованиями локальных рын­ков). Как поставщики вы должны быть готовы работать с ритейлерами и на национальном, и на региональном, и на глобальном уровнях. Крайне важным становится понимание сути и управление возможными конфликтами между вашими локальными организациями и устоявшимися связями с местными ритейлерами - иногда достаточно сложно убедить местное подразделение в том, чтобы оно тратило больше внимания и ресурсов на компанию, стоящую в списке их местных партнеров на 27-м месте (хотя на глобальном уровне этот партнер может быть вторым для вас по объему продаж). Еще более сложная ситуация возникает, когда ваш ведущий партнер в той или иной стране явля­ется национальным игроком - в этом случае ваша помощь международному партнеру, выходящему на национальный рынок, будет восприниматься им как угроза. Необходимо пересмотреть роли и ответственность в вашей организа­ции для того, чтобы они начали отражать новые связи с ритейлерами. Прежде всего ритейлер хочет показать всему миру, что его действия являются после­довательными. Они ищут поставщиков, способных предложить им последо­вательный сервис, качество и поддержку. Если эти стандарты достигаются, то обе стороны будут вознаграждены возможностью выхода на новые рынки.

Изменения в характере потребления

В настоящее время у потребителей есть больше возможностей для выбора товара и каналов доставки, чем когда-либо ранее. Они имеют в своем распо­ряжении больше качественной и легкодоступной информации для принятия решений о покупке, доступной через традиционные и новые формы средств информации (особенно о качестве продуктов и услуг и ценах). Помимо тради­ционных отраслевых способов коммуникации, мощным информационным ка­налом стало непосредственное общение потребителей между собой — они ре­комендуют те или иные товары и услуги и делятся собственным опытом, осо­бенно, через Интернет (попробуйте набрать в Гугле «Я ненавижу McDonalds* и посмотрите, как много найдется сайтов, посвященных этой теме, и как хо­рошо они организованы). Ритейлеры отслеживают новые предпочтения сре­ди потребителей и стремятся предложить соответствующие товары и услуги. Сталкиваясь с новыми предложениями, их сложностью и разнообразием, по­требители нуждаются в помощи, совете и поддержке со стороны обладателей брендов, которым они доверяют. Даже когда речь заходит об отдельных товар­ных позициях потребители не просто покупают или реагируют на «вещи» - они жаждут нового опыта потребления, а покупка товаров является всего лишь час­тью этого процесса. Все чаще потребители хотят получать дополнительные развлечения в процессе покупки и будут отдавать предпочтение тем ритейле-рам: которые не ограничиваются просто предложением и продажей товаров. Сервисные решения рассматриваются в виде ключа, позволяющего компании получить большую долю в расходах индивидуального потребителя. Для уста­новления связи с потребителями сегодня используются все возможные спосо­бы, начиная с предоставления информации, орагнизации процесса продажи, оказания вспомогательных услуг и заканчивая техническим обслуживанием, заменой оборудования и утилизацией. Идея бренда, адресованного потреби- | телям, остается прежней, но у бренда появляется с ним больше точек сопри-косновения.

Использование информации о потребителях

Достижения в области цифровых технологий помогают розничным продавцам более точно определять предпочтения покупателей. Ритейлеры и поставщи­ки тратят большие деньги на создание баз данных, но лишь немногие из них при этом получают ресурсы, способные в полной мере обрабатывать данные и развивать степень понимания потребителя. Кроме того, ритейлерам прак­тически не удается выстраивать с поставщиками плотное сотрудничество, позволяющее в полной мере пользоваться накопленной информацией. При правильном применении и на базе целенаправленной стратегии технологии управления взаимоотношениями с клиентами (client relationship management, CRM) могут значительно улучшить способность предприятий розничной тор­говли отслеживать все взаимодействия с потребителями (будь то покупки в

магазине, через Интернет или по каталогам) и создавать для них более эф­фективные предложения. Некоторым, пока что немногим, предприятиям роз­ничной торговли удается делать это достаточно хорошо.

Один потребитель - много ролей

В зависимости от своих индивидуальных обстоятельств потребители хотят иметь разнообразные способы получения нужных им продуктов и услуг. Один и тот же потребитель будет вести себя по-разному в зависимости от роли, которую он играет в данный момент * работника, члена семьи, предпринимателя, путе­шественника, охотника за выгодными сделками, импульсного покупателя, ис­кателя удобных решений и так далее. Чтобы доказать справедливость этого ут­верждения, оцените, насколько разную сумму денег вы будете готовы заплатить за бутылку воды при различных обстоятельствах: делая еженедельные покуп­ки для дома (очень низкую цену), обедая в дорогом ресторане (очень высокую), останавливаясь на станции автосервиса (умеренную) или испытывая жажду во время рок-концерта или другого крупного мероприятия (умеренно высокую). Потребители стремятся получить желаемое наиболее удобным для себя образом и именно там, где они находятся в тот или иной момент.

Влияние Интернета

Интернет не заменил и не заменит традиционных розничных каналов про­даж, однако он превратился в важный дополнительный канал, бросающий вызов обычным магазинам и торговле по каталогам. По мере его дальнейшего развития его мощь будет лишь расти. Потребители будут продолжать исполь­зовать и существующие, и новые каналы. Однако Интернет становится край­не мощным инструментом влияния на выбор продуктов и каналов покупки. Доверие к устоявшимся брендам является в данном случае ключевым фак­тором. Лишь немногим ритейлерам, концентрирующимся исключительно на торговле через Интернет, удалось выжить к моменту наступления нынешней эры Web 2.0. На рынках, где розничная торговля через Интернет развивается более активно, существующие розничные бренды (традиционно торговав­шие только в физически существующих магазинах и с помощью каталогов) начинают агрессивно развивать этот канал и делают это куда активнее, чем новые, ориентированные исключительно на торговлю через Интернет ритей­леры. Интернет вполне готов к тому, чтобы стать каналом продаж для това­ров массового спроса, и многие ритейлеры начали активно побуждать своих потребителей пользоваться как онлайновыми, так и традиционными канала­ми в процессе выбора товаров и их покупки.

Что значат изменения в поведении покупателей для поставщиков?

Ритейлерам и их поставщикам необходимо максимально эффективно исполь­зовать общие сильные стороны для того, чтобы предложить рынку более полные решения, объединяющие продукты и услуги. Ни одна из сторон этого процесса не обладает монополией на понимание потребителей, и ни одна из сторон не добьется успеха, действуя в одиночку. По мере того, как поведение потребителей становится все более зависящим от роли, которую они играют в тот или иной момент, возможности удовлетворять разнообразный спрос бу­дут также расширяться - продажи в традиционных магазинах, через каталоги или через Интернет. Ритейлеры предпочитают работать с уже существующи­ми поставщиками, способными обслуживать различные каналы и форматы магазинов, а не искать новых поставщиков. При этом они, разумеется, готовы при необходимости переключиться и на новых поставщиков. Соответственно, крайне важным условием улучшения сотрудничества между ритейлером и поставщиком должно стать объединение имеющейся у них информации, в ре­зультате чего участники смогут более точно определить наиболее прибыль­ные сегменты потребителей, предложить им подходящие продукты и нужные услуги, а также создать розничное предложение, которое повлияет на потре­бительский опыт на разных стадиях - от поиска информации до покупки, вла­дения и даже замены или утилизации.

Ключевой задачей и фактором успеха для инноваций в области ритей-1 ла является помощь потребителям в использовании сложных современных продуктов и услуг - и способность придать им конфигурацию, позволяющую упростить их потребление. Как поставщики, так и сами ритейлеры должны помочь потребителям понять, какие из предложений являются для них на­иболее подходящими. Компания Tesco отлично справляется с этой задачей, загружая в систему списки покупок потребителей из кассовых терминалов (клиенты Tesco пользуются клубными картами, что позволяет определить» какой именно потребитель расплачивается за те или иные товары на кас­се). Соответственно, когда покупатель хочет заказать хлеб через Интернет-магазин Tesco, то сразу же видит первым в списке именно привычный для него бренд и ему не приходится искать нужный ему тип хлеба среди сотен других, доступных в Интернет-магазине.

Поставщики должны соответствовать новым требованиям розничного спроса. Поставщики торгуют не только продуктами, но и имиджем, культу­рой, ценностями и ассоциациями, поддерживающими и улучшающими вос­принимаемые достоинства продукта (в противном случае разве носили бы мы с вами одежду и обувь, на которых имя производителя указано крупны*

ми и бросающимися в глаза буквами?). Конкурентные преимущества в наши дни определяется способностью понять особенности стиля жизни различных категорий потребителей, умением сегментировать их на основании получен­ного знания и предлагать товары и услуги, более точно соответствующие потребностям отдельных сегментов. Поставщикам необходимо строить свои предложения на основании сегментации покупателей в зависимости от осо­бенностей потребления продуктов или услуг, а также на выборе правильных партнеров-ритейлеров, способных донести соответствующие предложения продуктов и услуг до целевой аудитории.

Все более сложной становится работа с брендами. Потребители постоянно ищут бренды, которым можно доверять. И когда выбор становится особенно сложным, именно розничные каналы могут помочь им в поисках. Выступая в качестве поставщика, вы должны понять, каким образом вы можете усилить свой основной бренд с помощью усилий ритейлера и других брендов с тем, чтобы он оказался первым в списке возможных вариантов выбора у предста­вителей целевых сегментов. Именно бренды, принадлежащие как производи­телям, так и ритейлерам, управляют потоком потребителей и уровнем их ло­яльности, а совместный капитал брендов поставщика и ритейлера позволяет делать это еще эффективнее. Отличный пример был продемонстрирован в начале 2000-х годов Dixons Stores (ритейлером) и McAfee (поставщиком). Они сформировали совместную акцию по продвижению компьютерной програм­мы (антивирус плюс осуществление родительского контроля). В рамках этой акции Dixons сообщала потребителям о «программном продукте, который легко установить и которым легко пользоваться». Общая идея коммуника­ции в магазине формулировалась так: «когда мы продаем технологические продукты, то они вполне подходят для обычных семей». Компания McAfee го­ворила о том, что «знает, как защитить компьютеры (и их пользователей) от опасных вирусов, Интернет-порнографии и тому подобного». Очевидно, что для того, чтобы придать предложению должную степень доверия и созвучия интересам целевого рынка, были необходимы обе части маркетинговой ком­муникации.

Движение от продуктов к услугам

Сегодня идея простых продуктов посредством добавления к ним усовершенс-твований и сопутствующих услуг превращается в комплексные решения для определенного стиля жизни. По мере того, как ритейлеры начинают обра­щать внимание на факторы, отличные от самих продуктов и цен, все более значимую роль на рынке начинают играть услуги. В поисках новых источни­ков роста ритейлеры:

• пытаются максимально использовать существующую у них систему мерчандайзинга, связи с потребителями, влияние бренда, а также раз­мер своей компании;

• начинают предлагать потребителям взаимосвязанные продукты, ус­луги и информацию;

• находят новые области, в которых могут применить свои конку­рентные преимущества или по-новому сформулировать свои предло­жения.

Множественные каналы

Успешные ритейлеры используют знание различных каналов дистрибуции и возможности имеющихся у них партнерств и альянсов для создания новых услуг и продуктов. В результате организация-ритейлер становится все бо­лее сложной, в ней возникает все больше зон, управление которыми зависит от поставщиков. К примеру, у Dixons Store Group в настоящее время име­ется несколько различных форматов магазинов (в том числе Currys, Currys. digital, PC World, Dixons Tax Free и The Link), у каждого из которых есть свой собственный метод работы в Интернете. Компания PC World концентрирует свою деятельность в Интернете на работе с компаниями и корпоративны­ми клиентами и, кроме того, является реселлером профессиональных про­дуктов в области телекоммуникаций. Выступая в качестве поставщика, вы должны четко представлять себе, в каких именно каналах вы хотите уви­деть свой продукт, и работать над тем, чтобы ваши маркетинговые инвес­тиции в эти каналы соответствовали вашим собственным целям, а не целям ритейлеров.

Новые конкуренты

Новые конкуренты, так же, как и вы сами, предлагают взаимосвязанные про­дукты и услуги. Банки, коммуникационные компании и средства массовой информации превращаются в конкурентов для ритейлеров в одних направ­лениях и потенциальными партнерами - в других. Традиционные ритейлеры владеют рядом исторически сложившихся преимуществ над новыми конку­рентами, например, более поулярными среди потребителей брендами, инф­раструктурой, репутацией, возникшей в результате успешной деятельности в прошлом, а также долгосрочными и взаимовыгодными отношениями с пос­тавщиками.

Что означает движение от продуктов к услугам для поставщиков?

Поставщикам необходимо стать ближе к потребителям и ритейлерам на всех этапах жизненного цикла продукта, что определяет основные задачи:

• соответствие и дополнение со своей стороны новых навыков, форми­рующихся у ритейлеров;

• обеспечение постоянного потока сообщений, продуктов и услуг;

• установление четких целей по обслуживанию конкретных сегмен­тов;

• формулирование четкого обоснования при выборе того или иного партнера;

• формирование новых навыков, позволяющих эффективно взаимо­действовать с новыми типами розничных продавцов, в том числе ра­ботающих в Интренете;

• перенос процесса управления партнерскими отношениями на более высокий уровень организационной иерархии.

Расширение предложения ритейлеров

Ритейлеры последовательно движутся от товаров к комплексным предложе­ниям, включающим в себя взаимосвязанные продукты и услуги. Все чаще они выходят в смежные области, в которых могут воспользоваться имеющимися у них связями с потребителями, влиянием бренда и продуктов, а также мас­штабами своих операций. Это воспринимается некоторыми всего лишь как продолжение деятельности в области развития розничных орпераций, в то время как другие рассматривают это явление как формирование новых биз­нес-моделей и возможность получать дополнительные доходы и прибыль. На рынке можно встретить множество примеров этой тенденции - продуктовые магазины начинают предлагать финансовые услуги, доставку цветов на до­машний адрес или продажу туристических поездок. Магазины формата «сде­лай сам» (прежде торговавшие досками, инструментами и красками) предла­гают полностью укомплектованные жилые помещения, готовые кухонные и сантехнические комплексы и ландшафты.

В Азии, Латинской Америке, а также Южной и Восточной Европе все большую популярность приобретают торговые комплексы и гипермаркеты, расположенные за чертой города. Если крупные форматы нацеливаются на более полное удовлетворение потребностей потребителей, то небольшие магазины в местах проживания - на немедленное удовлетворение их спон­танных желаний.

Быстро развивающийся цикл жизни технологий и проблема границ

Сегодня ритейлеры более пристально следят за развитием цикла жизни тех­нологий, лежащих в основе продаваемых товаров, и формулируют свои пред­ложения в соответствии с тем, как покупатели воспринимают его. По мере того, как технологии превращаются из экстраординарных в обычные, затра­ты и усилия, направленные на организацию продажи, снижаются. Для прода­жи продуктов, получивших широкое распространение и ставших частью пов­седневной жизни, требуется значительно меньший объем усилий, чем для за­пуска новых технологий на рынок. Ритейлерам необходимо отслеживать эту эволюцию и своевременно и точно адаптировать к ней свои предложения. По мере стандартизации и расширения продаж продукты начинают двигаться по эволюционной цепочке структуры розничной торговли. По мере этого движе­ния высокоспециализированные продукты покидают бутики и специализи­рованные магазины, переходят на полки супермаркетов и прочих форматов магазинов массовой торговли, заканчивая свою жизнь на развалах дискаун-теров (обратите внимание на огромное количество «высокотехнологичных» продуктов в сети Costco - там можно встретить и ноутбуки, и телевизоры с плоским экраном, и цифровые видеокамеры). Ритейлеры, работающие на мас­совом рынке, готовы потеснить специализированные магазины, известные под названием «убийцы категорий», и вернуть себе ранее потерянные терри­тории. (Так, поначалу агрессивный рост компании «Toys'R'Us», достигнутый за счет широкого ассортимента и низких цен, заставил супермаркеты ликви­дировать отделы по продаже детских игрушек, однако проблемы компании в области мерчандаизинга и сопутствующих услуг вынудили ее отступить с территорий, о захвате которых она громогласно заявляла).

Что означает расширение предложения со стороны ритейлеров для поставщиков?

Ключевым фактором успеха в этом вопросе становится выявление иде­ального партнера и проведение взаимной оценки степени соответствия партнеров друг другу со стратегической точки зрения. Деятельность пос­тавщика должна соответствовать стремлению ритейлера развивать новые каналы - как географические, так и концептуальные - и совместно уве­личивать долю рынка и формировать конкурентные преимущества. При выборе приоритетов в работе необходимо оценивать не только объем биз­неса потенциального партнера, но и степень его соответствия вашей кор­поративной стратегии. Развитие розничных форматов требует от поставщи ко в такого представления товаров, который делает их качество, стиль и ценность очевидными с первого взгляда, особенно, когда они выстав­лены в «виртуальных витринах» интернет-магазинов. Ритейлеры ждут от своих партнеров профессиональных и практичных советов в области маркетинга и управления розничной торговлей. Это представляет собой уникальную возможность повысить ценность своих стратегических связей с ритейлерами. Поставщикам необходимо внимательно проанализировать свои ресурсы и оценить, в какой степени они готовы стать стратегичес­ким поставщиком и какие препятствия могут возникнуть при выборе их в качестве стратегического партнера. Награда, ждущая победителей в этом процессе, оправдывает все приложенные усилия.

Управление связями на стратегическом уровне

Учитывая все описанные выше трудности и возможности, открывающиеся в результате развития розничных рынков, вы можете задать себе вопрос - ка­ким образом следует подойти к созданию таких партнерских отношений, ко­торые позволят вам реализовать максимальную выгоду для своего бизнеса. Приведенная ниже схема (разработанная Майклом Уайтом из компании VIA International и Робертом Эбширом из агентства Publicis) позволяет оценить потернциал возможного партнерства и дает рекоммендации по его развитию при взаимодействии с различными типами ритейлеров.

Потенциал для развития стратегической связи с ритейлером во многом зависит от отношения ритейлера к двум фундаментально различным подхо­дам к удовлетворению нужд потребителей:

1. Удовлетворение спроса - в данном случае задача состоит в удовлет­ворении изначально заданного объема спроса рынка на стандартные продукты или услуги. Предполагается, что существует вполне опре­деленный рынок, который должен быть разделен между игроками, а ритейлеры и поставщики конкурируют за долю общего пирога. Ритейлеры и поставщики взаимодействуют друг с другом с целью предложить рынку максимально предпочтительные для него усло­вия. Связи между ритейлером и поставщиком основаны на отдельных сделках, скидках, прибыльности и решении вопросов, связанных с це­почкой поставок. Действия потребителей определяются ценой товара и степенью его доступности; 2. Создание спроса - в рамках этого подхода задача состоит в создании спроса - пирога еще большего размера - за счет предложения индиви­дуализированного набора продуктов и услуг. Основываясь на доско­нальном знании потребителей и их нужд, ритейлеры и поставщики тесно сотрудничают между собой как партнеры, цель которых состо­ит в предложении потребителям благоприятного опыта покупок и владения купленными товарами и услугами. Потребители выступают в роли заинтересованных и активных участников процесса создания новых и обновления существующих продуктов и услуг.

Данный подход определяет четыре типа предложения потребителям со стороны ритейлеров, при этом каждому типу предложения соответствует оп­ределенный тип связи между ритейлером и поставщиком. К этим типам от­носятся: 1) транзакционный, 2) направленный, 3) совместный и 4) стратеги­ческий. Все эти типы связи, различающиеся с точки зрения философии удов­летворения/создания спроса формируют взаимодействия, изображенные на рисунке 21.1.

Каждый тип связей представляет определенный подход к удовлетворе­нию нужд потребителей. Все эти подходы равноправны и не подразумевают какой либо иерархии. Ритейлеры и поставщики самостоятельно решают, ка­кой тип связей является наиболее приемлемым для рыночных условий, в ко­торых они работают, и их видения рынка. Например, успешные результаты применения транзакционной модели не означают необходимости перехода к другим моделям. Однако факторы, влияющие на решение о переходе к другим типам связей и предложений потребителям, во многом определяют те или иные фундаментальные решения о будущем направлении развития рознич-j ной торговли. В то время как большинство связей на розничном рынке в на­стоящее время ориентированы на удовлетворение спроса, описанные выше изменения в поведении потребителей вынуждают многих ритейлеров иссле­довать возможности их бизнес-модели в направлении развития партнерских связей, помогающих создавать спрос. Общее направление развития представ­ляется достаточно очевидным - связи постепенно мигрируют в сторону парт-нерств. Тем не менее, множество ритейлеров в наши дни продолжают оста­ваться ближе к простой модели покупки/продажи. Ниже в таблицах 21.2-21.5 описаны стратегии управления связями между ритейл ерами и поставщиками для каждого из четырех типов ритейлеров.

Очевидно, что возможность выступать в качестве партнера для крупного ритейлера (третий и четвертый уровень модели) будет ограничена лишь не­большим количеством стратегических поставщиков. Этот тип взаимодействия требует значительных инвестиций с обеих сторон и бывает оправдан лишь в случаях, когда речь идет о значительных объемах бизнеса. Точно также оче­видно, что поставщик, сформировавши такое партнерство надолго захлопнет дверь перед своими ближайшими конкурентами и должен будет приложить все усилия, чтобы сохранить такой статус.

На пути развития стратегических отношений могут лежать следующие пре­пятствия: нежелание поставщика признать несоответствие ожиданиям резуль­татов вывода на рынок новой линейки продуктов, которая плохо продается; уверенность поставщика в своем доминирующем положении, которая мешает налаживанию взаимовыгодного сотрудничества, уход с той или другой стороны хорошо работающих сотрудников, которые организуют эффективное взаимо­действие. В случае, если вы находитесь в конкурентных условиях, вам следует внимательно следить за возникновением таких обстоятельств и быть готовыми быстро ими воспользоваться, сделав стратегическое предложение и подкрепив его достаточными инвестициями и ресурсами, подчеркивающими превосходство вашей позиции. Обычно большинство ритейлеров проводит ежегодную оценку эффективности работы своих стратегических партнеров один раз в год, сравни­вая ее с показателями их конкурентов и анализируя способность их поставщиков перейти на новый уровень взаимоотношений. Как поставщик, вы также долж­ны регулярно проводить анализ деятельности основных розничных партнеров и выявлять тенденции их развития или планов развития в ту или иную сторону в рамках модели удовлетворения/создания спроса. Процесс такого движения у крупных ритейлеров может занимать до нескольких лет, и вам следует постоян­но информировать их о сильных сторонах вашего бренда, новых возможностях извлечения совместной выгоды и ваших намерениях относительно развития стратегического партнерства, демонстрируя четкую тенденцию вашего разви­тия, которую им будет невозможно игнорировать.

■ р

Предложение потребителю:	Связь между ритейлером и поставщиком:
уникальное предложение	в соответствии с целевой аудиторией
на основании глубокого
понимания его стиля жизни
Формирование у	Удовлетворение спроса остается движущей
потребителя ощущения	силой, однако достигается с большей
того, что его знают	эффективностью благодаря целевой работе
и понимают	с наиболее прибыльными потребителями
Предложения,	Согласование программ и обмен
соответствующие ролям,	информацией
которые потребитель	Строятся на основе анализа данных
выполняет в своей жизни	потребителей и совместном изучении
Множество точек	различных потребительских сегментов
соприкосновения	Программы, направленные на:
Индивидуализированная	• удержание ценных клиентов,
система сообщения	• повышение доли в расходах потребителей,
информации о продуктах и	• целевая работа с наиболее прибыльными
услугах	потребителями
Программа лояльных	Ключевая фигура:
покупателей	• представитель покупателя/менеджер
Принадлежность	по управлению категорией продктов
сообществу	Основные факторы успеха:
	• использование CRM-технологий
	или информации о потребителях,
	• формирование отношений
	• с потребителями,
	• легкость доступа,
	• доступ ко всей категории

Таблица 21.3 Взаимоотношения между ритейлером и поставщиком на основе работы с целевыми аудиториями

Уровень 3 Предложение потребителю: Связь между ритейлером и поставщиком: совместное предложение ко-маркетинг

Предложение более	Целевая задача - формирование спроса
дорогих и качественных	стимулирование развития новых рынков,
продуктов	например, с помощью совместной рекламы
Программы перекрестных	Тесное сотрудничество, направленное
продаж	на расширение рынка
Безопасность, связанная	• Совместное формирование составляющих
с «брендами, которым	бренда
доверяют»	• осведомленность,
Уверенность в сделанном	• уместность, • близость,
выборе	* новизна,
Создание условий для	• заметность
позитивного опыта при	Сотрудничество приносит больше пользы,
покупке	чем деятельность поодиночке
Повышение полезности	Программы '1+1 = 3'
продукта или услуги	Программы, нацеленные на:
Уместные совместные	• повышение ценности предложения,
предложения уникальных Д	а не только экономию на издержках,
комбинаций товаров и услуг	• повышение капитала бренда за счет
	совместного предложения
	Ключевая фигура:
	• множественные контакты
	Основные факторы успеха:
	• история успешного сотрудничества
	по вопросам развития цепочек поставок,
	• справедливые (согласованные) инвестиции
	обеих сторон и согласие относительно
	условий распределения полученной
	прибыли.
	• интегрированные услуги, представленные
	из единого источника,
	• расширение списка совместно оказываемых
	услуг,
	• эффективная логистика.
	« ясность по вопросам использования
	брендов

Таблица 21.4 Тип взаимоотношений между ритейлером и поставщиком, ориентированный на сотрудничество

Предложение потребителю:	Связь между ритейлером и поставщиком:
улучшение общего	индивидуализированные продукты и услуги
потребительского опыта
Персонализированные	Фокус на создании спроса на основе идеи
продукты и услуги,	совместной деятельности
доступные только	Стратегические партнерства типа совместных
у избранных ритейлеров	предприятий с избранными поставщиками
Единый опыт, связанный	Тесное сотрудничество, направленное
с продажей и	на расширение рынка
обслуживанием	Программы, нацеленные на:
Индивидуализированные	• развитие новых продуктов и услуг,
предложения	• использование множества каналов
Расширенная ценность	доставки,
Уникальные предложения	• минимизацию задержек и препятствий
Формирование	на пути к потребителю
у потребителей	Ключевая фигура:
ощущения того, что бренд	• множественные контакты, в том числе,
соответствует их стилю	правление компаний
жизни, потребностям	Основные факторы успеха:
и мотивации	• детальный анализ жизни целевой
Сопутствующие продукту	аудитории,
услуги	• вовлечение потребителей в создание
Возможность диалога	и развитие предложений для рынка,
с поставщиком и	• проактивный подход к выявлению
ритейлером	и прогнозированию потребностей
Связь с поставщиком/	потребителей,
ритейлером, возникающая	• расширение способов получения прибыли,
и поддерживающаяся через	• интегрированная торговля через Интернет
множество точек контакта

Таблица 21.5 Стратегические связи между ритейлером и поставщиком

Управление взаимодействием с ритейлерами на тактическом уровне

партнХаТлГе ГГ ^{РИТвЙЛерЫ готовы} * построению стратегического

тать исключительно над реализацией возникающих у вас такшШЙ можностеи). Процесс тактического взаимодействия сосредоточен на задаче удовлетворения основных потребностей ритейлера - наличии сильных брен­дов и продуктов, способных привлечь потребителей в магазины, поддержа­нии стабильного набора активно продаваемых и высокоприбыльных продук­тов, а также постоянного притока новых и обновленных продуктов, способ­ных обновить ассортимент ритейлера и позволяющих регулярно привлекать покупателей в магазин.

Работая с ритейлерами на тактическом уровне, вы, в основном, будете об­щаться с мерчандайзерами и сотрудниками, отвечающими за закупки товаров определенной категории. Вы должны быть готовы к эффективной работе с ними, поскольку они не дадут вам второго шанса. Прежде всего вам следует четко понимать свои цели и цену, которую вы готовы заплатить за их дости­жение - это даст вам возможность провести успешные переговоры. Вы долж­ны заблаговременно знать ответы на ряд вопросов, например, таких:

• Какие продуктовые линейки и ассортиментные позиции вы хотите продавать через ритейлера?

• Какую долю прибыли вы готовы отдать ритейлеру (за счет предостав­ления ему скидок) при том или ином уровне розничной цены?

• Где вы хотите размещать свой товар с точки зрения категории и места на полке? В каком количестве зон магазина должен присутствовать ваш товар?

• Для каких продуктов вы бы хотели устанавливать специальные дисп­леи или устраивать демонстрационные дни?

• Сколько вы готовы заплатить за то, чтобы оказаться в наиболее пред­почтительных зонах, за установку специальных дисплеев или за раз­решение на проведение демонстрации в магазинах?

• Какие продукты вы хотите включить в проводимые ритейлером мар­кетинговые программы, каталоги и т.д.? Какие условия или ограни­чения по представлению вашей продукции вы хотите использовать (например, вы можете поставить условием отсутствие информации

о продукте конкурента на одной и той же странице с информацией о вашем продукте)?

• Какая часть ваших продуктов (или продуктовых линеек) будет про­двигаться с помощью промо-акций?

• Какую сумму вы готовы заплатить за включение ваших продуктов в ассортимент, продвигаемый с помощью маркетинговых и промо-про-грамм ритейлера?

• Каким образом товары будут физически доставляться в магазины или центры дистрибуции ритейлера? Какие условия с точки зрения объ­емов и сроков поставок вы можете гарантировать?

• Какие условия платежа со стороны ритейлера были бы для вас прием­лемыми (например, от 90 дней и более)?

• Какой уровень возврата (в случае товаров ненадлежащего качества) вы считаете возможным и сколько вы готовы заплатить ритейлеру за работу с такими продуктами?

• Готовы ли вы принимать обратно непроданные товары и при каких условиях?

После того, как вы ответите на эти вопросы, вам необходимо будет пооб­щаться с сотрудниками ритейлера, отвечающими за закупки, чтобы понять, в чем состоят их задачи, какие ограничения они имеют и каких целей планируют достичь. Обычно это определенные показатели выручки по категории, валовой прибыли, оборачиваемости запасов и совокупного показателя GMROII. Помимо этого, у них могут быть установлены торговые квоты, то есть суммы маркетин­говых фондов, которые они должны получить от поставщиков за использова­ние специальных зон в магазине (таких как торцы стеллажей) и проведение маркетинговых мероприятий. Полномочия сотрудников, отвечающих за закуп­ку товаров, могут различаться в зависимости от ритейлера, на которого они работают. Некоторые из них могут обладать значительными полномочиями в принятии решений относительно широкого круга вопросов, связанных с клю­чевыми показателями деятельности, величиной минимальной прибыли и раз­мером маркетинговых фондов. Вам следует учесть, что чем дальше вы хотите уйти от схемы «отдельных сделок купли продажи», тем важнее развитие связей с сотрудниками организации помимо тех, кто отвечает за закупки. Вы сможете сделать ваше предложение более эффективным, имея хорошее представление о том, как распределяются полномочия внутри организации ритейлера и какие показатели используются им для оценки эффективности операций.

Ритейлеры хорошо понимают, что лишь немногие продукты могут полно­стью отвечать их запросам, поэтому они формируют портфель продуктов, под­разумевая, что одни продукты будут обеспечивать высокий объем денежных поступлений, в то время как другие способствовать повышению прибыльнос­ти. Вы должны понимать, каким критериям выбора соответствествуют ваши продукты, и использовать подходящие аргументы в переговорах с ритейле­ром. Например, обратите его внимание на размер выделенного вами реклам­ного бюджета и объясните, какое влияние это может оказать на рост продаж и оборачиваемость товарных запасов. Еще лучше, если данный ритейлер вклю­чен в ограниченный круг партнеров в рамках рекламной кампании по выводу их на рынок. Это позволит ему выделиться среди остальных (например, пре­вратить ту или иную категорию товаров в причину, по которой покупатели приходят в его магазины), повысив потенциальную возможность получить более высокую прибыль от продажи ваших продуктов. В вашем распоряжении может быть маркетинговое исследование, показывающее, что потребители, покупающие ваш продукт или бренд, в среднем имеют больший размер своей «средней корзины», чем покупатели продукции ваших конкурентов - иными словами, вы помогаете ритейлеру привлечь более прибыльный сегмент пот­ребителей. Сотрудники ритейлера обычно знают, какие именно продукты в их категории будут продаваться лучше всего, поэтому, если вы хотите показать им лучшие способы позиционирования или выкладки вашей продукции, вам следует запастить убедительными доводами. Лучшим критерием истины бу­дет являться проведение пилотных проектов в магазинах, поэтому обсудите с ними возможность их проведения и помогите ритейлеру определить наилуч­шие способы повышения объемов продаж, оборачиваемости и прибыли.

В таблице 21.6 приведен перечень вопросов, на которые вы должны обра­тить особое внимание при проведении презентаций или обсуждений с ритей­лером. Набор вопросов определяется целями, стоящими перед ритейлером, и сравнительной силой вашего бренда.

Важно, чтобы, как поставщик, вы трезво оценили перспективы своего бренда и продукта перед общением с ритейлером. Специалисты по закупкам проницательны и легко замечают, когда вы пытаетесь продать им то, чего нет в действительности. Из-за этого они могут упустить реальные преимущества вашего продукта. Хуже этого может быть лишь ситуация, когда вам все же уда­ется навязать ритейлеру продукты, которые плохо продаются, лишая ритейле­ра прибыли и подрывая доверие к вам. Даже дополнительные скидки, которые вы можете предложить ритейлеру для того, чтобы помочь ему очистить полки (не бывает плохих продуктов, бывают неправильные цены], или готовность за­брать непроданный продукт обратно не всегда полностью компенсируют потери ритейлера, поскольку навязанные продукты не оправдали своего места на пол­ках, и ритейлер потерял ценные дни продаж, когда мог продавать другие, более прибыльные продукты. Пройдет немало времени, прежде чем ритейлер окажет­ся вновь готов рассматривать вашу компанию в качестве партнера-поставщика.

Еще раз напомним, что ритейлер использует матрицу показателей, относитель­но которой он балансирует портфель закупаемых продуктов, и даже товары, ко­торые на первый взгляд могут казаться не заслуживающими своего места на пол­ке, будучи правильно спозиционированными, могут быть приняты ритейлером (рис 21.7, любезно предоставленный Робом Эбширом из агентства Publicis).

Таблица 21.6 Дерево принятия решений - на что обращать внимание ритейлера в различных ситуациях

П ри использовании этой схемы сначала расположите ваш товар относи­тельно вертикальной оси, позволяющей сравнить ваш продукт с продуктами конкурентов с точки зрения воспринимаемых потребителем преимуществ. В самом верху расположены наиболее предпочтительные продукты, не име­ющие однозначных конкурентов при первом появлении на рынке - такие как Viagra или Apple iPod. В середине расположены «паритетные» продукты, то есть продукты, в отношении которых потребители не воспринимают отличий от других аналогичных товаров - например, к таким продуктам относятся различные бренды бумажных полотенец или туалетной бумаги. В самом низу расположены продукты, которые явно воспринимаются более негативно, чем другие продукты в категории - например, простой продукт питания типа кон­сервированных бобов от неизвестного производителя. Обратите внимание на то, что в данном случае речь идет о восприятии, а не реальном положении дел на рынке. Не исключено, что продукт неизвестного производителя явля­ется объективно более хорошим, однако маркетинг конкурентов продукта поставил его в восприятии потребителей на более низкое место.

Давайте предположим, что ваш продукт является уникальным с точки зрения конкурентоспособности. Определите по схеме, какой состав марке­тинговых программ рекомендуется - в данном случае исключительно PR. Вследствие уникальности товара, потребители будут покупать его у лю­бого ритейлера, который имеет его в своем ассортименте. Благодаря этому поставщик имеет возможность выборочно предлагать данный продукт тем ритейлерам, которые предложат наилучшие условия. Нет нужды тратить деньги на рекламу или снабжать ритейлеров маркетинговыми фондами» По мере движения вниз по вертикальной оси, можно заметить, как «тянущие» мероприятия постепенно сменяются «толкающими», и баланс смещается от маркетинга, направленного на потребителей, к программам, направленным на ритейлеров. Всегда, когда ваш продукт превосходит по потребительским качествам конкурентные товары, доля маркетинга, доносящего до покупа­телей его уникальные преимущества, должна быть преобладающей в общем портфеле активностей по продвижению продукта.

Если же ваши продукты являются «паритетными», то не стоит ограничи­ваться рекламой, так как для потребителей они ничем не будут выделяться в общей массе продуктов. Иными словами, создавая спрос на ваши продукты, вы будете также продвигать и конкурентные товары. Наилучший способ дейс­твий в этой ситуации заключается в проведении мероприятий, способствую­щих росту всей категории, а не только вашей доли. По сути, именно в этот мо­мент вам следует переключаться на бонусы ритейлеру за то, чтобы он предо­ставил вашему продукту преимущественное раз вмещение в своих магазинах. Таким образом, потребители, приходящие в магазин, будут изначально гото­вы купить любой продукт из «существующего набора», однако окажут пред­почтение именно вашему продукту благодаря выкладке и мерчандайзингу. В этом случае все еще остается целесообразным проведение маркетинговых активностей, которые будут напоминать потребителям о вашем бренде, в том числе и потому, что ваши конкуренты будут делать то же самое. Некоторые маркетинговые активности могут создавать у потребителей ощущение пре­восходства вашего продукта (даже когда объективно такого преимущества нет) или вызывать у них столь сильные ощущения, что они захотят стать бли­же к бренду - с этим вполне успешно справлялась реклама сигарет, пока не была запрещена. Компания Apple запустила свою первую рекламную кампа­нию iPod через три года после выхода продукта на рынок. Компания почувс­твовала, что ей необходимо освежить ощущения потребителей и сделать их еще ближе ко всей категории - она смогла это сделать, использовав в рекламе классические белые провода, тянущиеся от плеера к наушникам. При выво­де продукта на рынок, он был уникален, и для его продвижения было доста­точно только мероприятий в области PR, однако спустя определенное время на рынке появились аналогичные МРЗ-плееры, и для поддержания успеха потребовался более интенсивный маркетинг.

По мере того, как ваши продукты сдвигаются влево по шкале восприятия покупателей, вам остается вкладывать деньги преимущественно в марке­тинг, стимулирующий действия ритейлера. Для начала речь может идти о «вознаграждении за действия», представляющие собой платежи ритейлерам за выполнение определенных действий или функций, например, выкладке на предпочтительных местах или включении продуктов в промо-программу ма­газина. По мере дальнейшего движения вправо, у вас остается единственный вариант - платить торговым каналам за продажу ваших продуктов, увеличи­вая получаемую ими прибыль. И, наконец, вы можете предложить одному из ритейлеров эксклюзивные условия по продаже вашего продукта. Это позво­лит ритейлеру быть единственным продавцом соответствующего товара на рынке, устанавливая конечную цену и не испытывая ценовой конкуренции со стороны других игроков. Таким образом вы можете эффективно вывести устаревшие продукты с рынка, не создавая конфликта в канале, если вам нуж­но одновременно запустить на рынок новые продукты. Поставщики, которые выводят на рынок новые продукты несколько раз в год, стремятся сначала использовать специализированных игроков, которые обычно не прибегают к ценовой конкуренции и позволяют новым продуктам занять достойное место на рынке. Затеи,яо мере развития цикла жизни продукта, поставщики расши­ряют дистрибуцию, включая в работу ритейлеров с широким ассортиментом. Затем, перед выпуском нового продукта, они смещают продажи старых лине­ек в сети дискаунтеров или предоставляют эксклюзивные права на продажу этого товара одному из ритейлеров.

Продажи в соответствии с сезонными циклами распродаж и периодами массовых закупок ритейлеров

Ритейлеры планируют свою деятельность на 6—12 месяцев вперед в соот­ветствии с динамикой сезонного сроса. Если вы хотите, чтобы ваши продук­ты попали на полки в период новогодних и рождественских продаж, вам не­обходимо представить ритейл еру свои продукты и сезонные маркетинговые акции значительно раньше - с марта по июнь. Годовые результаты работы многих ритейлеров полностью зависят от успеха продаж во время шести-восьми недель перед Рождеством и Новым годом, соответственно, они долж­ны быть уверены в том, что выбрали правильных поставщиков и продукты, способные обеспечить им успех. Именно в это время повышается значение маркетинга, направленного на стимулирование покупателей, поэтому он станет основной темой ваших переговоров. Что вы можете предложить пот­

ребителям для того, чтобы побудить их пойти в магазин? Каким образом вы сможете помочь ритейлеру выделиться в ряду множества других пред­ложений и заполучить внимание покупателей? Вам придется доказывать, что ваши продукты обеспечат ритейлерам максимальную прибыль и объем продаж - только в этом случае вы сможете обеспечить себе лучшие места в магазине (что, в свою очередь, является важнейшим фактором успешных продаж в указанный период). Именно в это время года все бренды будут бороться за внимание потребителей, и цена этого (то есть уровень ваших рекламных расходов) будет в два-четыре раза выше обычной. Если вы пред­ставляете крупный бренд, имеющий значительные бюджеты, этот период будет работать на вас, поскольку вы сможете позволить себе создать объем рекламы, достаточный для привлечения покупателей именно к вашим про­дуктам. Однако для мелких брендов этот период представляет собой не луч­шее время для соревнования. Если это относится к вам, то стоит отложить использование ваших ограниченных бюджетов до тех времен, когда интен­сивность конкурентной борьбы будет несколько ниже, что позволит вашей коммуникации быть более заметной.

Для успешного общения с ритейлера ми нужно хорошо понимать смысл кон­цепции «свободных лимитов» (open-to-buy). «Свободный лимит» представляет собой разницу между запланированными объемами закупок и уже заказанны­ми (к ним относятся товарные запасы на складе, в пути, а также заказанные, но не отгруженные). Иными словами речь идет о денежных средствах, которые ри­тейлер готов потратить дополнительно на приобретение товарных запасов на определенный период. Свободные лимиты могут рассчитываться в денежном выражении или в единицах продукта. Для того, чтобы ритейлер мог извлечь преимущества из специальных условий поставщика или добавить в свой порт­фель новые продукты, некоторые свободные лимиты могут резервироваться за отдельными поставщиками. Это также позволяет ритейлеру своевременно реагировать на изменения спроса и пополнять запасы быстро продаваемых продуктов. Ритейлеры формируют общий план свободных лимитов, а также планы для каждой крупной категории закупаемых ими продуктов.

Свободные лимиты чаще всего выражаются в определенной сумме, находящейся в распоряжении определенного специалиста по закупкам на определенный период времени (речь может идти и об одном месяце, но обычно для этой цели используется квартальный период). Чем быстрее оборачиваются продукты в категории, тем быстрее ритейлеру возвраща­ются деньги и тем выше размер свободного лимита. Менеджеры по закуп­кам несут ответственность за прибыльность продаж соответсвующих про­дуктов. Чем выше прибыль, тем больший размер свободного лимита они могут получить в свое распоряжение. Обычно, величина расходного лими­та повышается по мере продвижения сотрудника к более высоким уровням организационной иерархии.

Контроль за уровнем товарных запасов является ключом к эффективному использованию открытых лимитов, и ритейлерам важно иметь четкое пред­ставление о графике поставок товаров, не допуская ни дефицита, ни чрез­мерного переполнения складов. С этой целью они прогнозируют продажи и заблаговременно определяют, когда им понадобятся финансовые ресурсы. Системы расчета размеров открытых лимитов обычно основаны на опреде­лении потока товаров. Пример такого расчета приведен ниже. Он достаточно прост - к остаткам на конец предыдущего периода добавляются остатки на начало периода, из полученной суммы вычитается величина прогнозируемых продаж. Полученный результат становится остатком на начало следующего периода, и так далее. В таблице 21.8 приведен пример того, как работает эта схема (благодарим за схему Джона Хобсона иэ компании The Planning Factory Limited).

	Период 1	Период 2	Период 3	Период 4	Период 5	Период 6
Прогноз продаж	100	150	200	150	100	100
Длина периода	3	3	3	3	3	3
Необходимый	500	450	350	300	300	300
размер запасов
Запасы на начало	200	500	450	350	300	300
периода
Величина нового	400	100	100	100	100	100
заказа
В процессе заказа	200	100
Заказано, но не	200	0	100	100	100	100
получено
Запасы на конец	500	450	350	300	300	300
периода

©John Hobsan, The Planning Factory

Таблица 21.8 Пример расчета расходного лимита

Таким образом, каждый период зависит от уровня запасов в предыдущем периоде, определяющего размер соответсвующего открытого лимита. Вот как работает эта таблица:

• Прогнозируемые продажи - для работы системы ритейлерам необходи­мо рассчитать продажи, которые произойдут в течение нескольких сле­дующих периодов. Обычно для этого используется финансовый бюджет на весь торговый сезон, который разбивается («или делится на фазы») по периодам или сезонам;

• Длина периода и необходимый размер товарных запасов -показатель длины товарных запасов в периодах времени является крайне важ­ным. Он представляет собой объем товарных запасов, который ритей­лер планирует иметь на складе для того, чтобы обслуживать продажи на протяжении определенного срока («периода»). В простых системах вычисление открытого лимита производится из расчета равномерного движения товара (flat cover). Иными словами, если компании требуется обеспечить товарные запасы для трех периодов продаж, а прогноз про­даж на текущий месяц составляет 100, то величина запасов должна со­ставлять 3*100 или 300. В более сложных системах используется более сложный метод «форвардного расчета» (forward cover). Это означает, что вместо простого умножения данных текущего периода на 3, в системе должно проводиться суммирование прогноза продаж по трем будущим периодам. С учетом сезонных колебаний такой подход может дать сущес­твенно иные результаты. Если прогноз продаж на будущие три периода составляет соответственно 100, 200 и 300, то по методу равномерного расчета величина складских запасов должна составлять 300, а по методу форвардного расчета она составит 600;

• Величина запасов на начало периода - величина складских запасов на на­чало периода есть результат расчета потока за предыдущий период. Для самого первого периода в системе это скорее всего будет оценка размера товарных запасов, возможно на основании исторических данных. Начиная со второго периода, эта величина равна величине запасов на конец пре­дыдущего периода;

• Размер требуемой закупки - рассчитывается как разница между остатка­ми на начало периода и запланированной величиной запасов;

• В процессе заказа - объем товаров, заказанных, но еще не проставленных в соответствующий период;

• Заказано, но не получено - эта величина рассчитывается путем вычета за­казанного объема из необходимого. Важно понимать, что в данном слу­чае речь идет о приемке продукта на склад, а в не о размещении заказа. Соответствующие товары могут быть заказаны в предыдущие периоды, но еще не доставлены (длительность периода поставки определяется со­глашением сторон);

• Величина запасов на конец периода - этот показатель обычно рассчиты­вается как разница между величиной запасов на начало периода и объ­емом продаж в текущий период плюс объем товаров в процессе заказа и товары, заказанные в предыдущие периоды, но еще не доставленные.

В некоторых системах расчет производится без учета товаров, заказан­ных в предыдущие периоды, но не доставленные, и соответственно они показывают только величину надлежащих закупок.

Ни один ритейлер не будет делиться с вами этими расчетами (если только вы не занимаете в рамках своей категории лидирующие позиции), однако за счет понимания сути этой концепции и правильных вопросов относительно динамики движения товаров, вы можете сделать диалог с ритейлером более

эффективным.

Работать ли с ритейл ерами напрямую или воспользоваться услугами оптового канала?

Ритейлеры являются реселлерами, продающими товар конечным потреби­телям, и представляют лишь один из возможных каналов этого уровня. Их доминирование на потребительском рынке превратило их в мощный и тре­бовательный канал, для работы с которым необходимы выделенные профес­сиональные ресурсы. Многие небольшие поставщики не в состоянии обеспе­чивать необходимый уровень инвестиций и вынуждены обращаться к услу­гам оптового канала или вступать в партнерские отношения с компаниями, оказывающими услуги. В результате их возможности повлиять на то, как mi продукт будет представлен в рознице, остаются ограниченными. В таблице 21.9 приведено сравнение трех возможных способов организации взаимо­действия с ритейлерами.

У каждой из приведенных в таблице моделей есть свои преимущества и недостатки, связанные с уникальным характером ресурсов, размером пос­тавщика и типом его продукции. Единственный способ выбрать наиболее подходящую вам модель состоит в детальном анализе общих расходов, свя­занных с продажами и дополнительными услугами, на перспективу развития бизнеса в течение двух-трех лет. Этот период является тем минимальным сроком, который необходим для создания и развития модели дистрибуции. Лишь по окончании этого периода можно принимать решение о дальней­шем развитии.

_{Заключение}

Ритейлеры имеют дело с очень сложной бизнес-моделью. Им необходимо ра­ботать с поставщиками, привлекая потребителей в магазины, зарабатывая на быстро оборачивающихся товарах и снова привлекая покупателей. Трудности, с которыми сталкиваются ритейлеры, создают для поставщиков возможности для создания с ними стратегических партнерств, позволяющих формировать конкурентные преимущества для обеих сторон. Лишь немногие поставщики могут надеяться на то, чтобы достичь такого статуса. Вместе с тем, имея силь­ное коммерческое предложение, многие поставщики могут обеспечить себе эффективный путь на розничный рынок через ритейлеров. Как при наличии, так и при отсутствии стратегического партнерства, поставщики должны трез­во оценвать место своих продуктов в портфеле категорий ритейлера, принимая во внимание их конкурентные преимущества, и быть готовы инвестировать в соответствующие маркетинговые программы, направленные на стимулирова­ние закупок ритейлеров и мотивацию покупателей. Ритейл - это дорогой канал для выхода на рынок, однако его масштабы и покрытие обеспечивают объ­ем и рост, которые могут привести к изменению позиции бренда на рынке. Вашей компании стоит внимательно исследовать этот канал, определить для партнерства наиболее подходящих ритейлеров, которые наилучшим образом способны обслужить потребителей вашего продукта, а затем сформировать эффективное предложение, отвечающее интересам этих ритейлеров. Делая это, вам следует обратить особое внимание на основные задачи ритейлера: привлечение покупателей в магазин, стимулирование покупок самых при­быльных товаров, а затем стимулирование повторного посещения.