Понятие корпоративной системы управления проектами (ксуп) и ее основные элементы
Итак, необходимость комплексного управления проектами возникает на фоне постоянного усложнения управленческих подходов и обуславливает потребность организации в КСУП [30]. Однако следует определить, что представляет собой данная система. По определению Иванниковой Ю. КСУП можно определить как комплекс методологических, организационных и программных средств, позволяющих организации обеспечить эффективное управление и успешную реализацию проектов[45]. Так, КСУП включает в себя такие компоненты как методология управления проектами, методы распределения ролей, офис управления проектами, и способы автоматизации процессов[1]. Таким образом, можно заключить, что элементами КСУП могут быть методология и инструменты управления проектами в организации, автоматизированная информационная система управления проектами (ИСУП), специализированная проектная или же матричная структура, офис управления проектами(ОУП), проектная культура и компетенции персонала.
По определению Полковникова А., внедрение КСУП представляет собой комплекс последовательно согласованных мероприятий, требующий цельного видения конечного результата и стратегии, в соответствии с которой происходит разработка специфической для данной организации проектной методологии[9]. Отдельно стоит отметить, что КСУП разрабатывается индивидуально в каждой компании и учитывает размер организации, и необходимый уровень автоматизации и формализации процессов, специфику отрасли и страны, что было отражено в исследовании Carvalho M.[18]. Внедрение КСУП позволяет увеличить эффективность работы предприятия за счет создания специфического подхода к организации управления, позволяющего осуществлять планирование и разработку, реализацию, мониторинг и контроль проектов с наименьшими организационными потерями при соблюдении уровня качества, соответствующего определенным требованиям[10].
Основными выгодами внедрения КСУП принято считать:
возможность управления проектами в соответствии со стратегическими целями компании;
увеличение способности к взаимодействию как в рамках команды проекта, так и вне ее, расширение связей между функциональными подразделениями организации;
структурирование работы посредством создания регламента;
формирование и развитие навыков проектного управления у сотрудников, формирование единого видения;
унификация потоков информации;
увеличение степени контроля и координации проектов;
повышение эффективности и скорости передачи и получения информации;
повышение эффективности применения навыков в областях знаний управления проектами, таких как управление качеством, рисками, интеграцией и т.д.[45]
Таким образом, внедрение КСУП, как отдельный проект, позволит организации увеличить гибкость реагирования на изменения внешней и внутренней среды, повысить эффективность создания уникальных проектов, снизить затраты на организацию работы, усовершенствовав рабочие практики. Реализация этого проекта дает возможность к формированию проектно-ориентированной инфраструктуры внутри организации и наладить ее работу.
Однако в силу сложности и многообразия элементов КСУП, внедрение системы становится непростой задачей для руководства компании, как основного заказчика данного проекта[20]. Построение предполагает соблюдение общего алгоритма, определяющего последовательность шагов с решением сопутствующих им проблем, использование которого позволяет охватить наиболее значимые стороны процесса внедрения КСУП и получить в результате систему с наибольшей эффективностью. Данный алгоритм в общем виде предполагает такие этапы, как выбор организационной структуры в большей степени соответствующей потребностям организации, формирование штатного расписания, составление положений о структурных подразделениях, составления доступных и понятных должностных инструкций, карт процессов, требований к порядку реализации проектов, внедрение ИСУП и автоматизацию процессов, обучение персонала. Однако следует отметить, что каждая сфера и организация требуют различной степени формализации и различных акцентов в процессе построения КСУП.
Одним из основных элементов КСУП является организационная структура, выбор которой становится отправной точкой для построения системы. Существует три основных типа организационных структур: проектная, матричная и функциональная[3].
Функциональная структура включает в себя подразделения, объединенные по принципу единства функций, ответственности за одну функциональную область общего процесса создания результата. Функциональный менеджмент имеет следующие черты:
единство и линейность подчинения;
устойчивость и ограниченность круга задач;
стабильность организационных структур;
оценка результатов на основе измерения качества работы каждого отдельного подразделения по промежуточным функциональным результатам;
высокий уровень стабильности[3];
медленная скорость реакции и высокий уровень формализации, что зачастую ведет к возникновенью конфликтов и проблем[12].
Данный подход позволяет добиться высокого уровня контроля и координации работы функциональных единиц, способствует развитию профессионализма сотрудников в их областях деятельности, обеспечивает сотрудникам ясные перспективы карьерного роста, зависящего от качества выполнения функциональной задачи, достижения заданного уровня производительности. Однако, существенными недостатками являются такие ограничения, как отсутствие у сотрудников единого видения конечного результата, концентрирование на узкой и изолированной функциональной области и проблемы с коммуникациями между подразделениями[7]. Данный подход к построению организационной структуры является антиподом проектного и практически блокирует возможность работы в межфункциональной области, ориентированной на конечные результат с наименьшими временными потерями на обмен информацией и координацию.
Обратная ситуация формируется при наличии проектной организационной структуры. Руководители проектов формируют команды из представителей различных функциональных подразделений, объединяя их для совместной работы над конечным результатом. Проектная структура обладает такими характеристиками, как:
работа в межфункциональной области;
деятельность в пределах жизненного цикла проекта;
преобладание горизонтальных связей;
высокая неопределенность и определение задач методом набегающей волны;
менее четкая детализация полномочий и доминирование нестандартного подхода, обусловленное неопределенностью результата[7].
Следует также отметить, что проектная деятельность характеризуется высокой креативностью и инновационностью решений[21]. Зачастую проектный подход к управлению критикуется за недостаточную степень контроля и регламентации, что как раз и является одним из условий повышения гибкости, а также за недостаточно четкое распределение ответственности, возникающее из-за работы в межфункциональной области[10], что в очередной раз подчеркивает необходимость методологического подхода для нивелирования сопутствующих угроз.
Таким образом, очевидно, что различные структуры имеют как плюсы, так и минусы, способны облегчить или же затруднить деятельность организации на пути к достижению результата, и выбор одной из них определяет дальнейший успех. Однако, выбор не ограничивается двумя противоположностями, оптимальным для многих компаний становится объединенная матричная организационная структура, которая может принимать такие формы, как:
слабая матрица, для которой характерна слабая власть проектного менеджера, являющегося по сути координатором, и превалирование полномочий в руках функционального руководителя;
сбалансированная матрица, которая предполагает разделение ответственности и полномочий между проектным и функциональным руководителем в равной пропорции;
сильная матрица, в которой основной властью наделен руководитель проектов, привлекая в проекты более 50% ресурсов организации при сохранении функциональных подразделений[3].
Таким образом, руководство компании, организующей свою работу в форме проектов, имеет альтернативные варианты построения организационной структуры за счет возможности к объединению проектного подхода и координации межфункциональных областей с сохранением функциональных подразделений, характеризующихся стабильностью, или же перехода к проектной структуре. Только после построения организационной структуры возможна разработка других элементов КСУП, таких как политики, процедуры, карты процессов, системы обмена информацией, которые отвечают потребностям организации и так далее.
Помимо построения организационной системы важнейшим элементом системы управления проектами является разработанная методология, нормативно-методологическая база (НМБ), которая позволяет создать стандарт по управлению проектами для всех участников проектной деятельности за счет регламентации ролей, процессов и шаблонов управления проектами. Разработанная методология позволяет существенно снизить неопределенность в работе и облегчить деятельность проектных команд, а также процесс выделения и распределения ресурсов между проектами[4].
Другим важнейшим элементом КСУП является информационная система управления проектами (ИСУП), которая представляет собой инструмент автоматизации проектной деятельности в организации[4].
Кроме того, в качестве одного из важнейших элементов КСУП принято выделять обученный персонал. Считается, что наличие у сотрудников, задействованных в проектной деятельности, специфических компетенций, например, таких как поведенческая компетентность, связанная с наличием социальных навыков, техническая компетентность, связанная с наличием общих знаний по управлению проектами и контекстуальная компетентность позволяют им более успешно реализовывать проекты и являются неотъемлемыми для руководителей[4]. Обучение персонала, выраженное в наличии программ по развитию, коучингу и повышению квалификации, становится одним из ключевых шагов по увеличению ценности проектного управления и успешности реализации проектов [40].
Также значимыми элементами КСУП могут являться офис управления проектами (ОУП) и организационная культура. Так, организационная культура должна включать в себя такие ценности, как понимание значимости проектного управления в организации, уважение к проектным менеджерам и наличие у них высокого уровня власти, неформального лидерства. А ОУП, в свою очередь, должен включать в себя такие функции, как аккумулирование данных о ходе выполнения проектов, координации деятельности проектных менеджеров, регулирование процессов управления проектами и распределение ресурсов между ними. Наличие данных элементов, в значительной мере повышает эффективность проектного управление и создает дополнительную ценность[40].
Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.
Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП
В литературе встречается множество различных подходов к внедрению КСУП, однако, в общем их можно разделить на два основных, а именно: итерационный и комплексный подходы. Итерационный подход обеспечивает постепенное точечное внедрение отдельных проектных практик в организацию, что существенно снижает сопротивление и делает процесс построения КСУП более плавным, хотя и растягивается на длительное время. Комплексный подход, напротив, ориентирован на совместное и единовременное внедрение процессов управления проектами, позволяя осуществить изменения с высокой скоростью, однако с возросшими рисками неприятия новой системы[3].
Кроме того, следует отметить, что различные компании имеют различный подход к процессу построения КСУП. Так, в исследованиях Greenhalgh T. выделяется четыре основных подхода к внедрению системы:
диффузия, как способ пассивного распространения проектных практик в организации, основанное, прежде всего, на социальных связях и обмене опытом между сотрудниками с разной степенью компетентности в области управления проектами;
активное и целенаправленное распространение проектных практик, инструментов и методов организации деятельности, убеждение персонала в необходимости обучения;
планируемое внедрение КСУП, подразумевающее детальную проработку методологии, бизнес-процессов, а затем активное распространение;
рутинализация, подразумевающее институционализацию процессов управления проектами, стандартное и всеобщее использование[25].
Таким образом, можно заключить, что внедрение системы может иметь разный уровень формализации, скорость внедрения, включать различные комбинации элементов.
Способы внедрения системы обобщенно также можно разделить на два основных типа, описанные, в работе Perez-Ezcurdia и Marcelino-Sadeba:
Up-bottom (система построения сверху-вниз), подразумевающая использование и внедрение существующих методологий управления проектами в организации, например PMBoK, PRINCE2;
Bottom-up (система построения снизу-вверх), предполагающая собственное построение методологии управления проектами на основе потребностей компании, что позволяет учесть все особенности компании, однако, значительно повышает вероятность ошибок[36].
Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс построения системы. Задачами процесса нацеленного на внедрение и адаптацию КСУП являются такие, как:
формирование временных и постоянных проектно-ориентированных образований;
разработка основных принципов функционирования и определение статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;
поиск квалифицированных проектных руководителей, способных реализовывать проекты требуемого уровня сложности;
наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми для успешной деятельности;
облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и проведение обучения в области управления проектами;
построение информационной системы управления проектами (ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами[3].
Как уже было отмечено первым и основным шагом является введение в организационную структуру компании проектных образований или же полная ее смена на проектную. Далее руководству следует определить является ли проектная структура второстепенной, как в случае слабой матричной формы, или же ведущей, а также определить период ее предполагаемого существования. Так проектная структура может быть создана для реализации незначительного числа проектов и являться «выделенной» по отношению к «материнской» организации, перейти в форму «управления по проектам», что подразумевает глубокую взаимосвязь с «материнской» структурой или же осуществить полную интеграцию проектного подхода в организацию посредством внедрения принципа «всеобщего управления проектами». Таким образом, проектная система может иметь различную степень интеграции с первоначальной организационной структурой и являться как лидирующей, так и второстепенной, созданной на менее длительный срок. Очевидно, что КСУП в большей степени оправдывает затраты на внедрения и приносит больший результат, соответствующий интересам заинтересованных лиц, в случае постоянной необходимости в проектном управлении, однако и временные структуры могут быть усовершенствованы за счет использования отдельных ее элементов[20]. В дальнейшем при построении КСУП на исполнителе лежат задачи по формированию методологического обеспечения, схем бизнес-процессов, нормативных документов, инструментов пользователей, шаблонов, которые позволят описать основные принципы работы и визуализируют их для облегчения восприятия персоналом. Кроме того, необходимо решить вопросы по формированию представления о новой системе и созданию проектных команд, что требует от менеджмента компетенций в знаниях, в исполнении и личностных компетенций, которые обеспечат успешность в работе с командой. Руководителям необходимо перестроить стиль мышления персонала, настроить их на работу в команде, что подразумевает наличие у него навыков межличностного общения, лидерства, умения мотивировать и коммуницировать, способности воздействия и принятия решений, навыков ведения переговоров и построения доверительных отношений, а также особенно важна способность к обучению и коучингу[7]. В разных организациях, стремящихся к внедрению КСУП, руководители могут столкнуться с разными типами сотрудников, одни из которых в силу наличия опыта проектной деятельности могут способствовать обучению и обмену знаниями, или же с неподготовленным штатом, к обучению которого возможно привлечение менторов и экспертов.
Помимо данной последовательности задач, в работах других авторов предлагается придерживаться другой последовательности шагов адаптации системы. Так, последовательность этапов в работе Shi Q. выглядит следующим образом:
проектная переориентация организационной структуры и корпоративного менеджмента, оценка соответствия новой структуры стратегическим целям организации, оптимизация потоков ресурсов в соответствии с измененной структурой;
построение офиса управления проектами, регулирующего управление проектами в организации и создающего методологию ;
оценка принятия сотрудниками новой методологии и объяснение значимости смены способа управления, планирование и осуществление программ подготовки персонала;
оценка наличия в компании возможностей карьерного роста, построение критериев его осуществления.
Следует отметить, что данные шаги по построению системы подразделяются на «жесткие», то есть требующие детального планирования и строгого соответствия плану и «мягкие», где мягким является процесс построения корпоративной культуры, изменяющийся под воздействие организационных факторов, а жесткими процесс построения методологии, процесс тренировки и обучения персонала и построения основных бизнес-процессов [40].
Другая схема, являющаяся стандартной в российских организациях, предполагает последовательность, в которой за определением организационной структуры следует подготовка команды, разработка нормативно-методологической базы, автоматизация процессов и обучение. Несмотря на то, что шаги рекомендованы к применению в определенной последовательности, допускаются отступления, параллельное выполнение[1].
Следует отметить, что обучение команды включает в себя обучение основам управления проектами, терминологии, методологии и основным инструментам, формирование общего видения результатов[1], что позволяет составить представление о том какие шаблоны существуют и как их использовать. Разработка же нормативно-методологической базы, в свою очередь, начинается с определения бизнес-процессов, что оказывает влияние на остальные компоненты КСУП.
Схема 1. Этапы построения КСУП
Особенно отмечается, что излишне быстрое или медленное внедрение системы оказывает негативное влияние на качество адаптации. Оптимальным является баланс между итеральным и комплексным внедрением, когда построение системы осуществляется относительно небольшими блоками поэтапно с возможным проведением предварительного тестирования[1]. Это позволяет создать «пилотный проект», выявив сложности и недоработки, которые потенциально могут возникнуть и скорректировать их заранее.
Отдельное внимание в литературе уделяется необходимости внедрения в рамках КСУП офиса управления проектами (ОУП), как структуры, стандартизирующей процессы по руководству проектами, осуществляющей обмен ресурсами, инструментами и методологиями. В организациях ОУП может иметь поддерживающую, контролирующую или же руководящую функцию в зависимости от степени контроля над проектами [7]. ОУП дает возможность организации управления и контроля исполнения проектов, оказав воздействие на процесс развития знаний и навыков проектных команд, определив каналы связи, степень и характер взаимодействия элементов проектов, обеспечив соответствие стратегическим целям в соответствии с приоритетами, стандартизировав операции и определив процессы группового принятия решений и распределения ресурсов[26,42].
В работе Shi Q. также выделяется четыре основных инициативы, в направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:
инициативы по разработке методов, инструментов и техник;
обучение сотрудников;
общая перестройка организационной системы управления;
построение проектной культуры, на основе общих ценностей, общего понимания сущности деятельности организации и ее цели[40].
Далее, после внедрения КСУП начинается процесс развития и полной адаптации системы, что включает в общем представлении 4 основных этапа:
проведение учета всех проектов с сопутствующими им атрибутами, составление реестра;
отслеживание и мониторинг проектов, фиксирование и эскалация проблем за счет развития систем информационного обмена;
определение и учет всех доступных ресурсов, их развитие и повышение эффективности управления за счет ведения отчетности и анализа динамики всеми участниками проектов для выявления причин отклонений и будущей балансировки;
постоянный анализ потенциальных угроз и корректировка действий на основе предвидения[1].
Таким образом, попадая в перечень, актуальные для организации проекты описываются и всесторонне анализируются, что обеспечивает лучший мониторинг и позволяет извлекать уроки и лучше осуществлять прогнозирование в будущем. Так, эффективность КСУП возрастает со временем и за счет формирования систем обмена информацией на начальном этапе позволяет в последствие осуществлять более совершенное прогнозирование и избежать множества ошибок, становясь залогом своевременного достижения результатов с соблюдением требований.
Кроме того, существует также список общих рекомендаций, необходимых в процессе построения КСУП:
поэтапное внедрение системы от простого к сложному для обеспечения понимания персонала и адаптации к изменяющимся условиям;
методология КСУП должна быть основана в первую очередь на особенностях компании;
необходимо воспринимать НМБ как способ донести необходимую информацию до сотрудников, не перегружать его стандартами и правилами для избегания формализма;
необходимо активное привлечение топ менеджмента и персонала в процесс построения КСУП;
необходимо постепенно обновлять методологию и постоянно совершенствовать ее в ответ на изменения;
в случае недостаточной зрелости компании в области управления проектами возможно привлечение консультантов и дополнительное обучение сотрудников[24,20].
Итак, анализ теоретических данных, представленных в данном параграфе позволяет определить возможные алгоритмы внедрения КСУП, выделив важность поэтапного введения компонентов системы, таких как ИСР, ОУП и НМБ, а также отдельно отметив значимость обучения и работы с сотрудниками организации.