Глава 19

Каким образом работает розничная бизнес-модель

Роль определяет бизнес-модель

Бизнес ритейлера определяется объемами. Чем больше товаров он сможет продать в своих магазинах, тем больше денег он заработает и тем более эффек­тивным окажется использование площадей и усилий сотрудников. Продавая значительные объемы, ритейлер может обратиться к своим поставщикам и потребовать увеличения прибыльности (то есть скидок) и более высоких маркетинговых инвестиций, необходимых, чтобы привлечь значительную массу клиентов к тому или иному продукту. Ритейлеры (и аналитики) оце­нивают результаты работы с точки зрения производительности, связанной с объемами, то есть объемом продаж в расчете на магазин, продаж на квадрат­ный метр, на сотрудника и т.д.

Для обеспечения роста ритейлеры и открывают новые магазины, и стре­мятся увеличить показатели продаж в расчете на магазин. В случае, если им удается достичь обеих целей, они могут праздновать победу. Открытие новых магазинов является достаточно простым и прямолинейным способом повы­сить продажи, расширить рынок, облегчить доступность (то есть повысить степень удобства для потребителей), увеличить спрос, в результате чего воз­можно повышение прибыльности и снижение отпускных цен. Повышение продаж в расчете на магазин требует тонкой настройки в области ассорти­мента, выбора продуктовых линеек, выкладки, мерчандайзинга, эффективно­го маркетинга и жесткого управления. Иными словами, повышение продаж в расчете на магазин является серьезным испытанием стратегии ритейлера

и его управленческой команды. Этот показатель служит своего рода лакму­совой бумажкой, используемой аналитиками для оценки результатов работы ритейлера.

Давайте рассмотрим пример работы ритейлера и проанализируем, каким образом его роль связана с экономическими показателями. В этой части кни­ги в качестве модели будут использоваться данные ритейлера под названием MNO Со. (табл. 19.1).

Финансовая отчетность ритейлеров содержит ряд основных характерных показателей:

• высокие операционные расходы (10,8% - 413 млн. долларов при объ­еме продаж в почти 4 млрд.) - хотя величины операционных расходов у разных ритейлеров могут различаться, в их составе всегда имеется значительная часть маркетинговых расходов, направленных на при­влечение посетителей» и (что неудивительно) значительные эксплу­атационные расходы;

• минимальный размер дебиторской задолженности (48 млн. при про­дажах почти 4 млрд. долларов) - розничная торговля работает за на­личные. Это означает, что ритейлер обычно не предоставляет своим потребителям кредита, поэтому его ежедневная выручка поступает ему на счет в виде наличных (при оплате с помощью кредитных карт компании-эмитенты осуществляют перевод денег клиенту в течение 24 часов, что делает платежи с помощью карт не менее выгодными, чем платежи наличными или чеком). Даже когда ритейлер и исполь­зует ту или иную форму потребительского кредита, то обычно это не фиксируется в его отчетности. Для этой цели используется либо третья сторона, предоставляющая кредит, либо финансовая компа­ния под управлением ритейлера, которая фиксирует кредиты в своей отчетности, немедленно возмещая ритейлеру суммы выданного пот­ребителям кредита;

• сравнительно высокий оборот складских запасов (8,3 раза) - в бухгал­терский баланс включаются все типы запасов, в том числе продукты, находящиеся в центрах дистрибуции, на складах магазинов, а также на витринах и полках торговых залов. В отчетности показана средняя величинв запасов по всему набору продуктов. Очевидно, что компа­ния, используемая нами в качестве примера, не является продоволь­ственным магазином - магазины в этом секторе бизнеса добивают­ся 25-кратного или даже большего оборота запасов в течение года. Однако наша компания-ритейлер MNO имеет достаточно большой склад запасных частей и аксессуаров для своего основного продук­та, что приводит к замедлению оборачиваемости складских запасов.

В главе 20 мы увидим, каким образом управленческая команда может

улучшить этот показатель;

значительная величина кредиторской задолженности (378 млн. про­тив товарных запасов величиной в 399 млн.) - с учетом того, что по­казатель оборачиваемости товаров MNO не высок по сравнению с ти­пичным ритейлером, компания способна самостоятельно финансиро­вать лишь небольшую часть инвестиций в складские запасы. Многие крупные ритейлеры используют свое доминирующее положение по отношению к своим поставщикам и увеличивают срок оплаты до 90 или даже 120 дней. В зависимости от того, насколько кредиторская задолженность компании превышает величину ее денежных поступ­лений (обратите внимание, что у компании нет дебиторской задол­женности» которую нужно финансировать), ритейлер получает по­ток наличных, который может быть размещен в банке и приносить процент. Чем более мощным является ритейлер, тем легче ему уве­личивать срок оплаты в пользу поставщиков, в том числе и крупных брендов. Глобальные ритейлеры, торгующие продовольственными товарами, такие как Tesco, Carrefour и Metro/Makro, получают значи­тельную сумму прибыли за счет процентов по вкладам, что позволяет повысить показатели чистой прибыли в и их бизнес-модели; величина активов примерно равна величине долгосрочных обяза­тельств (139 млн. против 119 млн. долларов) - это связано с тем, что большинство ритейлеров берут площади для своих магазинов в аренду для обеспечения достаточной гибкости состава недвижимос­ти в своем распоряжении. Это является ключевым фактором успеха в ритейле, так как позволяет компаниям легко перемещаться в более вместительные помещения, открывать новые магазины в динамично развивающихся частях города или даже перемещаться в более ожив­ленные зоны в пределах огромных торговых центров. Собственные инвестиции ритейлера обычно ограничиваются внешним оформлени­ем ма газ и но в, меняющимся каждые пять лет, а то и чаще. В зависимос­ти от позиционирования ритейлера и сектора, в котором он работает, затраты на оформление магазина могут быть достаточно большими, однако они являются необходимыми для привлечения целевых пот­ребителей с тем, чтобы они проводили в магазине больше времени. Ритейлеры могут владеть другими активами, например, центрами дистрибуции, информационными системами и (в ряде случаев) кор­поративным офисом, однако чаще всего все свободные финансовые средства направляются на пополнение товарных запасов.

Л

1 Отчет о прибылях и убытках (в млн.	$)
Продажи	3829
Себестоимость продаж	3311
Валовая прибыль	518
Накладные расходы	413
Операционная прибыль	105
Проценты	5
Прибыль до налогообложения	100
Налоги на прибыль	40
Прибыль после налогообложения	60

Финансовая отчетность ритейлера MNO Со.

Бухгалтерский баланс (в млн. $ Основные средства Оборотные фонды Товарные запасы	399	Л 139
Дебиторская задолженность	48
Наличные средства	323
Итого оборотные фонды		770
Краткосрочные обязательства
Кредиторская	378
задолженность
Прочие краткосрочные обязательства	87
Итого краткосрочные обязательства		464
Чистая величина оборотных		306
средств
Долгосрочные обязательства		119
Чистые активы		326 326 |

Таблица 19.1 Баланс активов и пассивов MNO Со.

Обратите внимание, что в розничном бизнесе нет характерной величины валовой или чистой прибыли, так как эти показатели значительно отличают­ся у различных игроков (точно так же, как различается показатель оборачи­ваемости товарных запасов).

Нам будет гораздо проще понять принципы работы бизнес-модели ритей­лера, если мы выстроим элементы его финансовых показателей в соответствии с той же логикой, которую использовали при построении дерева формирова­ния ценности для других бизнес-моделей систем дистрибуции. Оно изображе­но на рисунке 19.2, демонстрируя типичные для ритейлеров показатели.

Полное определение всех показателей приведено в главе 20, однако для того, чтобы понять суть бизнес-модели ритейлера, нам необходимо опреде­лить показатели, характерные для различных типов розничных компаний.

Первый показатель - производительность используемых помещений (табл. 19.3). Обратите внимание, что разные ритейлеры могут использовать различные методы расчета этого показателя. В отчетности большинства ри­тейлеров используется показатель продаж на общую площадь - куда вклю­чаются не только торговые площади, но и складские помещения и офисы. Однако многие ритейлеры расчитывают показатель производительности на основе только торговых площадей, которые обычно составляют от 60 до 90% общей площади.

Обратите внимание на наличие очевидной корреляции между средним размером магазина и продажами в расчете на магазин, за исключением юве­лирных магазинов (показатели сети Tiffany нарушают типичную картину). Доминирующее положение продуктовых сетей по средней величине расходов в расчете на семью, а также размеры их расходов на мерчандайзинг и мар­кетинг демонстрируют их способность получать показатель продаж на квад­ратный метр площадей, в два раза превышающий показатели всех других ти­пов ритейлеров. Магазины по продаже электроники являются другим типом игроков, имеющих выдающийся показатель производительности благодаря наличию в их ассортименте дорогох товаров, не требующих значительного места на полках (таких как видеокамеры, МРЗ-плееры, компьютеры и т.д.).

Второй показатель связан с производительностью труда (в расчете на од-I ного сотрудника), который скорее демонстрирует эффективность предложения [ ритейлера, нежели качество работы самих сотрудников (хотя, как мы увидим ниже, хорошо обученный и опытный персонал может значительно улучшить показатели компании). Ритейлерам следует определить уровень обслужива­ния, который они готовы предложить в своих магазинах, н привести этот пока­затель в соответствие со своей способностью продавать ассортимент товаров, представленный на их полках. Обычно мы воспринимаем продовольственные супермаркеты как компании, предлагающие базовый набор услуг, когда поку­патель сам перемещается по магазину и выбирает необходимый товар из того, что представлено на полках. Роль персонала ограничена выкладкой товара и помощью в поиске того или иного продукта в магазине. Напротив, универмаги обычно предлагают более широкий набор услуг, а их персонал подбирается с учетом демографических особенностей покупателей («такие же люди, как мы») и обладает навыками, помогающими им рекомендовать потребителям именно те продукты, которые удовлетворяют их потребности в наибольшей степени. Очевидно, что универмагам требуется больше сотрудников (с более высоким окладом) для работы в торговой зоне, чем продуктовым магазинам.

В таблице 19.4 приведено сравнение различных типов ритейлеров. Обратите внимание, что самый высокий показатель продаж на одного сотруд­ника возникаету ритейлеров, которые работают с форматами магазинов, требу­ющих высокие инвестиции и, одновременно, страдающих от низкой прибыль­ности, как например заправочные станции и автомобильные дилеры. Для того чтобы преодолеть эти барьеры, успешные залравочные станции работают почти круглосуточно, что позволяет им обслуживать больше клиентов. Автомобильные

дилеры обладают преимуществом, связанным с дорогостоящими продажами - каждая покупка оценивается в несколько тысяч долларов. С другой сторо­ны шкалы находятся магазины, торгующие техническими товарами, книгами и одеждой; они поддерживают высокий уровень прибыльности (30-50%) для компенсации низкого значения показателя продаж на одного сотрудника.

Третий показатель - норма прибыли на величину складских запасов (return on inventory), чаще всего измеряемый как отношение величины валовой прибыли на величину инвестиций в складские запасы. Этот показатель принято описывать аб­бревиатурами GMROII или GMROL Мы детально изучали этот показатель, говоря о дистрибьюторах, для которых он также является ключевым бизнес-показате­лем - во многом по той же причине, что и для ритейлеров - его можно разбить на два ключевых фактора: «зарабатывать» и «оборачивать» (earn и turn) (табл. 195).

Для ритейлера хороший показатель GRMOII означает высокую прибыльность при быстрой оборачиваемости товарных запасов. Каждая категория продуктов, не имеющая удовлетворительного показателя, должна быть подвергнута анали­зу с целью выявления факторов, отрицательно влияющих на результат.

Тип ритейлера	Продажи на одного 1 сотрудника, S
Автодилеры и продажа запчастей	375440
Автозаправочные станции	214916
Продажа электроники	198704
Детские и садовые центры	198428
Товары для дома	181883
Мебельные магазины	148476
Супермаркеты и прочие продовольственные товары (за исключением	141141
магазинов, торгующих товарами повседневного спроса)
Универмаги	131780
Продажа лекарств и средств по уходу	130244
Продажа спортивных товаров, предметов хобби и музыкальных инструментов	114100
Продажа товаров повседневного спроса	109481
Продажа одежды и аксессуаров	106548
Продажа книг, периодики и музыки	104089
Другие типы ритейлеров	103733
Торговля техническими товарами	98710

Источник: www.Bizstats.com

Рисунок 19.4 Продажи на сотрудника для различных типов ритейлеров

Таблица 19.5 Отношение валовой прибыли к инвестициям в складские запасы (GMROII)

Прибыль и оборот

Ритейлеры часто описывают свою бизнес-модель в понятиях «прибыли и оборота», что включает в себя необходимость максимизации прибыли и уско­рения оборачиваемости товарных запасов. С большой долей упрощения всех ритейлеров можно разбить на группы, следующие одной из двух моделей: вы­сокая прибыль и низкий оборот или низкая прибыль и высокий оборот.

Разумеется, существуют ритейлеры и с другой моделью, однако их число незначительно, так как рыночные силы либо постепенно разрушают их пре­имущество (если они имеют и высокую прибыльность, и высокий оборот), либо выбрасывают их с рынка, если оба приведенных выше показателя неве­лики. В таблице 19.6 приведена карта различных типов ритейлеров с точки зрения их показателей прибыли и оборота.

Как уже было отмечено, крупные сети (в том числе продовольственные) смогли обеспечить себе и высокую прибыльность, и высокий показатель обо­рота товарных запасов за счет способности получать хорошие условия у пос­тавщиков и профессионального управления. Практически в любом секторе присутствуют ритейлеры, которые смогли найти пути для увеличения прибы­ли или оборота товарных запасов, существенно превышающих средние пока­затели по рынку. Однако рынок может испытать настоящий шок, когда одному из крупных игроков удается найти способ переиграть своих конкурентов по обоим показателям. Компания Amazon использовала онлайновый канал для улучшения показателей прибыльности, а также смогла организовать работу складов издательств в своих интересах, что позволило ей минимизировать за­траты в собственные складские запасы, что также способствовало росту при­быльности. Успех Amazon привел к настоящему цунами в отрасли розничной книготорговли и вынудил конкурентов предпринять ответные действия в виде развития онлайновой торговли или, как это ни печально, заставил мно­гих небольших независимых ритейлеров выйти из бизнеса. В категории тор­говли одеждой компания Benetton создала цепочку снабжения, позволяющую ей отправлять сигналы о наличии спроса на производство (что давало возмож­ность адаптировать предложение сточки зрения фасона и цветов). Кроме того,

Benetton несколько раз в год полностью меняет состав товарных запасов, что позволяет ей иметь на складах только те товары, которые хорошо продаются. В случаях, когда популярным становится тот или иной фасон или цвет, компа­ния не допускает его отсутствия на складе. В результате Benetton смогла отка­заться от распродаж по бросовым ценам в конце каждого сезона, обеспечив себе и высокую прибыльность, и хорошую оборачиваемость.

Большинство ритейлеров действуют в рамках привычного «ритма» обо­рачиваемости товарных запасов, зависящего от размера и формата их магази­на, процессов и систем заказа продукции и управления товарными запасами, а также физических процессов обработки и хранения товаров на складе. Для магазинов более крупного формата этот ритм будет в значительной степени определяться категорией, в которой они работают (мебель, модная одежда или продажа электроники в крупном супермаркете). Этот ритм или естест­венная скорость оборота будет определять экономический профиль продук­та, который ритейлер хочет покупать и продавать. Продовольственные ма­газины не будут заинтересованы в продуктах, оборачивающихся в два раза медленнее, чем все остальные продукты в их ассортименте, несмотря на по­тенциально высокую прибыльность. На протяжении многих лет такое мыш­ление не позволяло более дорогим, эксклюзивным продуктам питания нахо­диться в продовольственных супермаркетах. Даже прибыльность на уровне 80%, присущая фуа-гра, сыру стилтон или коллекционным винам не могла компенсировать низкий (до 10 раз в год) оборот, при том что средний пока­затель оборачиваемости по магазину составлял более 25 раз. Кроме того, эти товары могут иметь короткие сроки хранения с присущими рисками порчи и полного списания. Ряд изменений последнего времени, таких как наличие свободных денежных средств у населения, изменение демографических пара­метров и привычек, связанных с питанием, а также улучшение упаковки поз­волили увеличить оборачиваемость этих типов продуктов, в результате чего в магазинах даже начали появляться непривычные ранее фрукты и овощи.

Выкладка и планограммы

Ритейлеры считают, что каждый продукт должен заслужить себе место на полке. Размер магазина ограничен стенами, а количество полок, на которых может лежать товар, не бесконечно. При этом не все полки одинаковы. Для того чтобы товар занял лучшее место на наиболее видимых полках [распо­ложенных чуть ниже уровня глаз покупателя) в наиболее часто посещаемых зонах магазина (первая треть магазина, права сторона), ему нужно оправдать свое положение, в противном случае ритейлер переместит эти товары на вто­ростепенные позиции. Карта расположения категорий продуктов в магази­не и каждого товара на соответствующей полке называется планограммой. Крупные ритейлеры, оперирующие сетями из сотен магазинов, могут иметь единую планограмму (согласно которой свежие продукты всегда находятся у дверей, а хлебобулочные изделия - в глубине магазина и т.д.) либо планограм­му для магазинов различного типа и размера или для различных демографи­ческих типов потребителей определенного региона. Уровень централизации управления у разных ритейлеров различается с точки зрения автономности принятия решений на местах с учетом местных демографических особеннос­тей. Некоторые ритейлеры предпочитают осуществлять жесткий централи­зованный контроль, вплоть до того, что направляют в магазины не только планограммы, но и фотографии витрин и полок.

Для достижения оптимального экономического результата ритейлерам приходится балансировать между количеством продуктовых категорий и глу­биной представленности каждой категории. Если взять, к примеру, продукто­вые магазины, то такая позиция, как туалетная бумага, приносит достаточно мало денег, при этом занимая много места - но вряд ли какой-нибудь ритей­лер решит отказаться от ее продажи! Так, Costco, один из лучших ритейлеров с точки зрения эффективности бизнес-модели, рассматривает туалетную бу­магу как основной двигатель потока покупателей. Огромное количество ко­нечных потребителей планирует свои визиты в Costco в тот момент, когда у них заканчивается туалетная бумага. В следующий раз, когда вам доведется посетить один из магазинов этой сети, обратите внимание на то, сколько те­лежек, стоящих в очереди в кассу, забито огромными упаковками туалетной бумаги. Основная задача для ритейлера состоит в том, чтобы заставить про­дукт работать на него множеством способов. Именно поэтому рулоны туалет­ной бумаги почти всегда находятся в задней части магазина. Чтобы дойти до них, покупатели должны как минимум дважды пройти мимо полок, на кото­рых лежат продукты, приносящие ритейлеру гораздо больше денег.

6 каждом магазине существует несколько зон, способных увеличить часто­ту покупок расположенных в них товаров - как за счет наглядности выкладки, так и за счет того, что через них проходит основной поток покупателей. Обычно это зоны вокруг касс, рядом с очередями в кассы, края стеллажей и корзины для выставления товара навалом, установленные на открытых площадях перед ма­газином и в районе входа и выхода. Эти особенные места могут использоваться различными способами и обычно предназначены для выкладки:

• продуктов, в отношении которых в настоящее время проводится про-мо-акция или рекламная кампания;

• товаров повседневного спроса, которые могут находиться и в своем обычном месте на территории магазина, и в этих зонах повышенного внимания. Это позволяет ритейлеру быть уверенным в том, что пот­ребитель видит достаточное количество такого продукта;

• высокоприбыльных аксессуаров или товаров импульсного спроса, шансы на покупку которых возрастают, как только потребитель их замечает;

• товаров, для которых проводится уценка с целью обнуления склад­ских остатков и высвобождения места в данной категории для новых продуктов;

• специальных скидок или особых условий продаж, предлагаемых пос­тавщиками. Обычно речь здесь идет о скидках при покупке опреде­ленного объема - схема, которая используется для ускорения продаж продукции через магазин;

• решений или комбинаций продуктов, объединение которых в набор представляется логичным. В данном случае часто используются ин­формационные дисплеи, объясняющие логику формирования набора (и призванные убедить потребителя купить нечто большее, чем от­дельно взятый продукт).

Эти «горячие» точки обычно отделены от основных зон и часто никак не связаны с окружающими их категориями продуктов. Такой подход конт­растирует с тщательностью выкладки категории, соответствующей «дереву принятия решений» потребителем. Дерево принятия решений является для ритейлера ключом к пониманию принципов выкладки. К примеру как нужно ритейлеру группировать продукты по уходу за волосами - по бренду, по типу волос, по типу продукта, по размеру или по цене? Перед тем, как мы ответим на этот вопрос, сравните два дерева принятия решений (табл. 19.7), получивши­еся в результате детальных исследований и наблюдений. Обратите внимание на отличие между ними - товары в области ухода за волосами начинаются с типа продукта, однако многие ритейлеры и обладатели брендов обнаружили, что в категории прохладительных напитков потребители проявляют гораздо большую лояльность к форме (например, жестяные банки), чем к бренду про­дукта. Потребители, пришедшие в магазин за напитком определенного брен­да в банке, скорее купят продукт другого производителя, чем переключатся на покупку напитка в бутылке.

В категории продуктов по уходу за волосами потребители в первую оче­редь ищут выкладку, которая позволяет им определить вид продукта, затем выясняют, подходит ли продукт их типу волос, затем смотрят, устраивает ли их цена, а лишь затем выбирают нужный объем. Ритейлер должен организовать выкладку так, чтобы соответствовать привычному для покупателей поряд­ку поиска и совершения покупки - товары в категории должны размещаться вертикально (сбоку к витринам и на полках следует прикрепить соответс­твующие указатели). Полки, находящиеся на уровне глаз, помогут выбрать нужный бренд. С правой стороны полки нужно расположить товары в более крупной упаковке, что будет побуждать потребителей выбрать более дорогой товар в крупной упаковке. На решения потребителя можно воздействовать, хотя понятно, что никакой потребитель, нуждающийся в бальзаме для волос и имеющий нормальные волосы, не будет покупать шампунь для сухих волос. Рядом с определенными продуктами или определенной их упаковкой могут располагаться наборы (шампунь и кондиционер) и промо-упаковки (напри­мер, два по цене одного).

В категории прохладительных напитков ритейлерам необходимо орга­низовывать выкладку сначала по форме (то есть бутылки обычного разме­ра, большого размера, мультипаки), а затем внутри каждого типа упаковки проводить дальнейшее разделение по содержанию сахара и кофеина, затем по вкусам и лишь затем по брендам. Корзины или концы стеллажей могут быть посвящены определенному бренду (в случае надлежащей оплаты со сторо­ны производителя). Они могут располагаться около категории или в другом месте в магазине, например там, где в летние месяцы продаются продукты

Таблица 19.7 Дерево принятия решений потребителей в категориях ухода за волосами и прохладительных напитков

для барбекыо. Некоторые элементы в категории могут повторяться в разных местах - банки и небольшие бутылки могут стоять в зоне продуктов для обе­да или закусок, а также в зоне, где продаются слабоалкогольные напитки и коктейли. Компания Kodak ставила своей целью находить для продаж своей пленки до 24 различных мест в супермаркете.

Ранжирование и мерчандайзинг

После того, как ритейлер принял решение о выкладке в своем магазине и по­нял, где должны находиться те или иные категории я по каким принципам их нужно предлагать покупателям, ему необходимо определиться с тем, сколько места выделить под каждую категорию и сколько единиц ассортимента (каж­дый вид упаковки одного и того же товара представляет собой отдельную единицу) необходимо выставлять как по ширине ассортимента (то есть раз­личные продукты), так и по глубине (различные размеры и конфигурации). Для некоторых форматов магазинов ритейлеры могут даже принимать реше­ние о количестве выкладок для каждого продукта. К примеру сколько банок каждого вида консервированных овощей должно быть заметно потребителю и стоять в первом ряду полки? Скорее всего, вы увидите, что в первом ряду стоит гораздо больше банок с консервированными персиками, чем с консер­вированными грушами, потому что консервированные персики разлетаются с полок в несколько раз быстрее, чем груши, поэтому ритейлер не хочет, что­бы на его полках зияли пустые места, не заполненные вовремя продукцией по мере ее покупки.

Крупные ритейлеры и ведущие бренды могут позволить себе проведение опросов потребителей. В результате они получают достаточно глубокое зна­ние о том, как именно делать выкладку в определенной категории. Некоторые производители обладают такой экпертизой в области предпочтений покупа­телей, что ритейлеры предлагают им взять в свои руки управление катего­рией и передают им всю ответственность за организацию выкладки по всей продуктовой категории, в том числе включая конкурирующие продукты. К примеру, компания Kellogg's является признанным экспертом в организа­ции категории зерновых продуктов, которая может состоять из нескольких сотен единиц ассортимента (в следующий раз, когда вам доведется зайти в супермаркет, оцените разнообразие зерновых продуктов, их вкусов и разно­видностей упаковки). Годы накопленного опыта и исследований позволили Kellogg's создать специальные алгоритмы, позволяющие рассчитать место для категории зерновых продуктов практически для любого типа ритейле­ра и магазина любого размера. Разумеется, ритейлер не просто передает свои полки крупным брендам, но и ставит перед ним цели, связанные с улучше­нием объемов продаж, показателей прибыли на квадратный метр, оборачи­ваемости активов, доли продуктов, продаваемых в результате промо-акций и даже среднего размера корзины покупок ключевых брендов. Он также ожида­ет предложений ряда специальных программ и промо-акций, уникальных для своего розничного бренда.

Ритейлер должен синхронизировать мерчандайзинг категорий продуктов и товарных запасов с сезонным спросом с рекламными и промо-кампаниями крупных брендов для того, чтобы предложение товаров в магазине соответс­твовало спросу. Для этого многие ритейлеры планируют календарь меропри­ятий по продвижению продуктов на несколько месяцев вперед (до девяти), ставя своей целью узнать, какие продукты планируют продвигать постав­щики, какие типы мероприятий они предложат и сколько они будут готовы инвестировать в соответствующие мероприятия. Динамика продаж некото­рых категорий сильно зависит от сезонного спроса (товары для сада), другие привязаны к обновлению коллекции (одежда) и появления технологических новинок (электроника, компьютеры, видеокамеры), а некоторые зависят от наступления тех или иных событий или даже природных явлений. На про­тяжении многих лет компания Coca-Cola доминировала на рынке прохлади­тельных напитков, так как могла гарантировать ритейлерам пополнение то­варных запасов до нескольких раз в день при особо жаркой погоде (компания достигала такого результата благодаря логистике работы со своими местны­ми партнерами-боттлерами). В различных форматах магазинов используются разные типы рекламных материалов в местах продаж. Специализированные магазины могут использовать особое оформление, соответствующее реклам­ным и маркетинговым кампаниям для формирования более длительного ре­зультата. Магазины, в которых нет достаточного места для размещения боль­шого количества плакатов и рекламных дисплеев, могут использовать вместо этого раздачу листовок или почтовую рассылку по близлежащим районам, подкрепляя это работой промоутеров или демонстрацией продуктов. Обычно все подобные мероприятия проводятся иди оплачиваются поставщиками,чей продукт продвигается в магазине. Кроме того поставщик обычно платит ри-тейлеру за право проведения такого рода мероприятий.

С точки зрения мерчандаизинга, имеются значительные различия между магазинами, которые посещаются потребителями на регулярной основе (на­пример универсамы или продовольственные магазины), и теми, куда потре­бители заходят лишь от случая к случаю (специализированные магазины). Задача магазинов с высокой частотой посещений состоит в стимулировании интереса и спроса, привлечении внимания к проводящимся промо-акциям и программам, позволяющим повысить средний размер покупки и повысить прибыльность ритейлера. Потребителям не нравится, если размещение това­ров в магазине меняется и им нужно заново запоминать местоположение при­вычных продуктов, поэтому крайне важным становится регулярно менять материалы, размещенные на концах стеллажей и корзин. Однако в последнее время использование традиционных сообщений и «призывов к действию» (таких как «специальное предложение на эти выходные - ингредиенты для барбекью и соусы») сменилось купонами» которые печатаются на обратной стороне чеков, и прямой почтовой рассылкой в адрес потребителей, имеющих карты лояльного покупателя. Серьезная работа ведется в области изучения эффективности рекламных материалов в местах продаж (Point-of-sale, POS), в результате чего ритейлер может нацеливать свои предложения на потреби­телей, способных откликнуться на рекламу с большей вероятностью. Таким образом, предложения о покупке пирожных и бисквитов, приготовленных без гл ютена, могут быть нацелены лишь на потребителей, уже купивших хлеб из аналогичной категории, а приглашение купить большую партию корма

для домашних животных может быть адресовано только тем, кто содержит домашних животных. Эти маркетинговые технологии помогают ритейлерам выполнять свою главную задачу—заставлять потребителей возвращаться об­ратно. Разумеется, ритейлеры хотят, чтобы покупатели возвращались чаще, и маркетинговые стратегии, основанные на анализе поведения последних, являются эффективным способом этого добиться. Эти технологии работают не только для продвижения товаров массового повседневного спроса - не менее полезными они могут оказаться и для других продуктов, в том числе и для специализированных товаров. К примеру, покупка цифровой камеры способна вызвать потребность в приобретении ряда дополнительных това­ров, например, карт памяти, кабелей, треноги, а затем и фотопринтера (после чего потребуется покупка чернил, бумаги, мусорной корзины, внешнего жест­кого диска для хранения сделанных цифровых фотографий и так далее). За счет выбора правильного момента для предложения сопутствующих товаров, а именно в момент покупки основного продукта, ритейлер может ускорить принятие решения об их приобретении и сделать так, чтобы эти покупки со­вершились в том же магазине (при том, что изначально потребитель может даже не представлять, что жесткий диск продается в том же магазине, где и цифровые камеры).

По мере накопления информации о покупателях становится очевидным, что не все они одинаковы. По данным множества ритейлеров, анализ пока­зателей получаемой прибыли свидетельствует, что обычно 20% покупателей приносят 50% прибыли (а обслуживание 20% потребителей, находящихся в основании пирамиды прибыльности, может быть убыточным). До недавних пор ритейлеры не могли управлять составом посетителей своих магазинов, так как они открыты для всех. Сегодня с помощью целевого маркетинга, программ лояльности и других технологий ритейлеры имеют возможность предлагать дифференцированный уровень услуг и специальное предложение для наиболее прибыльных покупателей* И если в ходе этого процесса будут потеряны наименее прибыльные или затратные покупатели, ритейлеры не будут особенно разочарованы. Более того, скорее всего эти покупатели изме­нят свое поведение и станут более прибыльными для ритейлера. Покупатели способны быстро учиться, о чем свидетельствует опыт ковровых магазинов, в которых покупатели приобретают товар только в периоды распродаж, прово­дящихся все чаще и со все большими скидками.

Ритейлерам следует учиться быстро адаптировать свои бизнес-модели. Иначе любители «складывать товар в высокие штабеля и продавать его по низким ценам» могут скоро обнаружить, что их переигрывают другие игроки современного высококонкурентного рынка розничной дистрибуции.