Глава 20

Основные показатели работы и их применение

Продажи (или выручка и доходы)

Каждый игрок в ритейле обращает внимание на объем продаж. Главные ис­полнительные директора розничных компаний ожидают увидеть на своем рабочем столе статистику продаж за предыдущий день к 10 часам утра, а то и раньше. Часто данные должны быть разбиты по типам магазинов, геогра­фическому принципу и, возможно, по дате открытия магазина или дате его последнего обновления. В отчеты может включаться статистика продаж с на­чала текущей недели, текущего месяца или года в сравнении с показателями за аналогичный период в прошлом. Все остальные руководители компании в цепи управления уделяют большее внимание показателям в своей зоне от­ветственности.

Давайте изучим показатели двух ритейлеров, Mums' Stores и Dads' Stores, и посмотрим, каким был для них прошедший год (табл. 20.1).

С точки зрения базовых показателей продаж компания Dads' Stores имеет более высокие показатели, чем Mums' Stores - продажи у первой выросли на 20%, а у второй - лишь на 12%.

Однако за этим скрываются интересные различия в стратегиях этих двух ритейлеров:

Средний размер магазина компании Mums' Stores свидетельствует о том, что она позиционирует себя в сегменте магазинов большого формата - свыше 35000 квадратных футов (у компании Dads' Stores этот показатель составля­ет примерно 11О00 квадратных футов). Однако новые магазины сети Mums' Stores имеют меньший размер по сравнению со средним, в результате чего этот показатель на конец года составил 96% от показателя прошлого года. А компания Dads' Stores открыла более крупные магазины - средний размер ее магазина по сравнению с прошлым годом вырос на 3% (рис. 20.2).

Рисунок 20.2 Средний размер магазина

Открытие новых магазинов. Сеть Mums' Stores снижает темпы развития своей сети, сократив этот показатель с 10% в прошлом году до 9% в текущем году, в то время как сеть Dads' Stores демонстрирует стабильные темпы роста сети в 12%.

Объем продаж в расчете на магазин (или производительность магази­на) - по этому показателю сеть Dads' продемонстрировала отличный резуль­тат. Рост составил 7%, что превысило средний показатель, составляющий 3% (рис. 20.3). Результаты Mums' были еще лучше - несмотря на то, что про­изводительность в расчете на магазин выросла всего на 2%, это произошло в условиях снижения среднего размера магазина на 4%. Это отражает тот факт, что размер торговой площади вырос всего на 7% при росте количества магазинов на 9%. Напротив, магазины Dads' увеличили торговую площадь на 13%, что примерно соответствует приросту количества ее магазинов, со­ставившему 12%.

Рисунок 20.3 Продажи в расчете на магазин :

Объем продаж на квадратный метр (или производительность торговой площади) - именно за счет улучшения этого показателя магазины компании Mums' смогли улучшить свой показатель производительности (о которых мы говорили выше). Производительность магазинов сети смогла вырасти на 6%, в то время как тот же показатель магазинов Dads' составил всего 4% (рис. 20.4). С точки зрения годовой динамики это улучшение производительности представляется впечатляющим, особенно учитывая большой формат магази­нов сети.

Рисунок 20.4 Продажи на квадратный метр

Продажи в аналогичных (сопоставимых) магазинах - к ним относятся продажи в магазинах, открытых не менее года назад. Так как каждому ново­му магазину нужно определенное время для того, чтобы нарастить обороты, аналитики часто применяют этот показатель для создания своего рода филь­тра и исключения искажений, связанных с особенностями первоначального периода работы магазина после его открытия. Иногда этот показатель назы­вают Comps. Можно легко увидеть, что Dads' продемонстрировала отличные показатели в своих старых магазинах и обеспечила поразительные 17% при­роста продаж. Магазины Mums' также показали неплохие результаты - при­рост Comps составил 8%.

Подведем итог. Компания Mums' увеличила свой портфель магазинов на 9%, однако, поскольку вновь открываемые магазины имели меньшую пло­щадь, компании удалось увеличить общий объем торговых площадей всего на 7%. В новых магазинах наблюдалось небольшое снижение производитель­ности продаж (производительность в них выросла всего на 6%, в то время как в ранее открытых магазинах этот показатель составил 8%). Следуя стратегии развития, последовательно открывая магазины небольшого формата, компа­ния Mums' увеличила объем продаж на 12%.

Компания Dads' проводила несколько более агрессивную политику раз­вития бизнеса, расширив свой портфель магазинов на 12% и увеличив их среднюю площадь на 13%, а производительность на 7%. При этом динамика показателей новых магазинов отрицательно сказалась на общем уровне по­казателей - производительность снизилась на 17%. Комбинация увеличения количества магазинов и продаж в расчете на магазин привела к росту продаж на 20%. По мере того, как эти новые магазины будут набирать обороты, они станут источником роста продаж в будущем.

Кроме перечисленных показателей, крупный ритейлер с широкой сетью магазинов должен следить за показателем плотность магазинов, выражае­мый в количестве магазинов на тысячу жителей. К примеру, на рынке с 55 млн. жителей и 1050 магазинами ритейлера показатель плотности составит

1 магазин на 52000 человек (55 млн./1050). Применение этого показателя в отношении отдельных секторов рынка позволяет компаниям выявить регио­ны, в которых возможно открытие новых магазинов. К примеру, в некоторых городах плотность может составлять 1 магазин на 25000 жителей, а в других этот же показатель составит 1 на 200000, что четко показывает, в каких го­родах имеет смысл открывать дополнительные магазины (если только де­мографический профиль жителей не является крайне непривлекательным). Этот показатель часто используется для управления развитием франчайзин-говых систем, в том числе в качестве аргумента для партнеров, что открытие нового магазина не будет угрожать положению уже существующих. На зре­лых рынках некоторые рестораны быстрого обслуживания смогли добиться показателя плотности торговых точек, равного 1 магазину (или ресторану) на 10000 человек. Для универсальных магазинов достижение плотности на 100000 человек должно служить сигналом об опасности насыщения рынка. Крупные магазины определяются более низкой плотностью сети и частой по­сещаемостью.

Деятельность почти всех ритейлеров в той или иной степени подвержена влиянию фактора сезонности, не в последнюю очередь благодаря тому, что они используют периоды сезонных колебаний спроса для активного продвижения I продуктов, приурочивая к этому обновление офомления магазинов, маркетин­говые программы, привлекая тем самым покупателей и стимулируя покупки. К типичным сезонам активной деятельности относятся Рождество/Новый год (декабрь), начало учебного года (сентябрь), сезон отпусков (июль/август в се­верном полушарии), а также ряд искусственно создаваемых периодов распро­даж, необходимых для очистки складов и обычно проходящих два раза в год (январь, август). Таблица 20.5 показывает степень зависимости различных ти­пов ритейлеров от фактора сезональности в четвертом календарном квартале.

Данные этой таблицы вряд ли способны кого-то удивить. Не менее 39% продаж в ювелирных магазинах приходится на квартал (Рождество/Новый год). Торговля строительными материалами и автомобилями имеет наимень­шую интенсивность в этот период и составляет лишь 23% от годового объ­ема продаж. Очевидно, что для корректного представления работы ритейле­ра необходимо использовать сравнение динамики квартальных и месячных продаж с аналогичным периодом прошлого года с учетом сезональности. Некоторые ритейлеры обращают внимание на день недели, на который при­ходится Рождество в том или ином году, так как при совпадении Рождества с субботой объем продаж может вырасти (примерно на объем продаж одного-двух дней) по сравнению с другим годом.

I

Прибыльность

Прибыль относится к части «зарабатывать» в модели «оборачивать и зара­батывать», и ритейлеры используют различные термины для ее определе­ния: так же как и показатель наценки. Часто этим двум терминам прида­ется одинаковое значение, хотя они имеют существенно различный смысл. Давайте начнем с определения разницы между валовой прибылью и на­ценкой (рис. 20.6).

Например, наценка для предмета одежды, купленного у поставщика за 80 долларов и проданного потребителю за 160 долларов, наценка будет состав­лять 100%, а валовая прибыль - 50% процентов. Из этого следует, насколько важно четко понимать, о каком показателе (прибыльности или наценке) мы говорим, анализируя деятельность компании.

Рисунок 20.6 Валовая прибыль и наценка (в %).

Ритейлеры во многих товарных сегментах принимают решение о покупке за много месяцев до того, как продукт поступит в магазин и будет предложен пот­ребителям. Решение принимается, когда поставщики демонстрируют им новые линейки продуктов, обсуждают с ритейлерами объемы закупок, цены, а также минимальные размеры партий, нормы пополнения (то есть уровни, при кото­рых согласованные партии будут поставляться в магазины) и объемы поставок, при которых будут предоставляться дополнительные скидки к цене. В ходе пе­реговоров ритейлер и поставщик обсуждают возможную розничную цену (street price), по которой покупатели будут готовы купить товар. Разумеется, реальная розничная цена зависит исключительно от решения самого ритейлера, однако поставщику придется поработать над тем, чтобы привести свои издержки в со­ответствие с ожидаемым уровнем розничной цены и валовой прибыли ритей­лера. В большинстве стран законодательные нормы позволяют рекомендовать розничные цены ритейлеру. В некоторых категориях (таких как торговля элект­ротоварами) поставщики определяют уровень цен и формируют спецификацию товара в соответствии с ним. На момент достижения соглашения о покупке то­

вара, ритейлер имеет представление о прибыльности этой операции. Но к тому времени, когда продукт поступает в магазин, многое может измениться:

• ритейлеры-конкуренты могут продавать товар в убыток с целью при­влечения покупателей и рекламировать низкую цену;

• появление более качественных или популярных продкутов из той же категории может снизить цену, которую рынок готов платить за дан­ный товар;

• продукт может просто плохо продаваться, что вынудит ритейлера снизить его разничную цену, чтобы расчистить полки;

• продукт может оказаться в дефиците, что даст возможность ритейле­ру повысить наценку и повысить свою прибыльность.

Эффект этих и многих других факторов приведет к тому, что ритейлер, скорее всего, получит при продаже продукта валовую прибыль, отличающу­юся от запланированной при заключении контракта. Фактическая прибыль­ность часто имеет второе название - достигнутая прибыльность (achieved margin). Обратите внимание, что при расчете этих двух показателей исполь­зуются различные числители и знаменатели (рис. 20.7).

Рисунок 20.7 Прибыльность при покупке и достигнутая прибыльность, %

К примеру, ритейлер соглашается разместить в магазине новый продукт с ожидаемой розничной ценой 99 долларов. Он покупает продукт у поставщика по 80 долларов. После поставки товара в магазины, ритейлер вынужден прода­вать его по цене, на 1% меньшей, чем ожидаемая розничная цена. Давайте пос­мотрим, какой эффект окажет данное положение дел на бизнес-модель ритей­лера. Для начала определим реальную розничную цену, которая составит 98,01 доллара (ожидаемая розничная цена 99 долларов минус 1%). Таким образом:

• прибыльность при покупке - (99 - 80)/99 = 19,19%;

• достигнутая прибыльность - (98,01 - 80)/98,01 = 18,37%;

• снижение величины прибыльности - (19,19 -18,37)/19,19 = 4,27%.

Соответственно, за счет снижения розничной цены на 1% валовая при­быль ритейлера снижается на 4,27%. Влияние подобного эффекта на при­быльность является одной из причин, по которым крупные розничные сети крайне редко разрешают руководству отдельных магазинов снижать цены или предлагать потребителям специальные скидки. Горький опыт научил их, что контроль цен является ключом к контролю прибыльности.

Что может сделать ритейлер для управления прибыльностью и ее повы­шения? Валовая прибыль часто определяется как стратегическими решения­ми ритейлера относительно своего основного предложения, так и тактичес­кими решениями, принимаемыми ежедневно в целях обеспечения эффектив­ной конкуренции в условиях жесткого конкурентного окружения. Перечень основных рычагов или решений, находящихся в распоряжении ритейлера, желающего управлять своей прибыльностью, приводится в таблице 20.8. Чем крупнее и сильнее ритейлер, тем легче ему продвигать эти решения за счет сотрудничества и поддержки со стороны поставщиков. К примеру, крупный ритейлер с большим количество магазинов, работающий в области электро­ники, может быть эксклюзивным продавцом определенных моделей или даже брендов, что не даст потребителям возможности сравнивать предложения по разным ритейлерам: сеть Dixons Shops Group в Великобритании на протяже­нии некоторого периода была эксклюзивным продавцом бренда Compaq ком­пании Hewlett-Packard; а фирмы Sony, Panasonic, Electrolux и прочие предлага­ют для каждого из своих основных ритейлеров ряд уникальных моделей. -

Точно также на прибыльность влияет маркетинг - ритейлеры стремятся получить у поставщиков возможность участвовать в уникальных маркетин­говых мероприятиях, которые направляют поток покупателей только в их торговую сеть. Такого рода программы имеют высокие издержки, и произво­дители предлагают их только своим ведущим дистрибьюторам, которые в со­стоянии обеспечить объемы продаж, оправдывающие эти издержки.

Более мелкие ритейлеры не могут рассчитывать на выделенную марке­тинговую поддержку поставщиков. Они могут воспользоваться только общи­ми программами продвижения продуктов, которые поставщик реализует во всей сети розничных продавцов. Например, речь может идти о получении мо­розильных камер для определенных сортов мороженого или холодильниках для хранения охлажденных напитков, которые будут украшены логотипами и слоганами поставщика (даже эти акции позволяют ритейлеру снизить изде­ржки и поднять свою прибыльность).

Как мы уже упоминали в главе 19, ритейлеру необходимо вести бизнес та­ким образом, чтобы его обороты и прибыльность оправдывали достаточно высокие постоянные издержки и обеспечивали удовлетворительные показа­тели чистой прибыли. Существуют и другие факторы, которые ритейлер дол­жен принимать во внимание для улучшения этого показателя (табл. 20.9).

Изменение значительного числа указанных выше элементов затрат за­труднительно, поскольку за ними стоят серьезные инвестиционные обяза­тельства, которые могут требовать несколько лет для их экономического оправдания. По этой причине, прежде чем сделать дорогостоящие инвести­ции, крупные ритейлеры внедряют пилотные проекты в разных частях рын­ка, чтобы уменьшить риск ошибок, исправление которых может потребовать много денег или времени, или и того и другого.

Прямые издержки по продукту и прямая прибыльность

по продукту

Более крупные и опытные ритейлеры знают, что два продукта с одинаковой величиной валовой прибыли могут вносить разный вклад в формирование

чистой прибыли по ряду разнообразных причин:

• физические характеристики, такие как размеры, вес и хрупкость;

• оборачиваемость товарных запасов;

• риск хищения или естественной убыли;

• точность поставок и выставления счетов со стороны поставщиков

продуктов.

Эти характеристики влияют на величину так называемых прямых издержек по продукту (Direct Product Costs - DPC). Ритейлеры рассчитывают, что поставщики смогут компенсировать величину некоторых расходов, связанных с перечисленны­ми факторами путем предоставления средств для покрытия маркетинговых рас­ходов и издержек дистрибуции. Чистая величина прямых издержек по продукту вычитается из величины валовой прибыли (и наоборот, к ней добавляются суммы скидок поставщиков (supplier rebates), в результате чего рассчитывается прямая прибыльность по продукту (Direct Product Profitability - DPP ) (рис 20.10).

Ниже приведен пример работы этой схемы на практике. В таблице 20.11 представлена часть продуктового портфеля товаров, предлагаемых в ма­газине электронники. Из этого примера можно увидеть, что два продукта, формирующих одинаковую величину средней валовой прибыли в зависи­мости от своих физических характеристик, могут давать различные показа­тели прямой прибыльности (DPP). Небольшие и дорогостоящие позиции, такие как цифровые камеры (которые могут быть размещены на вертикальном дисп­лее, вмещающем от 20 до 30 моделей и занимающем всего 0,3-0,4 кв. м площа­ди магазина), могут давать высокую прибыль на единицу площади. Точно также они занимают мало места на всех участках цепочки поставок или на складе. Возможно, их единственный недостаток связан с необходимостью обеспечения безопасности против краж (они могут казаться легкой и при­

влекательной добычей для воров), что несколько увеличивает связанные с ними затраты. Обратите также внимание на то, как меняются местами на­стольные компьютеры и ноутбуки при оценке DPP против соответствующей им величины валовой прибыли - ноутбуки занимают меньше места, меньше весят и, кроме того, покупатели ноутбуков обычно лучше знают, что именно им требуется, соответственно им можно уделять меньше внимания персона­ла. О чем это говорит? Какую модель выкладки вы, как ритейлер, выберете для размещения своих товаров - основанную на валовой прибыли или ОРР? Когда вы в следующий раз окажетесь в компьютерном магазине, обратите внимание на полки - вы увидите, что на них стоит примерно в два раз боль­ше ноутбуков, чем настольных компьютеров!

Ритейлеры, применяющие метод DPP для планирования ассортимента магазина в целом и внутри отдельных категорий, выстраивают баланс меж­ду продуктовыми линейками и продуктами, позволяющий оптимизировать бизнес-модель в соответствии с матрицей, приведенной на рисунке 20.12. Ритейлер должен обеспечить целостность внутри продуктовой категории (так, компьютерный магазин должен иметь достаточное количество персональных компьютеров), поэтому его решения в области выкладки и ранжирования бу­дут основываться не только на DPP продуктов и объемах возможных продаж.

Он будет, вне всякого сомнения, оказывать давление на поставщиков с целью решения проблемы с менее продающимися товарами и адаптации маркетинго­вых программ и промо-акций с действиями в различных квадратах.

Помимо характеристик продукта, некоторые ритейлеры учитывают при расчете этого показателя весовые коэффициенты поставщиков, чтобы надле­жащим образом отразить издержки работы с ними. К примеру, крупный бренд занимающийся активной рекламной деятельностью и направляющий поток потребителей во все магазины, торгующие его продукцией, получит больший вес (то есть более высокое значение DPP) по сравнению с небольшим брендом, который ожидает, что ритейлер будет самостоятельно продвигать его товар. Другие факторы, влияющие на коэффициент поставщиков, могут быть связа­ны с особенностями процесса поставки продукции, кредитными условиями, и, конечно, величиной бонусов, выплачиваемых поставщиком для того, чтобы его продукт выставлялся на специальные дисплеи во время промо-акций и тд.

Рисунок 20.13 Оборачиваемость а днях (DIO)

Оборачиваемость и производительность

Оборачиваемость товарных запасов олицетворяет элемент «оборот» в форму* ле «прибыль и оборот». Существует несколько способов расчета этого показа­теля, при помощи которых ритейлеры измеряют степень влияния динамики продаж продукта на важнейшие элементы их бизнес-модели.

Давайте начнем с основных показателей, определяющих, как быстро происходит оборачиваемость складских запасов ритейлера - оборачивае­мость в днях и оборачиваемость за период времени. Время, которое товар проводит в составе складских запасов, называется оборачиваемостью в днях (days in inventory, DI0). Расчет этого показателя приведен на рисунке 20.13.

Обратите внимание, что для расчета показателей, связанных с товарными запасами, используется себестоимость продукта (мы не используем цену про­дажи, так как в нее включен элемент прибыли, что исказит наши расчеты). Для ритейлера MN0 (о котором мы говорили в главе 19) оборачиваемость в

днях составляет:

(Запасы, 399 тыс. /Себестоимость продаваемого товара, 3,311 тыс.)х365 дней = 44 дня.

Большинство ритейлеров склонны использовать показатель оборачи­ваемости за период времени, принцип расчета которого показан на рисунке 20.14. Для нашего ритейлера MNO оборачиваемость в год составляет 8,3 (365

дней/44 дня).

Ритейлеры могут измерять оборачиваемость за период времени или в днях товарных запасов на различных уровнях — как по всем складским запа­сам по всем магазинам, так и по отдельным магазинам, категориям, продукто­вым линейкам, поставщикам - вплоть до отдельных ассортиментных единиц. Это означает, что они могут легко выявить медленно оборачивающиеся по­зиции, которые негативно влияют на общий результат портфеля продуктов в категории или в магазине.

Недостаток этих двух показателей заключается в том* что они не отража­ют отпускной цены соответствующих позиций или их прибыльность. Поэтому ритейлеры используют дополнительные показатели, позволяющие улучшить оценку того, какие продукты заслужи вают своего места на полках - объем про­даж на квадратный метр и прибыль на квадратный метр (рис 20.15). Зги показатели могут таким же образом применяться на каждом уровне, начиная от общей величины продаж ритейлера и заканчивая отдельными ассортимент­ными единицами, при условии что ритейлер способен измерить распределе­ние торговых площадей с должным уровнем точности.

Ритейлеры понимают, что различные категории могут обладать разными показателями производительности - некоторые категории могут обеспечи­вать высокую величину показателя продаж на квадратный метр из-за сво­ей высокой продажной цены, при том что по показателю средней прибыли на квадратный метр их результаты будут менее впечатляющими вследствие низкой оборачиваемости. Другие же продукты могут показать отличные ре­зультаты по всем этим показателям. Основная часть компетенций ритейле­ров связана с пониманием связи и степени взаимного влияния динамики про­даж различных продуктовых групп и категорий. Они не ограничиваются уп­равлением листингом по «формальным показателям». К примеру, ритейлер, торгующий фотопринадлежностями, может обнаружить, что фотоаппараты ведущих брендов оборачиваются достаточно быстро, но высокая степень це­новой конкуренции может приводить к снижению прибыли на квадратный

Рисунок 20.14 Оборачиваемость в разах

метр. Вместе с тем* благодаря наличию полного ассортимента продуктов ве­дущих брендов, ритейлер оправдывает ожидания потребителей и привлека­ет покупателей в свой магазин. Продажа каждого фотоаппарата представляет собой возможность перекрестных продаж линз к нему аксессуаров и вспо­могательных расходных материалов, принося дополнительную прибыль на квадратный метр.

Рисунок 20.15 Продажи и прибыль на квадратный метр

Что может сделать ритейлер для улучшения показателя оборачиваемости за период времени и повышения производительности? Для этого существует большое количество тактических способов, в том числе действий, ориентиро­ванных на потребителей:

• мерчандайзинг - улучшение выкладки, позволяющее упростить про­цесс выбора и покупки; путаница на полках и отсутствие логики сму­щает покупателей... а запутавшийся покупатель зачастую в результа­те не совершает покупки;

• реклама - для повышения заинтересованности и спроса на опреде­ленные продукты;

• промо-акций - для стимулирования потребителя к более частым или значительным по объему покупкам;

• помощь продавцов в торговом зале - для стимулирования пробной покупки, ­а также ряд действий по цепочке поставок или ориентированных на постав­щиков:

• программы автоматического пополнения складских запасов - алго­ритм, позволяющий автоматически обновлять складские позиции по мере снижения их объема и предназначенный для оптимизации ми­нимального остатка на складе и недопущения дефицита;

• стимулирование оборачиваемости товарных запасов - действия, на­правленные на продажу более старой продукции в первую очередь;

• консигнация - отсрочка оплаты продукта до тех пор, пока товар не продается ритейлером, что, по сути, представляет собой финансиро­вание складских запасов поставщиком;

• продажа или возврат продукции поставщику (этот метод активно ис­пользуется при торговле книгами);

• управление товарными запасами силами поставщика - в ряде сравни­тельно сложных категорий, ведущие поставщики отлично представ­ляют себе, каким образом следует сохранять баланс между широтой и глубиной ассортимента, с одной стороны, и оборачиваемостью, с дру­гой. Это позволяет оптимизировать производительность;

• контроль над количеством ассортиментных единиц - недопущение работы со слишком большим ассортиментом во избежание потери скорости продаж;

• повышение частоты поставок - снижает величину необходимых складских запасов у ритейлера и минимизирует риски, связанные с возникновением дефицита.

Для улучшения своих показателей, ритейлеру иногда требуется совме­щать несколько типов перечисленных выше действий.

В этой главе мы говорили о показателях оценки, присущих работе ритей­леров. Однако используемая ими бизнес-модель массового мерчандайзинга ос­нована на продукте, а следовательно, имеет много общего с моделями, исполь­зующимися дистрибьюторами. В части 2, посвященной дистрибьюторам, мы много говорили об основах их бизнес-модели, что позволит вам лучше понять, на какие сделки или уступки могут пойти в переговорах с ними ритейлеры для оптимизации результатов своей работы. И чем более специализированным яв­ляется бизнес ритейлера, тем больше его бизнес-модель похожа на бизнес-мо­дели, связанные с оказанием услуг, о которых мы говорили в части 3.