- •Содержание
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •Введение
- •Глава 1. Менеджмент: основные понятия, сущность и место в системе управленческих дисциплин
- •1.1. Цели и задачи менеджмента
- •1.2. Объект и субъект менеджмента
- •1.3. Место курса в системе управленческих дисциплин
- •2.1 Научные школы
- •1885-1920 Гг - 1-я научная школа
- •1920-1950 Г. - 2-я научная школа - Классическая или административная школа в управлении.
- •1930-1950 Гг. - 3-я научная школа «человеческих отношений».
- •Глава 3 Методологические основы менеджмента
- •3.1 Основные подходы к управлению
- •3.2 Функции управления
- •3.3 Методы управления
- •Глава 4 Организация как объект управления
- •4.1. Определение понятия и классификация организаций
- •4.2 Миссия и цели организаций
- •4.3 Структура управления организацией
- •Глава 5 Внешняя среда организации
- •5.1 Характеристика внешней среды организации
- •5.1.1 Среда прямого воздействия
- •5.1.2 Среда косвенного воздействия
- •5.1.3 Характеристика международной среды
- •5.1.4 Анализ внешней среды
- •5.2 Внутренняя среда организации
- •5.2.1. Характеристика внутренней среды организации
- •5.2.2 Составляющие внутренней среды организации
- •1.Цели.
- •4. Технология.
- •5. Люди.
- •Глава 6 Планирование как функция менеджмента
- •6.1 Сущность и объективная необходимость планирования
- •6.2 Объекты долгосрочного планирования
- •6.3 Процесс планирования
- •6.4 Стратегическое планирование
- •Глава 7 Контроль как функция менеджмента
- •7.1 Понятие и роль контроля в организации
- •7.2 Основные аспекты управленческого контроля
- •7.3 Основные этапы контроля
- •7.4 Формы и функции управленческого контроля
- •Глава 8 Мотивация деятельности
- •8.1. Сущность мотивации
- •8.2 Теории мотивации
- •Глава 9 Роль коммуникаций в управлении
- •9.1 Общее понятие коммуникации
- •9.2 Процесс коммуникации
- •9.3 Коммуникационные сети
- •9.4 Коммуникационные стили
- •95 Невербальная коммуникация
- •Глава 10 Управленческого решения
- •10.1 Сущность управленческого решения
- •10.2 Классификация управленческих решений
- •10.3 Система принятия решений в организации
- •10.4 Объект и субъект управленческого решения
- •10.6 Роль менеджера в принятии управленческого решения
- •10.7 Влияние риска, определенности, неопределенности, паники на процесс принятия и реализации управленческого решения
- •10.8 Модели принятия управленческого решения
- •1. Модель врума—джаго
- •2. Интерактивные группы.
- •3. Номинальные группы.
- •4. Группы Дельфи.
- •5. «Адвокат дьявола».
- •6. Мозговой штурм.
- •7. Метод «6-3-5».
- •8. Цветок лотоса.
- •9. Эталонное тестирование.
- •10. Метод «Наполеона».
- •11. Метод «многократного видения».
- •12. Анализ «окружающей среды».
- •Глава 11 Роль человеческих ресурсов в организации
- •11.1 Концепция управления человеческими ресурсами
- •11.2 Задачи и функции менеджера по управлению человеческими ресурсами
- •Глава 12 Управление конфликтами в организации
- •12.1 Природа конфликта в организации
- •12.2 Типы конфликтов
- •12.3 Причины и последствия конфликта
- •12.4 Управление конфликтом
- •1. Разъяснение требований к работе.
- •3. Общеорганизационные комплексные цели.
- •4. Структура системы вознаграждений.
9. Эталонное тестирование.
Организация или ее часть сравнивает при помощи этого метода свою производственную практику с практикой лучших известных конкурентов. Результат сравнения помогает поставить перед собой высокие, однако одновременно реалистичные для достижения цели и воодушевить участников к изменению привычной практики. Эталонное тестирование является сравнительным анализом процессов деятельности и результатов, являющихся решающими для достижения успеха.
Эталонное тестирование:
— показывает, что должно быть сделано, и раскрывает собственные дефициты;
— показывает, насколько сильными должны быть изменения, чтобы приблизиться к самому лучшему;
— показывает, что этого можно достичь, так как лучший демонстрирует это;
— показывает, как это должно быть сделано, чтобы стать победителем;
— требует большое количество общения внутри предприятия, а также общения с конкурентами.
Туры процесса эталонного тестирования:
— создание группы для проекта;
— выбор объекта сравнения (что сравнивать с чем-то другим?).
Например, развитие типа машины (период развития, качество и издержки производства), поиск критических факторов успеха процесса.
Важным шагом в процессе эталонного тестирования является выявление причин. Маршрут поиска («почему + почему + почему «?») идет от симптомов («клиенты недовольны и покупают у конкурентов») через действие («покупателей плохо консультируют продавцы») к причинам (продавцы — от успеха продажи зарплата не зависит). Эталонное тестирование нацелено на причины, проводит их сравнение и улучшает их слабые места (например, за счет введения зарплаты в зависимости от результатов работы продавца). Выбор участников эталонного тестирования (например, три ведущих фирмы мирового рынка по производству печатных машин).
Проблема конкуренции может препятствовать сотрудничеству в рамках эталонного тестирования. Помощь может оказать посредник, который анонимно собирает у участников данные и производит обмен этих данных.
10. Метод «Наполеона».
Он является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему. Этот метод используется преимущественно для того, чтобы направить размышления в новое русло и вытеснить устаревшую рутину, а также чтобы исследовать и анализировать интересы тех, кто непосредственно или косвенно причастен к проекту (если нет возможности их спросить).
11. Метод «многократного видения».
Этот метод представляет собой возведенный в степень метод «Наполеона». Предметом для поиска идей здесь является не современность или обозримое будущее, а далекое, непредвидимое будущее. Важную роль для проекта может сыграть планирование с помощью привлечения альтернативных по отношению к ожидаемым прогнозов будущего. Более радикально по сравнению с методом «Наполеона» происходит перевоплощение участников.
12. Анализ «окружающей среды».
Ход и успех работы проекта зависит от того, как непосредственно заинтересованные (клиент, руководитель проекта, участники группы) и косвенно задействованные (те, кто в выгоде или в ущербе от проекта, — стейкхолдеры) соотносятся друг с другом. Отношение определяется их же интересами, которые могут быть сильно или слабо выражены. Эти интересы могут расходиться или совпадать с интересами проекта. Все эти интересы могут быть очевидными или скрытыми (например, тот, кто говорит: «Да», — а думает: «Нет»).
Знание очевидных и скрытых интересов тех, кто причастен к проекту, и прогноз их поведения является предпосылкой для того, чтобы своевременно были спланированы и приняты меры во избежание замедления или провала проекта под влиянием внешних воздействий.
При анализе «окружающей среды» проекта особое внимание заслуживают крупнейшие стейкхолдеры. Необходимо учесть, что оставшиеся без внимания заинтересованные лица, казалось бы, едва имеющие отношение к проекту, могут неожиданно превратиться в препятствия для его реализации. Основными средствами предотвращения этого являются систематические, целенаправленные сведения и подключение заинтересованных лиц в процесс планирования и контроля над проектом.
Проекты всегда «вырастают» в определенной «окружающей среде». Из этой «окружающей среды» (внутри предприятия и вне его) исходят влияния, которые поддерживают проект или препятствуют ему.