4 Вопрос. Стратегическое планирование на предприятии.

Долгосрочное планирование носит стратегический характер, по­скольку выявляет стратегические цели предприятия и пути их реализации. Горизонт стратеги­ческого планирования в определенной степени зависит от размеров предприятия и может составлять от 3 до 5 лет для малого предприя­тия и до 20 лет – для крупного. Правильность выбора стратегии определяет не только уровень эффективности деятельности пред­приятия, но и само его выживание.

Ключевым элементом при разработке стра­тегических планов становится анализ предпринимательской среды. Схематично предпринимательская среда для отдельного предпри­ятия может быть представлена следующим образом (рис.).

Выделяют внешнюю среду, оперативное окружение и внутреннюю среду предприятия. Внутренняя среда представляет собой совокупность функциональных областей деятельности, т. е. те виды работ, которые должны выполняться на любом предприятии.

Элементами внутренней среды являются: производство (выполнение операций, увеличивающих стоимость товара); маркетинг и сбыт; материально-техническое обеспечение; управление персоналом; исследования и разработки; финансы и учет; обеспечение безопасности фирмы.

Во внешней среде можно выделить такие подсистемы: экономическую; правовую; политическую; технологическую; институциональную; природную; социально-культурную.

К оперативному окружению относят тех, кто может оказать непо­средственное воздействие на предприятие. Это могут быть: поставщики; потребители; конкуренты; банки; органы государственного управления; средства массовой информации и др.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанных за­дачи:

• выработку миссии предприятия;

• представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач;

• выработку стратегии достиже­ния поставленных целей.

Таким образом, стратегический план можно определить как доку­мент, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внут­ренних особенностей предприятия.

Формулировка миссии бывает обычно достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общая формулировка миссии требyeт конкретизации в виде поста­новки узловых целей и задач развития. Выработка миссии и определение задач предприятия требуют завершения в форме разработки стратегии предприятия. В общем виде стратегию можно определить как систему управленческих и организа­ционных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии. Процесс разработки стратегии можно разделить на четыре этапа: 1) определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам, 2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов, 3) опре­деление стратегических альтернатив, 4) выработка стратегии, удовлет­воряющей сложившейся ситуации и задачам компании.

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основываются на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используется хорошо разработанный инструмен­тарий. Процесс разработки стратегии схематично изображен на рис.

Анализ отрасли предусматривает решение следующих задач: определение главных экономических характеристик отрасли; определение движущих сил развития отрасли; оценка сил конкуренции; оценка конкурентной позиции предприятий в отрасли; прогноз вероятных действий ближайших конкурентов; определение ключевых факторов успеха; оценка перспектив развития отрасли.

Анализ состояния предприятия нацелен на решение следующих проблем: оценка существующей стратегии: работает ли она на усиление по­зиций предприятия; проведение SWOT-анализа (сильные и слабые стороны предприятия, внешние угрозы и возможности, связанные с изменением внешней среды); сравнительная оценка конкурентного положения предприятия; сравнительная оценка структуры затрат предприятия и конкурентов.

При определении стратегических альтернатив предприятия ключе­выми проблемами являются две:

1) определение реальных возможностей для изменения стратегии: наличие ограничений в улучшении принятой стратегии; возможное пространство для коренного изменения стратегии;

2) определение таких направлений изменения стратегии, которые позволяют создать существенные конкурентные преимущества.

При проведении анализа отрасли, состояния компании, возмож­ностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. На заключительной стадии происходит детальная разработка самой стратегии и ее формализация в виде стратегического плана. Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана; он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживает изменения во внешней для предприятия среде и конкурентного состояния самого предприятия, а также корректировку или существенное изменение принятого стра­тегического плана при изменении целей или условий существования предприятия.

Предметом стра­тегическое планирование является разработка и анализ стратегии предприятия – совокупно­сти взаимосвязанных решений по узловым направлениям внутренней и внешней деятельности предприятия. Стратегия предприятия определяет, какие товары и услуги будет производить предприятие, взаимоотношения предприятия с поставщиками, потребителями и конкурентами, а также внутрифирмен­ные нормативы, регламентирующие систему управления предпри­ятием в прогнозируемой перспективе.

Политика предприятия опирается на его экономическую, соци­альную и управленческую философию, определяет его имидж и характеризуется качественными и количественными показателями. Конкретизиро­вать политику предприятия позволяет процесс целеполагания. Стра­тегические цели предприятия определяют направления его разви­тия в долгосрочном периоде.

Процесс целеполагания учитывает следующие аспекты функционирования предприятия.

1. Какому этапу цикла развития (жизненному циклу) предприя­тия соответствует состояние его экономической и производствен­ной деятельности.

Цикл развития предприятия принято делить на три основные стадии: рост, стабилизация и спад. В соответствии с этим предпри­ятие может находиться в одном из трех состояний: положение, бла­гоприятное для роста; потребность в стабилизации; необходимость выживания. Для каждого из перечисленных состояний характерны свои стратегические цели.

2. Насколько сбалансированной является структура экономичес­кой и производственной деятельности.

Сбалансированной можно считать такую структуру деятельнос­ти предприятия, при которой:

а) определен один или небольшое число приоритетных видов деятельности;

б) остальные виды дея­тельности подчинены развитию приоритетных;

в) процессы про­изводства продукции, ее реализации и воспроизводства ресурсов находятся в естественной пропорции друг к другу.

3. Отвечает ли занимаемая предприятием доля рынка и прогно­зируемый темп ее роста потенциальным возможностям предприя­тия.

Доля рынка — средний процент продаж товара данного пред­приятия к общему объему продаж данного товара на рынке за определенный период времени. Скорость роста зависит в рыночных условиях от внешних обстоятельств, внутренней структуры предприятия, финансовых возможностей, конкурентоспособности про­дукции. Темпы роста необходимо контролировать, так как если они не соответствуют внутренним возможностям предприятия, то это может привести к глубокому расстройству всей его экономики..

4. В полной ли мере учтены обеспеченность предприятия ресур­сами и риски в его деятельности.

Обеспеченность ресурсами накладывает ограничения на возмож­ности развития предприятия, что необходимо учитывать при целеполагании. Риск, возникающий из-за непредсказуемости поведе­ния внешней среды, также можно рассматривать в ряде случаев в качестве ограничивающего фактора. Анализ коммерческого и фи­нансового риска обязателен при оценке имеющихся ресурсов.

5. Соответствуют ли современным требованиям социальные и экологические аспекты деятельности предприятия.

Уровень развития социальной сферы на предприятии в некото­рой степени определяет качественный состав его персонала: дело в том, что при сравнимом уровне заработной платы работников при­влекает предприятие, обеспечивающее определенные социальные и культурно-бытовые удобства. Соответствие производственных процессов экологическим нормам является необходимым услови­ем нормальной производственной деятельности.

Цели, определенные с учетом перечисленных качественных ас­пектов, должны быть конкретизированы — дополнены количествен­ными показателями.

Показатели долгосрочного планирования определяют цели пред­приятия на рассматриваемую перспективу. К этим показателям, как правило, относятся: объем продаж; темп роста объема продаж; размер прибыли; норма прибыли на совокупный капитал; рентабельность продаж; доля на рынке.

Важнейшим этапом стратегического планирования является фор­мулировка стратегии и выбор стратегических альтернатив.

Процедура формулировки стратегии и выбора стратегических аль­тернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; собственно этап формулировки; оценка и планирование риска; выбор стратегической альтернативы.

Процедура формулировки стратегии подразумевает разработку се­рии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и (по возможности) на уровне его подразделений. Стратегия предприятия объединяет все стратегические планы в единое целое.

Основой единого стратегического плана является его базовая стратегия. В соответствии с фазой цикла развития предприятия можно остановить свой выбор на одной из следующих базовых стратегий:

• стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая стремление к увеличению объемов производства, прибы­ли, капитала, т.е. стратегия развития. Эта стратегия также может быть определена как стратегия наступательная;

• стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильного объема продаж и доходов. Эта страте­гия направлена на достижение стабилизации на возможно ран­ней стадии колебаний объемов продаж и доходов с последующим переходом к стратегии роста. Стратегия стабилизации но­сит наступательно-оборонительный характер;

• стратегия выживания применяется в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия и носит чисто оборонительный характер.

Для каждой базовой стратегии существует ряд стратегических альтернатив, позволяющих добиться поставленных целей, исполь­зуя различные подходы.

Количественные показатели, определяемые на этапе стратеги­ческого планирования, представляют собой своего рода ориентир для их дальнейшей детализации и уточнения уже в процессе крат­косрочного планирования.

Принято различать две основные схемы составления планов и их детализации: сверху вниз (break-down) и снизу вверх (build-up). Использование метода break-down позволяет конкретизировать выбранную стратегическую альтернативу до уровня формального плана. Поставленная цель на перспективу (например объем прибыли и темпы его ро­ста) в виде планового задания доводится до всех подразделений предприятия. При этом форма планового задания становится все более детализированной по мере продвижения с верхних уровней структуры на более низкие.