- •Содержание
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •Введение
- •Глава 1. Менеджмент: основные понятия, сущность и место в системе управленческих дисциплин
- •1.1. Цели и задачи менеджмента
- •1.2. Объект и субъект менеджмента
- •1.3. Место курса в системе управленческих дисциплин
- •2.1 Научные школы
- •1885-1920 Гг - 1-я научная школа
- •1920-1950 Г. - 2-я научная школа - Классическая или административная школа в управлении.
- •1930-1950 Гг. - 3-я научная школа «человеческих отношений».
- •Глава 3 Методологические основы менеджмента
- •3.1 Основные подходы к управлению
- •3.2 Функции управления
- •3.3 Методы управления
- •Глава 4 Организация как объект управления
- •4.1. Определение понятия и классификация организаций
- •4.2 Миссия и цели организаций
- •4.3 Структура управления организацией
- •Глава 5 Внешняя среда организации
- •5.1 Характеристика внешней среды организации
- •5.1.1 Среда прямого воздействия
- •5.1.2 Среда косвенного воздействия
- •5.1.3 Характеристика международной среды
- •5.1.4 Анализ внешней среды
- •5.2 Внутренняя среда организации
- •5.2.1. Характеристика внутренней среды организации
- •5.2.2 Составляющие внутренней среды организации
- •1.Цели.
- •4. Технология.
- •5. Люди.
- •Глава 6 Планирование как функция менеджмента
- •6.1 Сущность и объективная необходимость планирования
- •6.2 Объекты долгосрочного планирования
- •6.3 Процесс планирования
- •6.4 Стратегическое планирование
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •7.1 Понятие и роль контроля в организации
- •7.2 Основные аспекты управленческого контроля
- •7.3 Основные этапы контроля
- •7.4 Формы и функции управленческого контроля
- •Глава 8 Мотивация деятельности
- •8.1. Сущность мотивации
- •8.2 Теории мотивации
- •Глава 9 Роль коммуникаций в управлении
- •9.1 Общее понятие коммуникации
- •9.2 Процесс коммуникации
- •9.3 Коммуникационные сети
- •9.4 Коммуникационные стили
- •95 Невербальная коммуникация
- •Глава 10 Управленческого решения
- •10.1 Сущность управленческого решения
- •10.2 Классификация управленческих решений
- •10.3 Система принятия решений в организации
- •10.4 Объект и субъект управленческого решения
- •10.6 Роль менеджера в принятии управленческого решения
- •10.7 Влияние риска, определенности, неопределенности, паники на процесс принятия и реализации управленческого решения
- •10.8 Модели принятия управленческого решения
- •1. Модель врума—джаго
- •2. Интерактивные группы.
- •3. Номинальные группы.
- •4. Группы Дельфи.
- •5. «Адвокат дьявола».
- •6. Мозговой штурм.
- •7. Метод «6-3-5».
- •8. Цветок лотоса.
- •9. Эталонное тестирование.
- •10. Метод «Наполеона».
- •11. Метод «многократного видения».
- •12. Анализ «окружающей среды».
- •Глава 11 Роль человеческих ресурсов в организации
- •11.1 Концепция управления человеческими ресурсами
- •11.2 Задачи и функции менеджера по управлению человеческими ресурсами
- •Глава 12 Управление конфликтами в организации
- •12.1 Природа конфликта в организации
- •12.2 Типы конфликтов
- •12.3 Причины и последствия конфликта
- •12.4 Управление конфликтом
- •1. Разъяснение требований к работе.
- •3. Общеорганизационные комплексные цели.
- •4. Структура системы вознаграждений.
4.3 Структура управления организацией
Элементы и связи структуры управления; связь структуры с целями, задачами и функциями управления; принципы построения структуры управления организацией.
Иерархический тип структуры управления, принципы его построения; линейно-функциональная структура, ее достоинства, недостатки и условия эффективного использования; линейно-штабная структура управления; дивизиональная структура управления, ев особенности.
Органический тип структуры управления; проектная организация работ; матричная структура управления; бригадная структура; оценка структуры управления организацией.
Определение понятия и принципы построения
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или
иным функциям управления.
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.
1.5.2. Иерархический тип структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетии организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:
-
четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
-
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
-
дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
-
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация у правления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).
По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом
производства, а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах раз-
ных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура, первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60—70-м годам нашего столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.