Глава 17

Как продавать реселлерам, работающим с конечными

потребителями

Что мы имеем в виду, говоря о продажах игрокам последнего звена сбытовой цепочки

Точно так же как продажа дистрибьютору означает, по сути, продажу неко­торого бизнес-предложения, основанного на определенных отношениях или развитии продаж определенных продуктов, продажа игрокам последнего зве­на канала сбыта связана с демонстрацией того, как совместная работа может привести к возникновению преимуществ для их бизнеса. Игрок последнего звена канала, не являясь конечным потребителем, обеспечивает путь к ко­нечному потребителю и служит важнейшим элементом вашей модели дист­рибуции. Вы можете выступать в роли поставщика, ищущего выход на рынок через реселлера - либо напрямую (и в данном случае вы имеете одноуровне­вую дистрибуцию), либо через дистрибуцию, - или вы можете выступать в роли дистрибьютора, желающего усилить свое присутствие на рынке за счет повышения ценности своих услуг для поставщиков. В обоих случаях, для того, чтобы завоевать определенную долю в бизнесе игрока последнего звена вам необходимо показать, что ваше предложение выглядит более привлекатель­ным, чем предложение со стороны конкурентов. Для этого при помощи глубо­кого понимания бизнес-модели реселлеров вам необходимо сформулировать набор коммерческих преимуществ, способных удовлетворить их потребности и максимально использовать ваши уникальные преимущества.

Например, будучи владельцем лидирующего бренда, вы сможете обеспе­чить реселлеру высокую привлекательность товаров за счет выпуска новых продуктов и технологий, инвестиций в развитие спроса конечных потребите­лей, а также низких издержек по организации продаж и надежной инфраструк­туры поставок. Выступая в качестве нишевого бренда, вы можете предложить им статус эксклюзивного дилера, что обеспечит им высокую прибыль и вни­мание с вашей стороны (мы рассмотрим обе эти возможности чуть ниже).

В главе 10, рассказывая о продажах дистрибьюторам, мы утверждали, что процесс нужно начинать с анализа стратегии дистрибьютора. Однако в случае реселлера, это не целесообразно как из-за количества игроков на рынке, так и из-за разнообразия их типов. Чтобы определить свою стратегию для раз­личных каналов дистрибуции, вам необходимо исследовать специфические, присущие им бизнес-модели и цели. Это поможет вам сделать оценку объема каждого вида канала, соответственно расставить приоритеты и определить ключевые элементы вашего предложения.

Как привести ваше предложение в соответствие с тенденциями рынка?

Успешные поставщики организуют консультативные советы (Advisory board), со­стоящие из представителей их партнеров, которые собираются на регулярной осно­ве (обычно каждое полугодие). Работа с консультативными советами позволяет им проверить актуальность их предложения по сравнению с конкурентами или реакцию канала и рынка на планируемые изменения. Партнеры, как правило, с готовностью комментируют, что им не нравится в планируемых изменениях, но предпочитают не участвовать в разработке предложений для всего канала в целом. Обычно они бывают сосредоточены на предложениях, которые дают преимущество именно им. Партнеры охотно рассказывают о деятельности или планах конкурентов, однако часто стремятся исказить ситуацию в надежде получить преимущества для себя. Опытные поставщи­ки знают, каким образом вести себя в подобном «переговорном процессе» и как ос­тавлять диалог на стратегическом уровне, откладывая решение частных тактических вопросов для обсуждения на индивидуальных встречах с представителями партнеров.

Сегментация реселлеров

Ваше предложение для реселлеров должно представлять собой коммер­ческое выражение вашей стратегии работы с каналами, демонстрирующей специфический подход к работе с различными каналами, включающее, в том числе, план подключения новых каналов и организацию работы в каждом потребительском сегменте. Необходимой частью вашей стратегии должны быть следующие положения:

• какая роль отводится каналу дистрибуции в формировании доступа на рынок, создании спроса на ваши товары и его удовлетворении;

• на каких потребительских сегментах должен сфокусироваться каж­дый игрок в канале (к примеру, крупные глобальные клиенты должны обслуживаться через прямые продажи, крупные и средние националь­ные клиенты - «золотыми» дилерами, а мелкие - «серебряными» и «бронзовыми» реселлерами, действующими через дистрибьюторов);

• за выполнение каких функций вы как поставщик планируете платить реселлерам и каким способом - с помощью функциональных скидок, уве­личения прибыли или финансирования маркетинговых мероприятий;

• стандарты аккредитации и ресурсы партнеров, которые они должны вы­делить для работы с вашим брендом; уровень вашей поддержки и другие преимущества, которыми они будут пользоваться при работе с вами;

• какой объем бизнеса они могут вам принести и сколько это будет вам стоить.

Такой подход позволит вам создать предложение для участников канала дистрибуции, основанное на экономических потребностях каждого типа пар­тнера. Сегментация позволяет вам распределять имеющиеся ресурсы в соот­ветствии с собственными приоритетами. К примеру, вы можете обеспечить более прибыльные условия работы дилерам, приносящим вашему бренду больше клиентов среднего размера, или вы можете награждать ваших «золо­тых» дилеров за перехват определенных крупных клиентов у тех или иных конкурентов или за достижение определенных целей по продажам более до­рогих товаров (up-sell) или перекрестным продажам (cross-sell).

Благодаря сегментации реселлеров в канале дистрибуции, вы имеете возмож­ность лучше понять особенности работы в том или ином сегменте - в частности, стоимость поиска потенциального клиента (cost per lead), стоимость отдельной операции продажи и стоимость обслуживания для каждого потребительского сегмента. К примеру, поставщики, использующие розничный канал обнаружат, что национальные розничные реселлеры в обмен на покрытие территории всей страны и значительные объемы продаж ожидают получение прибыли от 30 до 50%, оборачиваемости 20-25 раз в год и профессиональной системы поддержки дистрибуции. И эти условия могут оказаться все же более эффективными, чем попытка выхода на тех же конечных потребителей через другие типы ритейле-ров, которые не обладают такой же покупательной способностью (например, мелкооптовый канал cash and сапу). Работа с альтернативным розничным кана­лом может потребовать значительной рекламной поддержки, но обеспечит зна­чительно более узкий доступ к рынку и меньшие объемы.

Далее мы будем считать, что у вас уже есть четко определенная страте­гия работы в различных каналах, соответствующая целям вашего бизнеса.

• Бренд

• Обладаете ли вы значимой долей рынка или способны ли вы про­демонстрировать рост своей доли рынка (в общем или по отдельным ключевым категориям или сегментам)?

• Какие инвестиции в маркетинг вы делаете для удержания или увеличения своей доли рынка?

- Какое влияние оказывают эти инвестиции на показатели осве­домленности и предпочтения со стороны потребителей?

• Позиционирование

- С чем связано ваше позиционирование: с использованием новых технологий, увеличением доли в ключевых рыночных категориях или сегментах?

- Пользуется ли ваш бренд доверием потребителей и могут ли ваши партнеры воспользоваться этим для укрепления своего предло­жения в области продаж и маркетинга?

• Новые рынки

- Позволяют ли ваши предложения открывать для участников ка­нала новые рынки, возможно, через новые ценовые ориентиры или новую функциональность продукта?

- Какими рыночными исследованиями, показывающими будущее направление развития рынка и возможного позиционирования ва­ших партнеров, вы готовы поделиться?

• Новые потребители

• Могут ли ваш бренд или предложение привести в канал новых потребителей?

• На что направлена ваша маркетинговая активность?

• Растут ли ваши расходы на маркетинг?

• Имеете ли вы механизм создания нового спроса и передачи по­тенциальных клиентов в канал?

• Готовы ли вы к тому, чтобы ваши представители по продажам работали вместе со своими коллегами в организации партнера?

• Удовлетворение новых потребностей

• Может ли ваше предложение способствовать проникновению парт­нера на соответствующий рынок и быть значимым для его клиентов?

• Какими исследованиями и знаниями в области формирования нового спроса вы способны поделиться с целью подтверждения умест­ности своих предложений?

• Поток новых технологий и продуктов

- Можете ли вы продемонстрировать планы внедрения новых технологий и создания новых продуктов, способных удовлетворять спрос в будущем?

• Сопутствующие товары и услуги, которые могут повысить прибыль­ность партнеров

- Смогут ли ваши партнеры извлечь дополнительный доход, про­изводя установку, обслуживая и оказывая техническую поддержку вашего продукта (иногда доходы от такой деятельности могут в не­сколько раз превысить доходы от перепродажи основного продукта)?

• Совместное планирование бизнеса

- Можете ли вы совместно работать над развитием новых перс­пективных направлений рынка, объединяя ваши торговые и марке­тинговые ресурсы?

Прибыль - Несмотря на то, что многие партнеры будут в основном интере­соваться валовой прибылью и ее нормой, в ваших интересах будет расширить данную тему и включить в нее все элементы отчета о прибылях и убытках, вли­яющие на эти показатели. Ваши расходы на маркетинг отразятся на показате­лях деятельности партнера только как уменьшение его расходов, поэтому их влияние может быть продемонстрировано только на динамике удельной при­были или чистой прибыли. Оцените следующие параметры и там, где это воз­можно, дайте количественную оценку тех или иных преимуществ:

• Опреде л е н ие контракта

- Предоставляет ли ваш контракт условия так или иначе защи­щенного для партнера рыночного пространства, позволяющие ему

повысить вероятность получения более высокой прибыли? Эта защи­та может выражаться в форме явной эксклюзивности, например, за­крепленной в договоре франшизе территории, или косвенной - через ограничение доступа путем аккредитации [по объему, набору продук­тов, способности предоставить ресурсы, сертификации и т.д.).

• Прибыльность

• Какой уровен ь скидок, функциональных скидок, рибейтов, бону­сов и т.д. вы предлагаете?

• Как быстро ваши партнеры начнут получать прибыль?

• Какие цели должен выполнять или каким стандартам должен соответствовать ваш партнер по каналу для того, чтобы обеспечить себе тот или иной уровень прибыльности?

• Какие меры по защите прибыли вы предлагаете, например защи­ту цены (против потерь при снижении цен), защиту товарных запасов

(против потери стоимости складских запасов при изменении цен) или возврат складских остатков и т.д.?

- Какие меры по защите прибыли вы предлагаете для партнеров, осуществивших инвестиции в развитие процессов и расширение сво­ей деятельности, предшествующие процессу продаж (аккредитация, право на продажу технически сложных продуктов и т. д.)?

• Структура прибыли по элементам

- Предлагает ли ваш бренд большую прибыльность» нежели конкурирующий, за счет предложения высокотехнологичных решений и больших возможностей по продажам более дорогих товаров (up-sell) или перекрестным продажам (cross-sell)?

- Какой уровень маркетинговой поддержки и позиционирования канала, способствующий продажам наиболее дорогих товаров, вы в состоянии предложить?

- Нуждается ли ваш бренд в более серьезном уровне сервиса поддержки от представителя канала, который потребует инвестиций в повышение квалификации (те, кто видит разницу в стоимости работы при обслуживании автомобилей Aston Martin и Ford, поймут этот параметр)?

• Фонды развития канала и маркетинговые фонды

• Какое финансирование мероприятий по продвижению своих товаров вы в состоянии обеспечить?

• Существуют ли ограничения на виды активностей, которые предполагается финансировать за счет маркетинговых фондов?

• Какую агентскую поддержку и какие ресурсы вы обеспечите, чтобы помочь в использовании этих фондов?

• Насколько быстро вы способны утверждать и оплачивать запросы на маркетинговые фонды?

• Накладные расходы

- Какую инфраструктуру вы сможете предложить партнерам для снижения их накладных расходов?

• Стандартизованные системы и процессы (доступные, к примеру, в Интернете через партнерские порталы)?

• Техническая поддержка, базы знаний и представление информации в онлайне?

• Обучение (не только по вашей продукции, но и в области базовых зна­ний по технологиям, диагностике, управлению проектами, интегра­ции, продажам, умению ладить с людьми)?

• Профессиональные ресурсы в области продаж и маркетинга (начиная от креативной работы и создания стандартных графических шабло­нов и заканчивая поддержкой продаж и маркетинговыми услугами, такими как PR)?

Производительность - это, пожалуй, наименее используемый аспект де­ятельности поставщика. Он отражает те возможности для развития бизнеса, которые возникают у партнеров вследствие сотрудничества с поставщиком, в противном случае не доступные (или экономически не оправданные). Например, для местного дилера невозможно построить всемирно известный бренд, пользу­ющийся повышенным спросом у потребителей. Точно также он не сможет орга­низовать сложную программу обучения для своих сотрудников, которая бы поз­волила продавцам и инженерам всегда быть в курсе новейших технологий. (Но, с другой стороны, и поставщик также нуждается в знаниях партнера о местных рынках и поведении потребителей, которые приобретаются в результате многих лет работы на локальном рынке). Оцените следующие параметры и там, где это возможно, дайте количественную оценку тех или иных ваших преимуществ:

• Работа с потенциальными покупателями

• Передаете ли вы потенциальные сделки и проекты своим парт­нерам?

• анимаетесь ли вы формированием спроса и сбором потенци­альных заказов на систематической основе?

• Управляете ли вы процессом передачи потенциальных заказов, отдавая преимущество наиболее быстро реагирующим или более ква­лифицированным партнерам?

• Регулируете ли вы работу партнеров над потенциальными сдел­ками с целью уменьшения их потерь вследствие внутренней конку­ренции?

• Осуществляете ли вы регистрацию потенциальных сделок, пос­тупающих от партнеров, обеспечивая им возможность самостоятель­но или вместе с вашей компанией заниматься соответствующим про­ектом, не конкурируя с другими вашими партнерами?

• Совместный брендинг

• Обеспечиваете ли вы доступ к иным ведущим брендам с помо­щью совместного брендинга или совместного маркетинга?

• Создаете ли вы маркетинговые мероприятия с учетом специфики отдельных сегментов? (Например, компании Hewlett-Packard, Vodafone и Microsoft объединили свои усилия для того, чтобы создать совместные предложения, направленные на рынок малого и среднего бизнеса).

• Маркетинг

- Предоставляете ля вы (или обеспечиваете доступ) маркетинго­вые услуги, услуги в облает PR, услуги маркетинговых агентств и т.д.?

• Согласованное использование ресурсов

- Предоставляете ли вы ресурсы или предпринимаете ли действия, позволяющие увеличить в разы производительность ресурсов ваших партнеров (например, за счет обучения продавцов, менеджеров и т.д.)?

- Интегрируете ли вы с партнерами деятельность в области тех­нической поддержки и продаж (чтобы вам не пришлось конкуриро­вать друг с другом)?

- Реализуете ли вы функцию управления взаимоотношениями с партнерами (например, при помощи выделенных менеджеров по ра­боте с партнерами) с тем, чтобы обеспечить надлежащее соответствие стратегий партнера и вашей, а также эффективно управлять вашими процессами и ресурсами в пользу развития партнера?

- Имеете ли вы стратегические альянсы с поставщиками прочих услуг (например, в области банковского обслуживания, страхования, юридической поддержки, бухгалтерского учета и т.д.) с тем, чтобы обеспечить вашим партнерам наилучшее предложение этих услуг?

- Используете ли вы ваши возможности «большого покупателя», чтобы снижать цены или получать доступ к ресурсам мирового уров­ня, предоставляя своим партнерам по каналу возможность ими вос­пользоваться (например, учебные курсы в бизнес-школе мирового уровня)?

• Использование активов

• Используете ли вы консигнационные склады (то есть условие, при котором канал оплачивает продукт только тогда, когда продает его)?

• Предлагаете ли вы финансирование складских запасов (напри­мер, недорогие займы под залог складских запасов)?

• Предлагаете ли вы услуги (в том числе услуги третьих сторон) по факторингу (что позволяет каналу получить основную часть деби­торской задолженности немедленно, а остаток получить после факти­ческой оплаты потребителем)?

• Предлагаете ли вы схемы, помогающие вашим партнерам быст­ро организовать бизнес или приобрести специальное оборудование, необходимое для начала своей деятельности?

(Все эти варианты действий позволяют эффективно использовать бухгалтерские активы и пассивы поставщика или его денежные ре­сурсы для создания преимуществ для партнеров.)

По мере развития и уточнения вашего предложения вам необходимо пос­тоянно возвращаться к этому списку. Однако лучше всего постоянно прове­рять, насколько ваши внутренние функции способствуют (или могут спо­собствовать) развитию совместного бизнеса с вашими партнерами. Это не только позволит вам предложить каналу уникальные преимущества, связан­ные с сотрудничеством с вами, но и окажет влияние на развитие мышления с учетом интересов канала в тех подразделениях вашей собственной компании, которые обычно не взаимодействуют с партнерами.

В таблице 17.1 показано, какие элементы предложения поставщика могут быть наиболее привлекательными для различных типов и ролей реселлеров (см. главу 11).

Важно отметить, что после того, как вы определите, каким будет ваше пред­ложение для каждого их сегментов канала, вам необходимо тщательно ознако­мить с этим предложением ваших менеджеров по работе с партнерами, а также обеспечить своевременное информирование обо всех изменениях. Многие пос­тавщики упускают это и в результате рискуют, потому что их менеджеры менее эффективно работают с партнерами, не полностью (или, что еще хуже, не верно) понимая ваше предложение для канала. Поставщики, уделяющие должное вни­мание объяснению не только самого предложения, но и его логики и данных, лежащих в его основе, обычно могут обеспечить себе более сильные позиции в канале дистрибуции. Они также с большей вероятностью смогут своевременно получить негативную информацию со стороны своих партнеров, сигнализиру­ющую об ошибках и недоработках со стороны поставщика. Зачастую, менедже­рам не хватает должной квалификации в области управления бизнесом, и им необходимо обучение, направленное на понимание бизнес-моделей партнеров и экономики процесса в целом. Иногда менеджеры, работающие с партнерами, не обладают достаточной глубиной коммерческих или финансовых навыков (обычно их опыт ограничивается продажами или маркетингом в отдельной категории). В этом случае рекомендуется обучать их на курсах типа «финансы для нефинансистов», что позволит им приобрести полезные для практическо­го применения навыки работы с партнерами.

Часто способ изложения своего предложения становится не менее важным, чем то, ЧТО содержится в предложении. Предположим, что единственным со­трудником поставщика, которого видит его партнер, является менеджер по работе с партнерами. Если этот менеджер встречается с партнером лишь в конце очередного квартала (когда приходит время новых договоренностей) или когда люди на позиции менеджера постоянно меняются, партнер может посчитать, что поставщик не имеет намерения выстраивать по-настоящему деловые отношения. Напротив, если менеджер по работе с партнерами уде­ляет должное время общению с партнером, понимает специфику его бизнеса и его стратегию, быстро и четко решает проблемы, связанные с возможными нарушениями договоренностей, то партнер убедится, что поставщик серьез­но относится к взаимоотношениям с ним. Очевидно, что поставщики обычно уделяют особое внимание и инвестируют ресурсы в работу со своими страте­гическими партнерами (20% партнеров, которые обеспечивают им 80% дохо­дов), однако им следует помнить о том, что восприятие поставщика каналом будет определяться отношением поставщика к каналу в целом.

Лучшие поставщики регулярно изучают мнение своих партнеров, чтобы оценивать эффективность и конкурентоспособность своего предложения для канала. В таблице 17.2 приведен пример карты, отображающей, в какой степе­ни поставщик отвечает ожиданиям своих небольших VAR'ob.

В данном примере поставщик разбил свое предложение по группам -Бизнес, Взаимоотношения, Маркетинг и Поддержка. Выделенная черным цветом зона показывает, насколько хорошо оценивается работа поставщи­ка по каждому из элементов. Представляется полезный попросить ваших партнеров по каналу оценить в рамках опросов не только ваши результа­ты, но и результаты вашего самого сильного конкурента. Это позволит вам наглядно представить себе величину разрыва между вами. Просьба об об­ратной связи для оценки качества вашей деятельности, а затем и действия по улучшению ситуации являются, пожалуй, лучшим способом укрепления связей с партнерами по каналу. Традиционные показатели оценки конку­рентоспособности вашего предложения всегда описывают ситуацию с не­которой задержкой - ваши продажи и доля операций с партнером начинают снижаться уже после того, как ваши отношения с ним испортились, и для исправления ситуации может потребоваться немалое время. Опросы игро­ков в канале (при их эффективной организации) являются важнейшими индикаторами текущего состояния дел. При регулярном проведении они могут выявить новые возможности или проблемы, заслуживающие вашего

внимания, - при этом вы узнаете о возможных проблемах заблаговремен­но, то есть еще до того, как они начнут оказывать негативное влияние на вашу деятельность.

Чего ожидают игроки последнего звена от дистрибьютора

Дистрибьюторы соревнуются между собой за долю в различных сегментах последней ступени канала дистрибуции. В отличие от поставщиков, они не об­ладают собственным привлекательным для конечных потребителей брендом и не могут этим привлечь реселлеров. Однако у них есть другое оружие - широ­кий ассортимент продукции, получаемый от множества поставщиков. Ведущие дистрибьюторы имеют прочные и многолетние отношения со всеми крупными и множеством более мелких обладателей известных брендов. Это становится ключевым моментом их предложения, так как дает возможность потребите­лям купить все необходимое в одном месте. В дополнение к ассортименту они предлагают оптимальные цены, наличие товаров на складе, удобство работы и кредитование. Они также могут предлагать дополнительные услуги, например услуги по логистике (поставку продукции конечным потребителям от имени реселлера), по формированию заказов (то есть подбора полного ассортимен­та продукции различных поставщиков и их единовременную доставку конеч­ным потребителям) или специальной упаковке (например, ритейлерам часто бывает нужна упаковка, предотвращающая кражи продукции). В зависимости от сектора рынка, они могут предлагать и другие услуги, например, в области маркетинга, управления проектами и финансирования.

На большинстве рынков существует небольшое количество лидирующих ши­рокопрофильных дистрибьюторов, которые претендуют на роль игроков «первого запроса». Это означает, что именно к ним участники канала сбыта будут обращать­ся в 80% случаев. Ниже в иерархии находятся дистрибьюторы, которые по тем или иным причинам не могут предложить полный ассортимент ведущих брендов, по­этому они будут соревноваться в других аспектах, например, специализируясь на отдельных брендах или категориях, более высоком уровне обслуживания клиен­тов (хотя бы по нескольким показателям) или предлагая лучшие коммерческие ус­ловия (например, льготные условия кредитования для клиентов, безуспешно пы­тающихся получить удобные условия кредита от основных игроков). Большинству таких «прочих» дистрибьюторов необходимо выбрать хотя бы один сегмент кана­ла и сконцентрировать в нем свои усилия * это позволит им создать более четкое предложение по сравнению с чрезмерно широким предложением крупных игро­ков. Помимо предложения доступного продукта, конкурентных цен и условий кре­дитования, эти дистрибьюторы должны уделять особое внимание услугам, повы­шающим ценность их предложения в глазах реселлеров.

Предложение и крупных игроков, и специализированных дистрибьюто­ров должно быть созвучно трем его основным задачам реселлеров, работаю­щих с конечными потребителями: росту, прибыльности и производительнос­ти. Приведенный ниже список вопросов позволяет вам дать качественную, а в ряде случаев и количественную оценку предлагаемых вами преимуществ:

Рост

• Бренд

Предлагаете ли вы полный ассортимент брендов, необходимый для удовлетворения нужд выбранных вами сегментов канала? Какое количество брендов вы предлагаете на условиях полной или частичной эксклюзивности?

Повышается ли ваша доля в дистрибуций ключевых брендов?

• Позиционирование

Какой статус у поставщиков вы имеете как дистрибьютор и поз­воляет ли он вам оказывать маркетинговые услуги или предла­гать техническую поддержку вашим покупателям? Имеете ли вы в своем портфеле активно развивающиеся бренды, технологии и категории продуктов, которые обеспечивали бы вам потенциал для роста?

Выпускаете ли вы каталоги продуктов, которыми пользователи могут руководствоваться при выборе продуктов? Управляете ли вы развитием отдельных сегментов реселлеров от имени ваших поставщиков?

• Новые рынки

Открывают ли ваши предложения реселлерам новые рынки бла­годаря новым дистрибьюторским соглашениям или там, где вы входите в число первых дистрибьюторов новых технологий, ка­тегорий продуктов или франшизы?

Предлагаете ли вы (лучшую по сравнению с конкурентами) сис­тему обучения по использованию и продаже новых технологий и продуктов, помогающих вашему партнеру более эффективно использовать вновь возникающие возможности? Предлагаете ли вы более высокий уровень до- и послепродажной технической поддержки по сравнению с конкурентами?

• Новые потребители

Предлагаете ли вы маркетинговые программы и маркетинговые услуги, помогающие игрокам последнего звена привлечь новых

потребителей?

На каких задачах сфокусирована ваша маркетинговая деятель­ность?

- Растут ли ваши расходы на маркетинг?

Управляете ли вы совместными маркетинговыми фондами от имени ваших поставщиков?

• Совместное планирование бизнеса

Помогаете ли вы вашим партнерам-реселлерам в планировании бизнеса?

Прибыль

• Прибыльность

Сколько брендов вы продвигаете на условиях полной или частич­ной эксклюзивности?

Какие скидки, функциональные скидки, р и бейты, бонусы, и т.д. и в каком размере вы предлагаете?

Какими способами определяется момент получения прибыли в вашей бухгалтерии?

Предлагаете ли вы услуги доставки по ценам, которые способс­твуют повышению прибыльности реселлеров ?

• Предлагаете ли вы бесплатную доставку для заказов свыше определенного минимального размера?

• Предлагаете ли вы бесплатную доставку для зака­зов, не поставленных в срок?

• Предлагаете ли вы более выгодные по сравнению с конкурентами условия по доставке во множественные торговые точки клиента?

• Награждаете ли вы своих клиентов за эффективное размещение заказов?

• Структура прибыли

Предлагаете ли вы своим клиентам продукты брендов и катего­рий, обеспечивающих более высокую прибыльность по сравне­нию с продукцией конкурентов, поскольку они позволяют пред­лагать сложные решения или возможности продавать более при­быльные или сопутствующие продукты?

• Накладные расходы

Какие специализированные логистические услуги, минимизиру­ющие расходы реселлеров, вы предлагаете?

- Прямые поставки в адрес конечного пользователя?

• Услуги по маркировке, упаковке и оформлению сче­тов от имени реселлеров?

• Доставку во множественные адреса для розничных клиентов, имеющих сеть торговых точек?

• Доставка до пользователя (в отличие от доставки «до дверей»)?

• Консолидация различных продуктов для поставки полного ассортимента в пользу конечного потребителя за один раз?

Какие маркетинговые услуги, позволяющие реселлерам не ин­вестировать собственные средства в маркетинг и получить до­ступ к ресурсам, которые для них ранее были недоступны, вы предлагаете?

Какую пред- и послепродажную техническую поддержку вы пред­лагаете своим реселлерам, предоставляя им возможность не тра­тить на эту деятельность собственные ресурсы? Какую инфраструктуру, позволяющую снизить величину наклад­ных расходов для ваших партнеров, вы можете им предложить?

• Стандартизованные системы и процессы (доступные, к примеру, в Интернете через партнерские порталы)? .

• Техническая поддержка, базы знаний и представле­ние информации в онлайне?

• Обучение (не только по вашим продуктам, но и базо­вым знаниям в таких областях, как технологии, диагнос­тика, управление проектами, интеграция, продажи и уме­ние ладить с людьми)?

• Профессиональные ресурсы в области продаж и мар­кетинга (начиная от креативной работы и создания стан­дартных графических шаблонов и заканчивая поддержкой продаж и маркетинговыми услугами, такими как PR)?

Производительность

• Принцип «единого окна» (one-stop-shop)

- Какую долю продуктов, удовлетворяющих потребности каждого из сегментов реселлеров, вы предлагаете?

• Использование активов

- Предоставляете ли вы ресурсы и предпринимаете ли действия, позволяющие партнерам увеличить производительность их собственных ресурсов, например, техническое обучение, обуче­ние основам продаж?

- Обеспечиваете ли вы ту или иную форму управления взаимоот­ношениями с реселлерами (например, имеете менеджеров по ра­боте с партнерами), чтобы ваша работа с ними соответствовала стратегии ваших поставщиков?

Используете ли вы свои возможности крупного покупателя для того, чтобы предоставлять своим реселлерам доступ к ресурсам и услугам, получить которые они самостоятельно не могут?

• Распределение активов

Имеют ли ваши кредитные возможности или условия кредито­вания конкурентное преимущество (хотя бы для отдельных сег­ментов канала)?

Предлагаете ли вы услуги по консигнации (то есть условие, при котором реселлер платит за продукцию только после того, как продаст ее)?

Предлагаете ли вы партнерам финансирование под залог склад­ских запасов?

Содержание этого списка зависит от того, к какому типу дистрибьюторов вы относитесь и какой сегмент реселлеров вы обслуживаете. Более крупные дистрибьюторы стремятся использовать преимущества своих финансовых ресурсов и формировать свою стратегию вокруг предоставления программ скидок за объемы закупок, кредитования реселлеров и предложения конку­рентных цен. Более мелкие дистрибьюторы попытаются усилить свое поло­жение за счет специализации и оказания услуг с учетом индивидуальных пот­ребностей их клиентов-реселл еров.

С другой стороны, многие дистрибьюторы могут сталкиваться с умень­шением своей клиентской базы из-за того, что реселлеры стремятся умень­шить свою зависимость от единственного дистрибьютора или увеличить размер получаемых кредитных ресурсов (кредитные линии, открытые у трех дистрибьюторов, позволяют делать в три раза больший объем закупок). На больших конкурентных рынках часто стратегия сводится к исключитель­но ценовой борьбе, поскольку все дистрибьюторы участвуют в программах поставщиков, в соответствии с которыми они получают скидки в зависимос­ти от закупаемых объемов, и перед ними стоит задача быстро избавиться от значительных товарных запасов. Однако в эту игру можно играть лишь в течение непродолжительного времени. В конечном итоге, она вредит все­му рынку, так как реселлеры, стремясь получить наилучшую цену, обзвани­вают всех дистрибьюторов, и последние теряют своих лояльных клиентов. Ценовая борьба на зрелых рынках играет значительно меньшую роль. На них преобладают предложения, связанные с предоставлением реселлерам преимуществ и ресурсов, дающих возможность повысить эффективность их работы и производительность.

Управление отношениями с реселлерами

И дистрибьютор, и поставщик должны определить наиболее эффективный способ построения отношений со своими клиентами. Управление отношени­ями с ключевыми партнерами (обычно это 20% ваших партнеров, которые обеспечивают вам 80% доходов или прибыли) должно иметь стратегический характер. Оно предполагает долгосрочное совместное планирование и поиск взаимовыгодных областей сотрудничества. Залогом успеха являются два кри­тически важных фактора: наличие процесса стратегического управления от­ношениями и присутствие компетентного менеджера по работе с партнером.

В процессе стратегического управления отношениями должно принимать участие высшее руководство поставщика/дистрибьютора и партнера - ресел­лера. Такая работа обеспечивает сбалансированность и целенаправленность усилий обеих компаний, направленных на достижение поставленных целей. Рисунок 17.3 иллюстрирует описанный выше процесс.

Менеджеры по стратегической работе с партнерами (Strategic account managers, SAM) выполняют одну из самых важных ролей в бизнесе, которая часто называется «пограничной». Таким менеджерам необходимо выступать в роли доверенного советника для своих партнеров — это достигается за счет их статуса в компании (то есть способности управлять ресурсами и влиять на приоритеты), коммерческих и деловых навыков, степени стратегического ви­дения и приверженности совместным целям. Несмотря на то, что эти менед­жеры часто являются выходцами из подразделений, отвечающих за продажи, их роль не ограничивается только этим (на самом деле сосредоточенность только на продажах может снизить эффективность их работы). Их роль более точно описывается в терминах общего управления командами и ресурсами обеих компаний на уровне высшего руководства. Поэтому им необходимо по­нимать, как работает бизнес-модель их партнеров и какое влияние оказывает сотрудничество с ними на положение на рынке их собственной компании.

Наш опыт показывает, что многие поставщики смогли создать прекрас­ные модели управления связями, привлечь высшее руководство к работе с ключевыми партнерами в качестве SAM, однако затем потерпели неудачу. Причина неудачи кроется в непонимании того, какую негативную роль ока­зывают их собственные внутренние процессы, связанные с оплатой труда и стимулированием. Компании создают годовые и квартальные планы, вынуж­дающие SAM сводить общение до уровня проталкивания заказов определен­ного объема для исполнения планов, вследствие чего происходят нарушения плавного потока бизнеса. Зачастую это приводит к тому, что SAM оказывают­ся неспособны вновь привлечь партнеров к созданию стратегических про­грамм для завоевания определенных секторов рынка, создать совместные активы, позволяющие развивать конкурентные преимущества или создавать предложения для рынка, в максимальной степени учитывающие имеющие­ся у сторон сильные стороны. Лишь немногие поставщики способны связать систему компенсаций с достижением специфических результатов, связанных с совместным стратегическим планированием. Вместо этого, они внедряют систему достаточно стандартных целей в области роста объемов, прибыль­ности и логистики, которые зачастую могут противоречить духу стратегичес­кого партнерства, которые они желают выстроить. Это поставщики могут за­щищать свою позицию, говоря о необходимости достижения квартальных це­лей для сохранения цены своих акций и формирования правильных сигналов для рынка, и это вполне понятно. Однако эти краткосрочные цели не должны входить в противоречие с выстраиванием долгосрочного конкурентного пре­имущества, и желание устанавливать планы и выстраивать системы оплаты SAM только в связи с краткосрочными факторами можно объяснить только интеллектуальной ленью.

Истинная цель управления связями состоит в «увеличении пирога» воз­можностей как для поставщика, так и для его партнера, а не в борьбе за кусок имеющегося «небольшого пирога», что зачастую приобретает форму игры с нулевым результатом. Эффективная работа в этом направлении требует сов­местного планирования на ежегодной основе и регулярного изучения состоя­ния дел в течение года. Поставщики могут поделиться с партнерами данными исследований и знаниями о рынке, а в ответ услышать их профессиональное мнение о развитии рынка. Делясь друг с другом своими стратегическими целя­ми, стороны могут определить общие направления работы. Совместный план, позволяющий с максимальной эффективностью комбинировать имеющиеся у сторон ресурсы, должен получить авторизацию на достаточно высоком уров­не, что побудит обе организации серьезно отнестись к исполнению плана. На основании этого плана можно согласовать цели и механизмы стимулирования персонала поставщика и партнера. Везде, где мы наблюдали подобный стиль работы, участники процесса достигали значительно более высоких показате­лей в области доли рынка, прибыльности и конкурентного преимущества.

Несколько практических правил для создания убедительных предложений

Существует целый ряд общих стратегий, которые поставщики (или дистри­бьюторы) могут использовать для повышения конкурентоспособности своих ценностных предложений для канала. Эти стратегии обычно различаются в зависимости от доли рынка, имеющейся у компании, так как именно величи­на доли рынка чаще всего влияет на экономическую жизнеспособность раз­личных стратегий и создает динамику бизнес-моделей.

Что делать, если вы являетесь лидерам по доле рынка

Если ваша компания является лидером по доле рынка, то обычно она обладает сильным брендом, позволяющим максимизировать продажи и распределять маркетинговые издержки на большее количество единиц реализованного то­вара. Преимущества ведущего бренда - высокий объем продаж, производи­тельность и масса прибыли - способны компенсировать традиционно низкую прибыльность бизнеса в области дистрибуции:

• масса прибыли - иначе называемая валовой прибылью в денежном

выражении, позволяет патнерам существенно улучшить их финан­совые показатели, поскольку высокая доля рынка вашей продукции будет обеспечивать им соответствующий оборот. Эти объемы продаж будет сложно заменить чем-либо еще, даже при условии более высо­кой нормы прибыли, получаемой от продаж;

• производительность - чаще всего компания, представляющая веду­щий бренд, уже занимается маркетинговой деятельностью, необхо­димой для создания спроса на свою продукцию, соответственно уси­лия канала по ее продвижению могут быть значительно уменьшены. Помимо этого, бремя технической поддержки также оказывается меньшим, благодаря тому, что потребители знакомы с продукцией и компанией. При этом тесные взаимоотношения между поставщи­ком продукции ведущего бренда и его партнерами могут (и должны) включать совместное планирование бизнеса,совместные инвестиции и проекты, обеспечивающие повышение производительности и при­быльности для обеих сторон;

• объемы продаж - хотя это во многом зависит от категории продукта, но работа с ведущими брендами обычно повышает статус и создает доверие клиентов, способствуя повышению объема продаж. Высокая степень лояльности потребителей ведущему бренду способствует его увеличению благодаря перекрестной продаже других, более при­быльных продуктов. В случае, когда в партнерской программе участ­вуют игроки различных уровней, основные преимущества получают игроки, стоящие на более высоких позициях;

• норма прибыли - продукты ведущих брендов по определению про­даются в больших объемах, чем другие товары. Это приводит к сни­жению нормы прибыли для игроков в канале, особенно реселлеров, работающих с конечными потребителями. Зачастую они будут ис­пользовать продукты лидирующих брендов для демонстрации кон­курентоспособности своих цен, что еще больше снизит их прибыль­ность. Поставщики могут усугубить эту проблему, предлагая скидки за покупку больших объемов на склад. Это вынуждает реселлеров до­полнительно снижать цены для конечных потребителей, чтобы изба­виться от излишних складских запасов.

Что делать, если выявляетесь небольшим поставщиком или новым игроком в категории

Для поставщиков, не занимающих лидирующие позиции на рынке или не имеющих возможности предложить конечным потребителям широко извест­ный бренд, предложение должно основываться на совершенно других эконо­мических принципах. Поставщикам, находящимся в этой ситуации, придется стимулировать реселлеров продавать свой товар в условиях конкуренции с более успешными брендами ведущих производителей. Реселлер пойдет им навстречу только если поймет, что его действия приведут к привлекательно­му экономическому результату (в данном случае, он обычно обращает внима­ние на величину валовой прибыли). С другой стороны, низкое проникновение данного товара на рынок означает, что предлагающие его компании не будут конкурировать друг с другом по цене. При условии, что предложение товаров будет конкурентоспособным, прибыль от их продажи может быть выше, чем от продажи ведущих брендов. Такие товары могут продаваться вместе с това­рами ведущих брендов, повышая тем самым прибыльность продаж в целом.

Примером этого является тот факт, что ритейлеры часто зарабатывают бо­лее высокую норму прибыли от продажи аксессуаров, а не основного продукта, который они дополняют (иногда прибыль от продажи аксессуаров оказывается выше и в процентах, и в абсолютном выражении). Конечные потребители все чаще обращаются к Интернету в поиске самого недорогого предложения основ­ного продукта, а когда они находят его, то зачастую приобретают у того же пос­тавщика, уже не думая искать более дешевые варианты. Таким образом может оказаться, что никому не известный поставщик аксессуаров создает крайне при­влекательное предложение, предлагая улучшенный ассортимент своим покупа­телям. Таким образом, ему удается увеличить как норму, так и массу прибыли, 1 при этом не делая высоких инвестиций в товарные запасы, не принимая на себя обязательств по заполнению пространства на полках и не совершая каких-либо вложений в маркетинг. Этот же принцип будет работать в любой ситуации, когда у широко распространенного «основного» продукта имеется значительное ко­личество вспомогательных или периферийных продуктов. В данной ситуации у поставщиков не должно возникать проблем с выстраиванием привлекательных предложений для своих партнеров-игроков в канале дистрибуции.

Не будучи лидером, вы предлагаете своим партнерам свободное рыночное пространство, но вместе с тем информация о вашем продукте не распростране­на широко на рынке и потребители мало знакомы с ним. Таким образом, ваша основная цель должна заключаться в повышении степени доверия к вашему продукту. Обычно для создания уважения к продукту используются примеры продаж известным покупателям. На коммерческом рынке это могут быть про­дажи крупным компаниям из рейтинга Fortune 500 или государственным ор­ганизациям. Если же вы работаете на рынке малого и среднего бизнеса, то вам может быть целесообразно получить одобрение или сертификацию соответс­твующих торговых ассоциаций, что подтвердит солидность вашего товара. При работе на потребительском рынке к продвижению продукта можно привлекать знаменитостей (спортсменов или деятелей культуры и шоу-бизнеса), однако при этом нужно убедиться в том, что данная персона представляет интерес для вашей целевой аудитории. Грамотно проведенная PR-кампания или упомина­ние вашего продукта в профессиональной прессе может также принести хоро­шие результаты* И, наконец, если вам удастся заполучить в качестве партнера

ведущего игрока в канале дистрибуции, это может убедить других игроков от­носиться к вам серьезно. Например, в Великобритании мелкие поставщики час­то делают компании Harrods крайне выгодные предложения, получая взамен возможность заявить, что «их продукция продается в Harrods*.

Игроки, принадлежащие различным типам каналов дистрибуции имеют свои особенности и предпочтения, о которых небольшим поставщикам сле­дует знать:

• ритейлеров будет интересовать, насколько быстро вы можете постав­лять продукцию, если пробная партия хорошо разойдется. Крупный партнер может захотеть получать от вас поставки в объемах несколь­ких сотен тысяч единиц продукции после того, как ему удалось быст­ро продать первые десять тысяч единиц. Возможно, вам стоит начать работать с более мелкими региональными ритейлерами, чтобы иметь возможность постепенно наращивать свои мощности;

• дилеры будут интересоваться тем, на какой уровень технической поддержки они могут рассчитывать с вашей стороны в случаях, когда продукт требует установки или настройки силами специалиста. Ответ типа «мы приедем к вам через 10 дней» совершенно не устроит ваших партнеров, клиенты которых хотят, чтобы вспомогательные работы делались максимально быстро;

• интеграторы захотят узнать, насколько хорошо вы тестировали свою продукцию в различных режимах и комбинациях, с которыми они бу­дут сталкиваться в процессе работы.

Если вы сможете ответить на все эти вопросы и предложить высоко­прибыльное и вызывающее доверие предложение, то ваши партнеры смогут помочь выгодно позиционировать ваше предложение на рынке. По сути, они будут являться крупной рыбой в маленьком пруду - если вы сможете откли­каться на их просьбы, то они смогут создать такое предложение для своих потребителей, которое по привлекательности не будет уступать ведущим брендам. Учет в работе всех перечисленных выше особенностей партнеров может быть нематериальным, однако многие партнеры будут ценить вашу отзывчивость, понимая, что это позволяет им самим усилить свои позиции во взаимоотношениях с потребителями.

Развитие продаж с помощью партнеров консультантов

До сих пор речь шла об игроках в канале дистрибуции как о партнерах, че­рез которых производится продажа, то есть посредниках, представляющих на рынке продукты от вашего имени. Однако существует множество игроков последнего звена, которые не «соприкасаются» с вашим продуктом, но име­ют возможность повлиять на продажи конечным потребителям. В главе 11 подобные игроки были названы «содействующими продажам». Там же мы говорили о том, насколько важно включать таких партнеров в вашу страте­гию работы в канале. Представляется крайне важным сделать соответствующее предложение и для них - это позволит привлечь их на вашу сторону и позитивно относиться к вашему бренду и продукции. Важным элементом этого процесса яв­ляется предоставление им возможности действий в качестве консультанта - им необходимо быть настоящими экспертами в области новых технологий, собы­тий, рыночных тенденций и так далее. Их роль, степень доверия к ним и, само собой, доходы полностью зависят от того, в какой степени они могут стать экспертами. Вы можете помочь им, не ставя под сомнение их объективность» путем диалога, поддерживаемого с помощью семинаров, бюллетеней, бри­фингов, конференций, работы менеджеров по связям и т.д. Они вниматель­но отнесутся к вашим публичным заявлениям относительно продвигаемых вами инноваций и качественно новых продуктов, но при этом будут не менее внимательно слушать о технических аспектах проводимых вами нововведе­ний, особенно если вам удастся свести вместе своих и их технических специ­алистов. В этом случае вы сможете завоевать гораздо больше доверия, чем при работе специалистов по продажам и маркетингу. Большинство компаний, профессионально выступающих в роли консультантов, умеют соблюдать ба­ланс между участием в развлекательных мероприятиях (в Венеции, Монако или Лас-Вегасе) и специализированными технологическими симпозиумами. Обычно техническим специалистам уделяется куда меньше внимания, чем продавцам или маркетологам, поэтому они гораздо охотнее откликаются на ваше предложение общения. В области здравоохранения и фармацевтики в настоящее время приняты жесткие рекомендации относительно того, что вправе делать производители лекарств в области обучения и инструктиро­вания своих основных консультантов - докторов, выписывающих рецепты (в прошлые времена были нередки ситуации, при которых «обучение» докторов проводилось на экзотических курортах), однако во множестве других отрас­лей грань, после которой консультанты теряют объективность, определяется на основании здравого смысла.

Поставщики, организующие технические брифинги и делящиеся инфор­мацией о новинках, создают себе со временем репутацию, достаточную для эффективной работы с этим каналом. Они не всегда являются инициаторами подобного общения. Зачастую в качестве таковых выступают независимые консультанты. Например, в отрасли информационных технологий такие веду­щие консультационные компании, как Forrester и Gartner, проводят множест­во конференций, ориентированных на различные сообщества, и привлекают

к участию в них руководителей крупных компаний, что позволяет им собрать достойную аудиторию. За счет этого поставщики получают двойное преиму­щество: они могут донести до конечных потребителей или партнеров в кана­ле продаж свое видение мира (и роли своих технологий и продуктов в этом мире), и, помимо этого, могут оказать влияние на направление мышления или оценку тех или иных тенденций со стороны ведущих пропагандистов от­расли. Более мелкие поставщики или те, кто только начинает свое развитие, должны сосредоточиться на менее значительных задачах, привлекая консуль­тантов из более скромных ниш рынка и участвуя в менее значительных собы­тиях и форумах.

Заключение

Канал стремится представлять на рынке лишь уместные и конкурентоспособ­ные продукты и услуги, поэтому необходимо обращать внимание на эффектив­ность вашего предложения с точки зрения конечного потребителя. Эта задача является важной, но не исчерпывающей. Вам необходимо создать убедительное предложение для канала, содержащее конкретные экономические параметры, позволяющие вашим партнерам оценить предложение с точки зрения целей своего собственного бизнеса. Сегментирование вашего канала позволяет сег­ментировать и ваше предложение, в результате чего оно становится уместным для бизнес-модели каждого типа партнера. Для стратегически важных партне­ров вам необходимо пойти дальше и исследовать конкретные цели и пробле­мы, стоящие перед их бизнес-моделью. В результате вы сможете создать пред­ложение, позволяющее вам в полной мере воспользоваться преимуществами уникальной комбинации ресурсов обеих организаций.