Глава16

Создание ценности и рост

Создание ценности и улучшение показателей

После того, как мы по-отдельности проанализировали обе стороны дерева со­здания ценности, рассмотрим общую картину и попытаемся оценить, насколь­ко эффективно компания XYZ Со. управляла своим бизнесом на протяжении последних двух лет (держа в уме потенциальные неприятности, которые ждут ее впереди!). В главе 8 мы выявили ряд принципов, лежащих в основе создания ценности, в частности, принцип, согласно которому прибыль от деятельности компании должна быть выше, чем стоимость капитала, инвестированного для извлечения этой прибыли. Как мы уже увидели, формирование оборотного капитала сервисной компании не требует привлечения значительного акцио­нерного капитала, поэтому обычно она может создавать ценность с достаточно умеренным уровнем прибыльности. Рисунок 16.1 призван напомнить, каким образом строится дерево создания ценности для компании XYZ Со.

В текущем году XYZ Со. смогла создать ценность в размере 51600 долларов, что представляется достаточно скромным результатом для инвестиций в 10 млн. дол­ларов, однако заметно лучше, чем убытки прошлого года в размере 37475 долла­ров. Каким же образом компании удалось этого достичь? Сравнивая между собой ежегодные объемы инвестированного капитала, мы видим, что они практически идентичны, однако в нынешнем году расширение масштаба бизнеса позволило поднять величину показателя чистой операционной прибыли после уплаты на­лога (NOPAT) до уровня, более высокого, по сравнению с ценой инвестированно­го капитала. Но даже в этом случае величина валовой прибыли невелика и едва покрывает накладные расходы, а операционная прибыль составляет лишь 2,6% от объема продаж (что немного выше, чем 2,2%, достигнутых в прошлом году).

>»

_I

3

X

В л

_в

U О

Возможно, вы обратили внимание на то, что цена капитала в текущем году выросла по сравнению с прошлым с 10 до 12%. Помните, что это - цена капитала для XYZ Co., а не среднерыночная цена капитала. Иными словами, речь идет о цене капитала, скорректированной с учетом риска. Это означает, что источники капитала (акционеры, банки и прочие источники финансиро­вания деятельности XYZ Со.) посчитали, что неопределенность положения компании в будущем году повышает риск вложений в нее. Следовательно, они хотят увеличить отдачу от капитала, инвестированного в эту компанию. Таким образом, XYZ Со. необходимо достичь более высокого уровня NOPAT для того, чтобы создать ценность, позволяющую компенсировать дополни­тельные риски, связанные с инвестированием в нее. Однако если компания хочет иметь более долгосрочное будущее, ей необходимо значительно улуч­шить свои экономические показатели.

Выше мы описали различные способы улучшения результатов работы компании по каждому из ключевых параметров, однако теперь нам нужна стратегическая оболочка, позволяющая сформулировать бизнес-модель XYZ Со. Если не рассматривать проблемы, связанные с ограниченностью оборот­ного капитала (их мы уже осветили в главе 15), то что еще можно сделать ком­пании XYZ Со. для улучшения показателей прибыльности?

Система показателей, изображенная на рисунке 16.2, опирается на два ключевых показателя прибыльности - нормах валовой и чистой прибыли. Используемый показатель валовой прибыли формируется за вычетом сто­имости времени затраченного на коммерческие проекты. Разумеется, если поставщику услуг удается достигать высоких показателей по валовой и чис­той прибыли (то есть попадать в верхний правый квадрант), то ему нужно продолжать делать то, что он делает, пока анализ портфеля будущих заказов дает ему основание считать, что подобное положение вещей сохранится и в будущем. Также понятно, что если компания страдает от низких валовой и чистой прибыли (то есть находится в левом нижнем квадранте), и стратегии, используемые в других квадрантах, не помогают остановить снижение этих показателей, ей следует полностью пересмотреть свое рыночное предложе­ние и подумать о новой специализации или реструктуризации своей бизнес-модели.

Более интересная и неоднозначная ситуация возникает, когда компании оказываются в двух других квадрантах. Левый верхний квадрант, в котором величина чистой прибыли выглядит вполне достаточной, а валовая прибыль представляется крайне низкой, соответствует ситуации, при которой у компа­нии нет проблем с загруженностью ресурсов, однако она выставляет слишком низкую цену за создаваемую ценность. Поставщики услуг могут обнаружить, что они попросту недооценивают свои услуги. В этой ситуации руководство

компании должно заняться экспериментами - ему следует систематически повышать цены на свои услуги до того уровня, при котором они начинают проигрывать в конкурентной борьбе. Возможно, компании стоит повысить некоторые цены на отдельные виды своих услуг, это могут быть услуги по немедленному реагированию или другие услуги, связанные с решением кри­зисных ситуаций. Возможно, компания применит сезонное ценообразование, предоставляя скидки в сезон затишья и более высокие (либо стандартные, но достаточно высокие) цены для периодов повышенной деловой активности. Бухгалтерские компании обычно предлагают свои услуги по более низким ставкам в периоды нивкой активности (месяцы самой активной работы таких компаний связаны с подачей отчетности - это три месяца, следующие за 31 декабря и, в несколько меньшей степени, период после 31 марта). При этом они выставляют повышенные ставки и используют более профессиональный персонал для таких «рискованных» видов деятельности, как поддержка кли­ентов в судебных разбирательствах или оценка компаний.

Навыки и квалификация сотрудников, чьи услуги компания продает, и то, насколько они соответствуют требованиям рынка, являются вторым факто­ром, требующим исследования. Могут ли дополнительные инвестиции в повышение квалификации сотрудников оправдать повышение цен на их ус­луги, и умеют ли они их «продавать»? В кякой степени квалификация сотруд­ников соответствует тенденциям на рынке? Какие новые возможности для предоставления услуг имеются у компании, и позволяет ли квалификация со­трудников сформулировать новое предложение? По возможности, компании стоит разработать поэтапный план развития технических и личных навыков сотрудников. Уместными также являются стратегические инвестиции в но­вые значимые направления или техническое развитие. Помимо органическо­го развития навыков компания может использовать и альтернативный под­ход - приобретение навыков за счет найма сотрудников или покупки целых компаний. Подобные масштабные стратегические решения должны быть ос­нованы на крепком стратегическом фундаменте - оценке текущей ситуации, долгосрочных целей и реализуемых возможностей.

Третий путь заключается в изменении набора оказываемых услуг и увели­чении доли эксклюзивных решений, что повышает ценность предложения. Это сократит долю стандартных услуг, для оказания которых обычно привле­каются субподрядчики. Многие поставщики услуг принимают стратегические решения о продвижении «вверх на рынке» и начинают предлагать эксклюзив­ные решения в надежде получить более высокую маржу, однако терпят пора­жение. Причины этого могут быть различными. Часто дело состоит в том, что культура и стиль управления, сложившиеся для оказания услуг более низкого уровня, не пригодны по отношению к людям высокой квалификации. Многие компании, работающие на рынке информационных технологий и занимаю­щиеся установкой оборудования, прокладкой сетей и продажей сопутствую­щих услуг, столкнулись с падением прибыльности и приняли решение начать бизнес в других секторах рынка, в которых доминируют компании, сфера де­ятельности которых - создание интегрированных информационных систем. Оказалось, однако, что для выхода в эти сектора недостаточно просто нанять на работу новых сотрудников или даже целую команду. Уровень зарплат, карь­ерные ожидания, качество управления и особенности клиентов сильно отли­чаются от того, к чему привыкли эти компании. Они часто не могут добиться успеха и понять, почему нанятые ими новые сотрудники так быстро теряют энтузиазм и покидают организацию. Компания Computacentre - один из круп­нейших европейских корпоративных реселлеров на ИТ-рынке - попыталась освоить внедрение решений на базе программного обеспечения SAP. Она вло­жила значительные средства в найм сотрудников и формирование команды, но не позаботилась о создании жизнеспособной бизнес-модели. Внутренние проблемы в сочетании с отсутствием доверия к компании на новом рынке привели к тому, что Computacentre была вынуждена выйти из этого бизне­са после трех лет усилий. Заметим, что в дальнейшем она вновь вернулась к поставке решений в области информационной инфраструктуры. Покупка IBM консалтинговой компании Price Waterhouse Consulting стала одним из выдающихся исключений в этой области. Однако стоит принять во внимание, что IBM предпринимала все возможные усилия для того, чтобы не спеша и пос­ледовательно интегрировать как методы работы, так и культуру обеих ком­паний, и к моменту завершения сделки операционная и управленческая де­ятельность в обеих была приведена в соответствие друг другу. В ряде случаев операции, прежде делавшиеся IBM, были переданы под контроль PWC, а не наоборот, как можно было ожидать.

Теперь давайте рассмотрим особенности бизнес-модели еще одного квад­ранта, для которого характерны высокая валовая и низкая чистая прибыль. Такое сочетание показателей свидетельствует о том, что компании не хватает объемов работы для того, чтобы полностью использовать имеющиеся ресур­сы и покрыть накладные расходы. Необходимо либо повысить уровень про­даж, задействуя для этого имеющиеся резервы, либо (если загруженность уже слишком высока и у бизнеса ограничены ресурсы) увеличить количес­тво сотрудников, работающих на коммерческих проектах (высокий уро­вень валовой прибыли означает, что услуги компании находят достаточный спрос). В последней части главы мы рассмотрим особенности развития биз­нес-модели с такими особенностями.

В данном случае рост тесно связан со стратегией развития продаж бо­лее крупных проектов. Более крупные проекты способствуют повышению производительности бизнеса - в результате одних и тех же усилий продают­ся более крупные проекты, которые обеспечивают компании высокий уро­вень загрузки ресурсов на протяжении значительного периода времени. Для этого компания может отказаться от части валовой прибыли, проводя агрес­сивную ценовую политику; позволяющую выиграть более крупные проекты и повысить прибыльность за счет устранения периодов простоя, типичных при работе по множеству мелких краткосрочных проектов. Переход к работе в сегменте крупных проектов может означать изменение целевых клиентов или добавление новых ресурсов для расширения спектра предлагаемых ус­луг. И то и другое требует тщательной оценки существующих альтернатив. Часто работа с крупными проектами предполагает обслуживание крупных клиентов из коммерческого или государственного секторов. Готов ли постав­щик услуг к более продолжительному и сложному циклу продаж? Имеет ли он необходимую сертификацию, готов ли обеспечить страхование рисков и может ли удовлетворить прочие минимальные требования, которые обычно предъявляются на таких проектах? Будет ли его компания вызывать доверие и обладать соответствующей репутацией? Способен ли он нести куда более значительные риски, связанные с более крупными и зачастую более сложны­ми проектами? Необходимость управления этими рисками при повышении прибыльности операций компании потребует дальнейшего развития систем

управления проектами. Отсутствие инвестирования в управление проекта­ми может привести к возникновению серьезных проблем и рисков, в резуль­тате чего планируемые дополнительные доходы могут быть потеряны из-за перерасхода бюджетов и компенсации допущенных ошибок.

Наконец стратегия, которая может быть рекомендована для всех постав­щиков услуг, заключается в повышении доли повторных сделок. В пользу это­го перечислим следующие аргументы:

• повторный заказ услуг часто происходит без конкурса, поэтому ком­пании необходимо приложить значительно меньше усилий для веде­ния переговоров об объеме и условиях работы;

• повторный заказ на услуги часто следует сразу же за завершением первого контракта, что позволяет команде оставаться на месте, не допускать простоев в работе, не терять накопленного опыта и не тра­тить время на адаптацию. Даже если повторная работа начинается не сразу же, время «подготовки» к ней значительно сокращается, что со­ответствует интересам как поставщика услуг, так и клиента;

• приглашение к повторному оказанию услуг часто означает более вы­сокий уровень доверия к поставщику, что дает возможность расши­рить потенциальный охват оказываемых услуг, а также заложить ос­нову для предложения более дорогостоящих услуг;

• знакомая среда снижает риск неизвестности, ошибок, связанных с оценкой деятельности, неправильных предположений и т.д., но рас­ширяет возможности повышения прибыли для поставщика услуг и предсказуемость работы и процессов ценообразования для клиента;

• в рамках тесных рабочих отношений клиенту можно предложить но­вые услуги, при реализации которых обе стороны могут инвестиро­вать в риск и доходность: клиент получает потенциально ценные ус­луги по более низкой цене, и приобретает конкурентное преимущество на более длительный период а поставщик услуг получает работу и потенциал для дальнейшего развития, пусть даже и при определен­ных потерях в ходе выполнения текущего проекта.

Для компании XYZ Co., страдающей от опасно короткого среднего срока про­ектов и чрезмерной нагрузки на ресурсы, повторный бизнес будет являться од­ной из ключевых стратегий. Работа с уже знакомыми клиентами сможет обеспе­чить компании ускорение цикла продаж с меньшими усилиями при более низких рисках, так как поставщик будет работать в знакомой среде, а требования клиен­тов будут находиться в пределах стандартов и принципов работы XYZ.

Как мы видим, бизнес-модель поставщика услуг также сложно построить, как и бизнес-модель поставщика товаров. При этом поставщик сталкивает­ся с рядом особенностей, связанных с использованием квалифицированных людских ресурсов и необходимостью управления проектными командами. Использование описанных в данной главе моделей позволяет определить на­иболее эффективную стратегию или комбинацию стратегий для улучшения производительности компании, оптимизации использования оборотного ка­питала и создания большей ценности.

Управление ростом - бизнес-модель интеграции продажи услуг и товаров

Как мы уже показали в начале этой главы, большинство реселлеров ис­пользуют смешанную модель, предлагая как товары, так и услуги. Часто эти два элемента неразрывно связаны между собой: потребители ожидают пос­тавки товаров в качестве неотъемлемой части приобретаемого ими решения или при покупке товара предполагается оказание некоторого объема сопут­ствующих услуг. В обоих случаях бизнес-модели должны быть синхронизиро­ваны с точки зрения ожидаемого клиентами уровня сервиса. Но это вовсе не означает, что этими двумя моделями нельзя управлять раздельно, и мы на­стоятельно рекомендуем применять различный подход к продуктовой и сер­висной составляющим проектов (рис. 16.3).

Руководство компании должно четко представлять себе различие в биз­нес-моделях поставки товаров и оказания услуг и управлять этими направле­ниями деятельности с учетом их различной прибыльности, специфики обо­ротного капитала и требований к персоналу. Кроме того, руководство долж­но обладать интегрированным видением в отношении каждого контракта /проекта, а также учитывать особенности отношений с каждым клиентом. Применение современных систем бухгалтерского учета позволяет реселле­рам любого размера получить детальную картину проектов под таким углом зрения. Применение такого подхода становится особенно важным при анали­зе возможностей роста компании, поскольку в модели, ориентированной на физический продукт, основным ограничителем является размер оборотного капитала, а в сервисной модели в этом качестве выступают производитель­ность труда и квалификация сотрудников, работающих над коммерческими проектами (при условии, что предложение в рамках обеих моделей находит свой спрос). Для этих двух моделей также присуща различная скорость обо­рачиваемости капитала - для бизнеса, ориентированного на продукт, необ­ходимо более частое обновление продуктовых линеек и товарных запасов, в то время как сервисный бизнес должен уметь различать и реагировать на реальный рост спроса (а не временные его колебания), так как расширенный на проектах штат сотрудников сложно сократить при снижении объема работ.

Как мы уже увидели на примере XYZ Co., быстрое расширение бизнеса может превысить ресурсные и управленческие возможности компании и поставить компанию в крайне уязвимое положение. Решить проблемы опережающего ресурсы роста в сервисной компании гораздо сложнее, чем в торгующей про­дуктами. Продолжительность процедур, связанных с наймом, увольнением или даже перемещением сотрудников может измеряться месяцами и кварта­лами, а не днями (какэто возможно в продуктовой модели). Именно различия «ритма», ограничений и рисков являются основной причиной, по которой продуктовая и сервисная бизнес-модели (и управление ими) должны быть отделены друг от друга.

У спешное управление ростом требует способности видеть и понимать со­стояние портфеля заказов и такого знания потребностей клиента, которое позволяет предсказать, какой спрос на соответствующие услуги у него может возникнуть. Компания должна уметь сегментировать рынок и определять уровни спроса в каждом сегменте, чтобы своевременно определять, какой из них будет расти опережающими темпами. При этом от управленческой команды требуется дисциплинированный подход к бизнес-планированию и способность предсказывать динамику развития бизнес-модели в соответс­твии с ожидаемым ростом. Сенситивный анализ (моделирование нескольких вариантов возможных сценариев развития) должен помочь компании опре­делить альтернативные пути развития и оценить их с точки зрения потен­циальных рисков и соответствия ресурсам компании. Мы знаем несколько примеров сервисных компаний, которые с большим воодушевлением ваялись за обслуживание новых клиентов или исполнение крупных контрактов, со­ответственно увеличив штат сотрудников и объем финансовой задолженнос­ти, не принимая во внимание, что может произойти после завершения этих контрактов. Последствия неизменно оказывались крайне негативными -владельцы компаний и их руководители теряли контроль над бизнесом или переживали резкое ухудшение деловых показателей компании, и на исправ­ление ситуации зачастую требовалось значительное время. И наоборот, мы неоднократно наблюдали, как небольшие игроки быстро росли благодаря тщательной оценке возникавших у них возможностей, эффективного позици­онирования своих услуг в быстрорастущих рыночных сегментах и адаптации внутренней культуры по мере роста. Такие компании могли финансировать свой бизнес за счет чистой прибыли и управления динамикой оборотного ка­питала. Конечно, свою роль сыграла и удача.