Глава 15

Управление оборотным капиталом

Цикл «от наличных к наличным»

Давайте теперь обратимся к бухгалтерскому балансу и посмотрим, насколько хорошо компания XYZ Со. управляет циклом движения «от наличных к налич­ным». Попытаемся определить, сможет ли она выдержать шторм, пока в ее графике продаж не возникнут записи о новых контрактах (дополнительная информация о ключевых показателях, использованных в данном разделе, приведена в главе 6).

В бухгалтерском балансе большинства сервисных компаний крайне мало ак­тивов и пассивов, не включенных в цикл «от наличных к наличным», то есть не являющихся частью оборотного капитала компании. Иногда, достаточно редко, можно встретить и исключения - компания, занимающаяся стабильным бизне­сом по оказанию высокорентабельных услуг, может инвестировать часть своего накопленного капитала в недвижимость (покупку здания, в котором расположен ее офис). Однако это другая бизнес-модель, не имеющая ничего общего с рынком деловых услуг. Более того, можно утверждать, что этот шаг является рискован­ным, так как компания может расти, и ее нынешнего офиса может оказаться не­достаточно. Компания, предоставляющая услуги колл-центра (call-centre), может инвестировать в информационные системы, что позволит ей контролировать ис­ходящие звонки и создавать собственные сценарии для продаж по телефону, но это приведет лишь к незначительным изменениям в ее бухгалтерском балансе. Реальные инвестиции, необходимые для поддержки долгосрочной устойчивости сервисной компании, связаны с формированием достаточного объема оборотных

средств, позволяющего вовремя платить своим сотрудникам и субподрядчикам (а также компенсировать «накладные расходы» поставщиков), а затем выстав­лять счета своим клиентам и ждать оплаты. В хорошо управляемой компании по оказанию услуг объем оборотного капитала является достаточно небольшим по сравнению с компаниями того же размера, торгующими материальными про­дуктами. Однако в плохо управляемых сервисных компаниях объем оборотного капитала может легко вырасти до тех же размеров.

Давайте более внимательно посмотрим на элементы цикла оборотного ка­питала для компании-поставщика услуг, кредит со стороны поставщика, товар­ные запасы и незавершенное производство, а также кредиты, выдаваемые кли­ентам. Эти элементы оборотного капитала идентичны элементам оборотного капитала компаний, торгующих материальными продуктами (о которых мы говорили в главе 6), но с одним существенным отличием, отражаю щи м природу сервисного бизнеса. Цикл начинается с продажи контракта, в котором опреде­ляются такие ключевые положения, как фазы работ, график платежей и условия кредитования. Многие поставщики услуг используют попроектную систему учета, при которой каждому контракту присваивается уникальный номер про­екта или идентификатор, позволяющий правильно учитывать затраты и сум­мы кредитов. После создания номера проекта, на него начинают относиться за­траты времени и прочие расходы, связанные с проделанной работой. Основным элементом расходов по каждому проекту будут являться затраты времени собственных сотрудников компании (на основании табелей учета рабочего времени) и субподрядчиков (на основании либо их собственных табелей, либо выставленных счетов). Большинство сотрудников и субподрядчиков ожидают ежемесячного получения платежей от компании, нанявшей их. Каждый час ра­боты над проектом отражается в составе доходов от продаж и себестоимости в отчете о прибылях и убытках, а также в составе незавершенного производства в бухгалтерском балансе. В зависимости от используемой системы бухгалтер­ского учета, стоимость отработанного времени отражается в величине фонда заработной платы и выставляемых клиентам счетах. Многие поставщики ус­луг используют бухгалтерские правила по учету долгосрочных контрактов для того, чтобы признавать прибыль по мере продвижения работы над проектом, соответственно, незавершенная работа, по которой выставлены счета,учиты~ вается по стандартным ставкам, то есть цене продажи. Обратите внимание, что этот подход достаточно сильно отличается от подхода, принятого в реаль­ном бизнесе, где физические запасы фиксируются по себестоимости. Это один из тех немногих случаев, когда бухгалтеры используют принцип «начисленых расходов» (accruals) (то есть отнесения сделок к соответствующему периоду) в ущерб «принципу занижения оценки» (prudence). Этот метод используют не все поставщики услуг. Некоторые учитывают незавершенные работы по себес­тоимости и признают возникновение прибыли только в момент выставления счетов за работу. С учетом значительной разницы между этими двумя подхо­дами, имеет смысл выяснить, каким образом поставщик услуг отражает неза­вершенные работы в своей отчетности. В согласованный момент времени пос­тавщик услуг выставляет счет потребителю за работы, завершенные к данному моменту, или в согласованных пределах (например, 33% от суммы контракта). Затем он исключает выставленную сумму из объема незавершенной работы, по которой не были выставлены счета, и относит ее к счетам, подлежащим оплате. По окончании согласованного в контракте периода кредитования или в тот мо­мент, когда потребитель решает погасить задолженность, происходит оплата, и поставщик услуг получает соответствующую сумму на свой банковский счет. Примерный цикл «от наличных к наличным» для компании XYZ Со. в текущем году изображен на рисунке 15.1.

Как можно оценить эту ситуацию? Удалось ли XYZ Со. лучше выстроить ра­боту со своим оборотным капиталом? В целом, цикл оборотного капитала те­перь составляет 60 дней или два месяца, что обычно считается средним значе­нием для компаний, оказывающих услуги - часто в обиходе применяется пра­вило «месяц на выставление счета и месяц на сбор денег». В прошлом году этот показатель составлял 98,1 дней, что оценивается как неблагоприятный пока­затель. Если рассматривать ситуацию в контексте реальных событий, то нужно отметить* что если бы компании не удалось сократить цикл своего оборотного капитала, то ей понадобилось бы инвестировать в бизнес еще один миллион долларов (дополнительные 38,1 дней, умноженные на 10 млн. долларов обо­рота). Принимая во внимание, что в настоящее время объем инвестированного в компанию капитала составляет 1,45 млн. долларов, дополнительные инвес­тиции могли бы оказаться достаточно сложным делом. Ни один банк не пре­доставил бы кредит или овердрафт на такую сумму, в особенности, учитывая, что у компании уже имеется задолженность, состоящая из овердрафта и прочих кредитов, на сумму 762000 долларов. Единственным реальным источником требующихся дополнительных средств могли бы стать акционеры... но лишь при условии обеспечения быстрого роста бизнеса компании. Однако столь ра­дикальное финансирование требует времени. Так что XYZ Со. поступила совер­шенно правильно, поработав над тем, чтобы сократить свой цикл оборотного капитала и обеспечить рост без привлечения финансирования.

Как улучшить показатели оборотного капитала

Может ли XYZ Со. еще улучшить качество своего оборотного капитала? Давайте рассмотрим элементы оборотного капитала по отдельности и пос­мотрим, какие для этого существуют возможности.

Срок оплаты кредиторской задолженности (DPO) XYZ Co., связанной с расчетами с сотрудниками и субподрядчиками в конце каждого месяца, со­ставляет 15 дней. Возможно, с поставщиками каких-либо второстепенных услуг можно договориться об увеличении срока оплаты, однако с прочими поставщиками (например, обеспечивающими коммунальные услуги) нельзя портить отношения, и в переговорах с ними позиция компании будет доста­точно слабой. Иногда представляется возможным вести переговоры об уве­личении срока кредитования с субподрядчиками, являющимися компаниями, но часто в роли поставщиков выступают физические лица, которые не могут позволить себе согласиться с предлагаемыми компанией условиями. По всей видимости, у компании нет особенных возможностей по увеличению коли­чества дней оплаты кредиторской задолженности.

Показатель незавершенных работ, выраженный в днях (DIO), состав­ляет у XYZ Со. 30 дней. Это означает, что средняя стоимость контракта (по ко­торому еще не выставлены счета клиентам) сопоставима с оборотом компа­нии за месяц. Можно ли улучшить ситуацию в отношении этого показателя? В данном случае возможны два способа улучшения, зависящие от имеющихся у компании навыков управления и ведения переговоров, а также формулиро­вок подписанных ею контрактов. Если XYZCo. удастся договориться о том, что счета за работу по контрактам будут выставляться в конце каждого месяца, то ей придется прежде всего перестроить свои рабочие процессы. Сразу же по окончании последнего рабочего дня каждого месяца все лица, вовлечен­ные в работу над проектами (как штатные сотрудники, так и субподрядчики), должны направлять для расчета свои табели учета рабочего времени. После изучения табелей соответствующие затраты могут быть добавлены к балансу незавершенных работ по проекту. Сразу же после этого создаются и направля­ются клиентам счета к оплате. Одновременно с этим происходит уменьшение баланса по незавершенным работам, и эта же сумма переносится в счет деби­торской задолженности перед закрытием месяца. Соответственно, на конец каждого месяца счет незавершенных работ будет обнуляться (на практике, баланс обычно не равняется нулю, так как по каждому проекту обычно оста­ются небольшие «хвосты» и нерешенные вопросы). Если же XYZ Со. ие сможет договориться о ежемесячном выставлении счетов, то она может попытаться обезопасить свои позиции за счет выставления счетов по завершении этапов контракта или по согласованному графику.

Вторая стратегия состоит в получении авансового платежа с целью «обеспе­чения ресурсов, необходимых для выполнения контракта» (формулировка мо­жет быть и иной). По сути, эта сумма напоминает страховой депозит, который взимают гостиницы при бронировании номера в горящий сезон, и это действие представляется вполне разумным в случае, если XYZ Со. направляет на работу над проектом ресурсы, находящиеся в дефиците. Подобные авансовые платежи могут составлять любую сумму, на которую только сможет договориться XYZ Co.: если это будет 50% от цены контракта - отлично, 33% будут считаться хорошим результатом, а 20% - вполне неплохим. Основное преимущество таких авансовых платежей состоит в том, что они создают так называемые «отрицательные неза­вершенные работы» (negative inventory), так как клиент производит оплату счета по проекту, над которым еще не началась работа и на который еще не были потра­чены рабочие часы. На практике, бухгалтеры обычно учитывают эти отрицатель­ные балансы на отдельном счете, дают им название «доходы будущих периодов» (income in advance) и учитывают их при расчете кредиторской задолженности. Основная польза таких поступлений заключается в уменьшении цикла оборот­ного капитала на количество дней, соответствующее сумме полученного аванса. Следуя этому принципу, XYZ Со. может в результате переговоров выстроить свой график выставления счетов таким образом, чтобы каждый выставляемый счет являлся, по сути, авансовым, и лишь незначительная доля суммы по контракту выплачивалась по завершении работ. В зависимости от графика работ, некоторые из платежей могут являться авансами, а другие - оплатой по выполнению работ, однако в любом случае выставляемый счет уменьшает величину незавершенных работ так, что баланс на конец месяца будет близок к нулю или даже окажется отрицательным. Подобную ситуацию можно расценивать как удачную попыт­

ку поставщика услуг ускорить свой денежный поток на месяц или даже больше. В таблице 15.2 показано, каким образом различия в обсуждаемых условиях конт­рактов, связанных с платежом, влияют на баланс на конец месяца.

Обратите внимание, как за счет обсуждения графика платежей, указанного в левой нижней части таблицы, компании удалось сократить баланс незавершен­ных работ на конец каждого месяца практически до нуля и даже начать работу с доходами будущих периодов в размере 50 долларов. Этот результат значитель­но лучше с точки зрения оборотного капитала, чем результаты, возникающие вследствие принятой практики, при которой счета могут выставляться лишь против выполненных работ и не чаще раза в месяц. При использовании такого подхода у XYZ Со. возникает значительный потенциал для дальнейшего сокра­щения баланса по незавершенным работам, выраженных в днях. Например, ком­пания может поставить перед собой цель довести этот показатель до 20 дней, а затем попробовать и следующие шаги. Реализация новой стратегии займет некоторое время, кроме того, компания сможет обсуждать более выгодные для себя условия в отношении лишь новых контрактов и проектов. Возможно, XYZ Со. придется несколько снизить свою торговую наценку для обеспечения благопри­ятных условий продажи. Оправданность этого шага будет определяться тем, смо­жет ли компания при этом остаться в пределах лимитов по овердрафтам. Часть потребителей не согласится с предлагаемыми условиями, поэтому XYZ Со. нужно решить, хочет ли она и впредь с ними работать или попытается добавить (в не­явном виде) определенную наценку для этих потребителей с тем, чтобы снизить их отрицательное влияние на свой денежный поток.

Как только счета выставлены потребителям, они становятся частью деби­торской задолженности, a XYZ Со. должна получить их оплату до истечения установленного срока платежа. Вопрос сроков платежа будет подниматься и после подписания контракта, и влиятельные потребители смогут навязать XYZ Со. свои условия по оплате (например, 45 или более дней против уста­новленного в XYZ Со. 30-дневного срока). В настоящее время показатель DSO компании XYZ Со. составляет 45 дней. Он ниже показателя прошлого года, со­ставлявшего 68 дней, что является значительным улучшением. В целом, более сложные услуги проходят более сложный и длительный процесс приемки у компании-потребителя. Это приводит к замедлению платежей. Сравнительно более простые услуги, в силу своего характера, обычно оплачиваются быст­рее. Может ли XYZ Со. улучшить своя показатель DSO, составляющий 45 дней? Возможно, но это зависит от структуры ее клиентской базы. Если она обслу­живает государственный сектор или очень крупных корпоративных клиен­тов, то шансы на улучшение ситуации невелики. Одна из успешных страте­гий, которую мы можем рекомендовать исходя из имеющегося опыта рабо­ты с крупными клиентами - это оплата 80% счетов в течение 15-20 дней с даты выставления, а остальные счета оплачиваются после должной проверки и утверждения. Такая договоренность обычно возможна при условии значи­тельного опыта совместной работы. У потребителя должно создаться поло­жительное восприятие точности и надежности поставщика услуг, как с точки зрения выполнения обязательств по контрактам, так и с точки зрения систе­мы выставления счетов.

Если поступление доходов обеспечивается стандартными сервисными контрактами с фиксированными платежами, то рекомендуется добиваться их ежемесячной оплаты с предоплатой за первые три месяца, что отражает издержки, связанные с первоначальными инвестициями в соответствующий проект. Однако может оказаться сложным включить в контракт пункт о трех­месячной предоплате. В этом пункте часто делается уступка во имя получе­ния контракта или давней истории отношений с клиентом. В совокупности эти авансовые платежи могут обеспечить значительный денежный поток, позволяющий компенсировать снижение прибыльности, присущее подобно­му типу контрактов. В сущности, использование портфельного подхода к пла­нированию доходов компании является мощным стратегическим инструмен­том в руках ее руководства. Это позволяет оптимизировать поступления от контрактов по оказанию стандартных услуг и поддержки, более эффективно использовать ресурсы для исполнения больших контрактов и управлять при­быльностью мелких, но стратегически важных проектов. Однако руковод­ство компании должно удостовериться в том, что обеспечивает наилучшие для себя условия работы по каждому типу источников прибыли. Оно не долж­но расслабляться, пока не заключит все необходимые контракты на нужных условиях.

Из приведенного выше анализа мы можем увидеть, что у XYZ Со. имеется ряд областей, в которых она может улучшить управление оборотным капи­талом и ускорить цикл оборачиваемости капитала (представляющий собой сумму DSO и DIO, за вычетом DPO) с 60 дней в настоящее время до 30-45 дней. Снижение цикла на 15 дней при сохранении прежнего уровня бизнеса поз­волит компании высвободить 410000 долларов (10 млн. долларов выручки умножить на 15 и затем разделить на 365), что, в свою очередь, поможет ей исполнять свои платежные обязательства до тех пор, пока не сформируется портфель новых контрактов. Однако все улучшения, которые мы обсуждали выше, достаточно просто внедрить при обсуждении условий новых контрак­тов, а в отношении существующих контрактов или потребителей эта задача может оказаться несколько более сложной.