Процесс разработки и внедрения ксуп в ооо «Евроэкспо»

Итак, после того, как положение компании на рынке стало более слабым, а финансовые показатели стали снижаться руководство компании приняло решение о необходимости перехода к проектному управлению. Началом данного процесса стал переход к сбалансированной матричной организационной структуре. Дальнейший переход к новой системе управления требовал внедрения КСУП, чтобы обеспечить данный процесс необходимой методологией управления.

Задачей руководства было решение проблем, препятствующих повышению эффективности, выявленных в ходе проведения интервью (см. Приложение 2). Помимо того, что новая система была направлена на решение проблем и нивелирование слабых сторон организации, она также должна была учитывать существующие особенности организации, сохраняя и используя сильные стороны компании, такие как высокая сплоченность функциональных подразделений и клановость, обеспечивающая коучинг, развитие профессиональных навыков, взаимную поддержку и психологический комфорт сотрудников. Так, перед руководством стояла задача устранить существующие проблемы при сохранении сильных сторон организации, выделенных генеральным директором в ходе интервью (см. Приложение 2), создав структуру, отвечающую таким требованиям, как:

• увеличение степени взаимодействия подразделений и сплоченности коллектива в целом, а не отдельных функциональных единиц, за счет назначения проектных менеджеров, имеющих возможность отбора сотрудников в команду проекта из разных функциональных подразделений, работающих с большей степенью взаимодействия на основе горизонтальных связей, а не передачи информации через высшее руководство;

• формирование у сотрудников видения конечного результата, за счет планирования и контроля выполнения работ, как единого процесса в составе проектных команд, что позволяет увеличить вовлеченность;

• сохранение высокой сплоченности коллектива внутри функциональных подразделений и обеспечение возможностей профессионального роста в функциональных областях, за счет сохранения функциональных единиц в организационной структуре;

• увеличение степени контроля качества за счет назначения каждого работника на определенные проекты и работы, определения индивидуальной ответственности за результат;

• увеличение скорости передачи информации и гибкости реагирования, а также увеличение способности к отслеживанию хода выполнения работ, за счет создания единой информационной системы, обеспечивающей оперативный обмен информацией на всех этапах жизненного цикла проекта, а также обеспечивающей возможности архивирования данных по проекту для лучшего прогнозирования в будущем;

• увеличение уровня вовлеченности внешних стейкхолдеров и эффективности коммуникаций за счет ведения переговоров и формирования партнерских отношений с конкретным сотрудником, назначенным на проект.

С учетом приведенных требований, руководством было принято решение о выборе матричной организационной структуры, которая позволяет ввести проектное управление, способствующее повышению степени кооперации подразделений и ориентированной на достижение результата, при сохранении функциональных единиц, поддерживающих стабильность и сплоченность коллектива, создающих возможности для обмена профессиональными знаниями. Подобная структура по оценке менеджеров должна была повысить эффективность и производительность. Так, было принято решение о создании сбалансированной матричной структуры с множественным подчинением.

Целевая организационная структура создавалась таким образом, что для создания выставок теперь формировалась команда сотрудников из всех необходимых функциональных подразделений, работу которых отслеживал руководитель проекта. Так, сотрудники функциональных подразделений смогли получить более целостное представление о конечном продукте и увеличить скорость и качество взаимодействия в процессе подготовки проекта. В организационную структуру, таким образом, был введен отдел управления проектами в дополнение к функциональной структуре, во главе которого стоял руководитель проектного отдела и подотчетные ему руководители отдельных выставок (т.е. проектов). За каждым проектным менеджером было закреплено от одного до трех проектов в год, они, в свою очередь, набирали себе в команду сотрудников из функциональных подразделений по согласованию с руководителем каждого из отделов. Так, сотрудники, оставаясь в прежних отделах под операционным руководством функционального менеджера, стали членами проектных команд, где работа над конкретным проектом контролировалась и назначалась проектным менеджером. В результате целевая структура организации получила следующий вид:

В результате, образованная организационная структура, действительно, позволила сохранить устойчивые функциональные подразделения, обеспечивающие обмен профессиональным опытом, сплоченность и психологический комфорт коллектива, возникающий в результате чувства причастности и идентификации с группой, основанной на неформальных отношениях, при введении проектных команд, увеличивающих уровень взаимодействия и координации между подразделениями, видение конечной цели, индивидуальную ответственность. Анализ данных характеристик, обеспеченных новой структурой, позволяет сделать вывод о том, что новая организационная структура отвечала целям руководства. Однако, нельзя не принимать во внимание тот факт, что согласно проведенным в теоретической части исследованиям литературы, матричная структура организации является высоко конфликтной[3]. Двойственность подчинения потенциально может породить конфликт в борьбе за ресурсы между функциональной и проектной структурами[12,19]. Отсутствие принципов единоначалия потенциально может привести к дезориентации персонала[12]. А также следует отметить, что зачастую введение проектной структуры в организацию ведет к неприятию персоналом проектных практик и стремлению придерживаться устоявшегося способа организации работы[41]. В силу наличия данных потенциальных проблем руководству компании было необходимо обратить особое внимание на разработку методологии по организации деятельности для избежания дезориентации персонала, регламентировать процесс распределения ресурсов и уделить особое внимание вопросам мотивации и обучения персонала.

Схема 4. Целевая организационная структура

Итак, выбор и смена организационной структуры представляет собой лишь первый этап в построении КСУП. Для полной интеграции систем было необходимо внедрение и разработка других элементов системы, отмеченных в результате наблюдения и анализа интервью с генеральным директором организации(см. Приложение 2). Так, после проведения оценки материнской и целевой организационной структуры ее внедрение было разделено на следующие этапы:

• подготовка сотрудников компании к предстоящим изменениям, обоснование ценности внедрения новой системы в форме собрания;

• оценка навыков руководителей проектов и дополнительное обучение управленческого аппарата на оплачиваемых тренингах, найм дополнительных сотрудников;

• создание нормативно-методологической базы, определяющей новые должностные инструкции и смена организационной структуры на целевую ;

• ознакомление сотрудников с новой методологией;

• внедрение новой информационной системы управления проектами;

• обучение персонала.

Таким образом, изначально для сотрудников было организовано собрание, посвященное ознакомлению с причинами перехода на новую систему управления, обоснованию ее эффективности, как способа решения текущих проблем. Следует отметить, что с точки зрения теоретических представлений, обоснование значимости проектной структуры, действительно, является важным этапом построения КСУП. Однако оно должно проводиться комплексно, путем многоэтапного объяснения ценности перехода на проектное управление, как высшим руководством, так и линейными менеджерами[20]. По этой причине можно сделать предположение о том, что действий руководства было недостаточно для укоренения ценности проектного управления в организационной культуре, что могло повлечь к возникновению проблем, которые будут изучены в дальнейшем.

При смене подхода к управлению возникла необходимость частичного перепрофилирования сотрудников отдела выставок в руководителей проектов и дополнительного найма менеджеров. Так, управление проектами было закреплено за наиболее опытными сотрудниками выставочного отдела, работающими в организации долгое время и имеющим достаточно широкое представление о работе других отделов и жизненном цикле проектов по подготовке выставок, имеющих налаженные контакты с внешними стейкхолдерами. Также, для обмена опытом были наняты новые сотрудники, специализирующиеся именно на управлении проектами. Требования к компетенциям проектных менеджеров получили следующий вид, зафиксированный во внутренней документации компании:

• Владение культурой мышления, способность к восприятию, анализу, структурированию и обобщению информации;

• Способность к постановке целей, принятию решений и системному, стратегическому мышлению;

• Способность аргументировано, логически верно выражать требования к сотрудникам;

• Способность к межличностному взаимодействию и коммуникации;

• Владение инструментами проектного управления и обмена информацией;

• Инициативность и ответственность;

• Знание специфики выставочного бизнеса;

• Умение работать в команде;

• Способность к лидерству и влиянию на подчиненных;

• Ориентация на результат;

• Способность к управлению ресурсами, делегированию и контролю ;

• Наличие высшего образования в сфере менеджмента;

• Умение работать с компьютером;

• Владение английским языком.

Помимо этого, на основе анализа введенных должностных инструкций было выявлено, что к руководителям проектов и главе проектного отдела были предъявлены такие требования, как (см. Приложение 5):

• руководство выставочной деятельностью компании;

• разработка планов управления проектами и контроль их выполнения;

• подбор и расстановка кадров в команде по подготовке мероприятия;

• руководство подчиненными работниками;

• организация как внутренних, так и внешних информационных связей;

• проведение анализа по оценке качества предоставления экспонентам выставочных услуг.

Как уже было отмечено, на должность руководителей были назначены сотрудники из числа наиболее опытных представителей выставочного отдела с прохождением дополнительного обучения по программе «Богданов и партнеры», а также наняты управляющие проектами, имеющие опыт в выставочной сфере. Таким образом, можно заключить, что было проведено достаточное обучение проектного руководство и осуществлено назначение компетентных менеджеров, что во многом способствует успешности реализации проектов, согласно теоретическим представлениям[20].

При участии новых проектных менеджеров и глав функциональных подразделений, осуществивших предварительную консультацию с сотрудниками своих отделов, была создана методология и представлена сотрудникам на дополнительном собрании. В области формирования методологии на первый план вышла возникшая в результате внедрения проектной системы двойственность подчинения, пришедшая на замену единоначалию, что повлекло за собой изменения в должностных инструкциях всех сотрудников. Кроме того, руководством была отмечена необходимость создания принципов функционирования. Для стадий жизненного цикла типового проекта были определены такие положения, описанные и разосланные сотрудникам по электронной почте, как[46]:

Таблица 8 Принципы функционирования организации

Стадия	Основные положения	Длительность фазы
Инициация	Инициация нового проекта происходит после проведения совещания генерального директора с штабными экспертами на основе анализа проектов, возможность реализации которых изучена отделом маркетинговых исследований. Назначение руководителя проектом осуществляется главой проектного отдела. Руководитель проекта формирует команду проекта из числе сотрудников функциональных подразделений на основе наличия свободных ресурсов. В уставе проекта фиксируются цели проекта, происходит формальная авторизация проекта.	От 1 недели до 1 месяца
Планирование	На стадии планирования руководителем проекта составляются планы управления проектом, в том числе с использованием MS Project, определяются содержание проекта, основные свойства и требования к конечному продукту, такие как требования к площади выставки, к количеству участников, к объему публикаций о мероприятии в СМИ, к количеству посетителей мероприятия, и критерии оценки выполнения работ, на основе анализа результатов прошлых проектов. Дополнительно создаются требования к форме составления отчетов о результатах выполнения работ, включающие данные финансовых результатах (выручка, дебиторская задолженность), показатели комплектации выставок и посещаемости. Руководитель проекта создает иерархическую структуру работ WBS методом «сверху-вниз», фиксируя основные этапы и работы, необходимые для создания мероприятия. Формирование этапов происходит в соответствии с требованиями к проекту при участии генерального директора. Проектный менеджер составляет календарный план-график проекта и определяет потребность в трудовых ресурсах, а также определяются контрольные точки. Бюджет и финансирование определяется руководителем проекта и финансовым менеджером на основе анализа показателей предыдущих проектов. После чего план переходит в работу.	От 1 до 2 месяцев
Исполнение работ Мониторинг	Руководитель проекта производит набор команды проекта по принципу наименьшей загруженности сотрудника в период подготовки проекта и осуществляет постановку требований к работе. Реализация работ осуществляется в соответствии с планом.	От 2 до 6 месяцев
	Контроль текущего состояния работ и соответствия плану осуществляется параллельно с исполнением. Процесс осуществляется при использовании специально разработанной информационной базы, консолидирующей текущие результаты работы сотрудников всех функциональных подразделений (коммуникационные, технические и финансовые особенности работы с клиентами), задействованных в проекте. Контроль отклонений осуществляется проектным и функциональным менеджером на основе выгрузок из данной информационной системы, включающих процент выполнения работ. Анализ соответствия плану осуществляется раз в неделю. На основе анализа отклонений формируются запросы на изменения, включающие причины необходимости изменений и их влияние на результат, которые рассматриваются руководителем функционального отдела и руководителем проекта в течении 2 дней.	От 2 до 6 месяцев
Закрытие	Закрытие проекта заключается в подписании актов, подготовке отчетов и пост-релизов. Происходит роспуск команды проекта и проект считается завершенным.	От 1 до 2 недель

Следует отметить, что данные новые процедуры, порядок выполнения бизнес-процессов был представлен сотрудникам в форме рассылки по электронной почте, а обучение сотрудников происходило за счет ознакомления с новой системой, новыми принципами работы, указанными выше, и новыми должностными инструкциями, в которых сотрудник находился в непосредственном подчинении у руководителя проекта, однако текущий ход работы в большей степени контролировался функциональным менеджером. Обучение происходило в основном за счет коучинга со стороны проектных руководителей, а также за счет поддержки функциональным менеджментов новых принципов.

Кроме того, была разработана новая система мотивации персонала, выделенная в ходе анализа документации по отдельным проектам, основанная на возникшей с переходом на проектное управление индивидуальной ответственности за выполнение работ. Так, стали назначаться премии в размере оклада с согласия проектного и функционального менеджеров сотрудникам, успешно выполнившим требования к работам проекта, что оценивалось на основе анализа отчетности по проекту. Основными критериями оценки эффективности работы сотрудников различных отделов по результатам реализации проектов для назначения проектной премии стали следующие:

• количество собранных на выставку экспонентов для сотрудников выставочного отдела;

• количество посетителей на выставке для сотрудников отдела рекламы;

• общая площадь застройки выставки для сотрудников выставочного отдела;

• размер дебиторской задолженности на момент окончания выставки для сотрудников финансового отдела;

• выполнение работ согласно плану на основе анализа выгрузок из базы данных для всех сотрудников;

• оценка удовлетворенности экспонентов мероприятием на основе анализа анкет участников.

Следует отметить, что данные критерии в декомпозированном виде имеют сотрудники каждого функционального отдела. Так, для сотрудников, например, выставочного отдела критерии конкретизируются следующим образом:

• общее количество заявок на участие в выставке, поскольку оно определяется эффективностью предварительной коммуникации сотрудника с представителями фирм, потенциально заинтересованных в участии, охватом рассылки приглашений на выставку;

• количество отозванных заявок на участие в мероприятии в проценте от общего числа зарегистрированных, что характеризует качество построения коммуникации в процессе организации мероприятия;

• общая площадь застройки выставки и средняя площадь стендов, поскольку именно сотрудник выставочного отдела общается с клиентами по вопросам масштаба присутствия на выставке, обосновывая целесообразность приобретения больших площадей.

Таким образом, по результатам отчетов по проведению выставки руководители проектов получают измеримые и объективные показатели эффективности деятельности подразделений, представленные в информационной базе и назначают вознаграждение в соответствии с результатами работы. Большое внимание уделяется также оценке мнения экспонентов каждого отдельного мероприятия на основе анкетирования относительно удовлетворенности мероприятием(см. Приложение 6), причем при оценке качества работы сотрудника производится также сопоставление с показателями по аналогичным выставкам прошлых лет и динамикой изменения мнения экспонентов о качестве организации мероприятия. Таким образом, при работе в среднем над двумя проектами в год сотрудник может рассчитывать на две проектные премии при условии достижения требований к результатам. Однако, следует отметить, что многие критерии в разработанной системе мотивации и стимулирования персонала явились не до конца объективными, поскольку в значительной степени зависели от общей экономической ситуации в стране, а не исключительно от усилий сотрудника. Это потенциально могло снижать мотивацию сотрудников и их производительность, хотя само наличие системы премирования по результатам проекта и индивидуальная работа над ним в соответствии с теоретическими представлениями должны были оказать позитивное воздействие на производительность сотрудников[16].

В целом при анализе разработанной руководством методологии можно говорить о том, что консультация с сотрудниками являлась положительным элементом в ее разработке, также описание должностных инструкций и принципов функционирования организации позволяло определить основные процессы и их временную продолжительность, что облегчало восприятие сотрудников. Коучинг и поддержка руководством в обучении новым принципам также являются положительными элементами в соответствии с теорией[41]. Однако, мы видим, что вопросам двойственности подчинения, распределения ресурсов в методологии не было уделено достаточно внимания, что потенциально могло привести к возникновению проблем. Кроме того, можно сказать, что методология была разработана слабо и не было внедрено офиса управления проектами, что объясняет столь низкую формализацию процессов. Можно предположить, что это было сделано в силу наличия в организации клановой структуры, которая предполагает низкий уровень формализации. Однако здесь следует ставить вопрос о достаточности введенной методологии, ведь согласно утверждениям К. Кемерона и Р.Куинна у организаций, находящихся на этапе коллективизма, которому присуща клановость, как раз присутствует нереализованная потребность в формализации[2], что может привести к возникновению проблем.

Для автоматизации процессов, как было отмечено ранее в организации также была введена информационная система, отвечающая потребностям компании, созданная на базе платформы Access, и модифицированная в последствие на платформу SQL. Создание базы происходило при участи IT-специалиста, функциональных менеджеров и главы проектного отдела, что позволило создать в базе все необходимые окна и графы, отражающие информацию, необходимую для передачи информации и мониторинга хода выполнения работ.

При запуске базы сотрудники получают перечень мероприятий, реализующихся в компании с возможностью выбора интересующего мероприятия. Это позволяет сотрудникам извлекать агрегированную информацию, только по интересующему проекту и передавать информацию по нему только тем сотрудникам, которые заняты в команде данного проекта. Кроме того система подразумевает авторизацию, определяющую уровень доступа к информации, различный для сотрудников разных функциональных подразделений и руководителей задействованных в разных проектах. В разделе выбранного мероприятия перед сотрудниками появляются окна с детализированной информацией о ходе выполнения работ по текущему проекту(см. Приложение 7). По каждому проекту есть отдельные вкладки, отражающие результаты о ходе работы области коммуникаций, технического обеспечения и финансов по каждому экспоненту отдельно с различным уровнем детализации для разных сотрудников(см. Приложение8). Информация о любых изменениях отражается в базе, после ее сохранения каждым сотрудником. Кроме того, работа в информационной базе подразумевает автоматическую выгрузку финансовых показателей, введенных сотрудниками, используемых бухгалтерией для выставления счетов. Все это позволяет сотрудникам быстро обмениваться актуальной информацией по каждому экспоненту, участвующему в выставке и координировать действия членов команды проекта в процессе коммуникации. В результате, сотрудники функциональных подразделений, являющиеся членами проектной команды, получают возможность работать более оперативно за счет снижения неопределенности, а также процесс коммуникации с клиентами облегчается за счет наличия у сотрудника полной истории взаимодействия с ним.

Кроме того, отдельно следует выделить функцию выгрузки отчетов о количестве зарегистрированных участников, объеме занятых площадей как в абсолютном выражении, так и в проценте к установленным в рамках проекта требованиям, которая доступна только руководителю проекта и позволяет отслеживать ход подготовки мероприятия и контролировать соответствие срокам и содержанию. Кроме того, руководитель проекта с главным бухгалтером также получают отчеты в форме выгрузок о проведенных денежных операциях, также в абсолютном и относительном выражении, что позволяет осуществлять мониторинг выполнения бюджета. Помимо этого, система обеспечивает руководителю проекта возможность выгрузки данных по работе отдельных подразделений над проектом за установленный период, так, например, выгрузка финансового отдела включает данные по количеству заключенных договоров, приходам денежных средств, расходованию средств за заданный период, что позволяет осуществлять сопоставление с плановыми показателями, установленными руководителем проекта в форме гант-схем.

Таким образом, данная информационная система обеспечивает возможность быстрой коммуникации между сотрудниками разных функциональных подразделений, объединенных в команду по работе над проектом, фиксировать результаты по выполнению работ для каждого участника мероприятия, включая также контактную информацию, результаты переговоров, ТЗ по строительству стендов и площадям, особые требования и планы застройки, данные об оплате участия и дополнительных услуг, данные о подписании документов и о ходе их согласования. После сохранения любым из сотрудников данные становятся видимыми для остальных пользователей системы, что позволяет сократить необходимость в передаче информации по телефону, электронной почте, и лично, избежав ошибок и временных потерь. Кроме того, за счет использования системы руководитель проекта получает возможность анализировать производительность сотрудников в течении интересующего периода, выгружая отдельный файл по внесенным за заданный период изменениям, отражающим работу как отдельных подразделений, так и ход реализации проекта в целевых показателях, таких как количество экспонентов, выставочные площади, объем привлечения СМИ в абсолютном и относительном выражении к поставленным требованиям. Система позволяет осуществлять контроль сроков, стоимости, облегчать процесс управления стейкхолдерами и коммуникации, что является значимым для организаций выставочной сферы согласно теории.

Следует отметить, что обучение персонала работе в новой системе производилось силами сотрудников участвующих в разработке в неформальном виде, что позволило им освоить принципы пользования и работы в системе и улучшить процесс обработки и передачи информации.

Таким образом, можно заключить, что построение КСУП в данной организации включало в себя такие этапы как: определение новой организационной структуры, выделение проектной структуры с перепрофилированием и наймом дополнительных сотрудников на должность проектных менеджеров, разработка новых должностных инструкций, слабо формализованное определение принципов работы и сущности бизнес-процессов, внедрение информационной системы и обучение персонала в форме коучинга. Так, можно сделать вывод о том, что в организацию была внедрена неформализованная КСУП, с узко формализованной нормативно- методологической базой. Основой же изменений в организации стало внедрение информационной системы и изменение принципов работы в вопросах подчинения, формирования проектных команд и назначения вознаграждения, обучение сотрудников. Методологическая же база была разработана довольно слабо, что объясняется небольшим количеством сотрудников и возможностью донесения информации в устной форме без излишней бюрократизации, что, однако, могло привести и к возникновению ряда проблем. Кроме того, система мотивации персонала и оценка результатов работы также была разработана не достаточно объективно, что также могло отразиться на эффективности выполнения работ. В целом, несмотря на описанные выше недоработки, многое было сделано согласно теоретическим представлениям: был проведен учет интересов и мнения персонала в процессе разработки методологии, проведено его обучение, был осуществлен найм профессиональных менеджеров и переквалификация внутренних резервов организации, была построена удобная система обмена информацией и мониторинга хода выполнения работ, что должно было оказать положительное влияние на успешность организации мероприятий компанией.