Характеристика организационной структуры компании ооо «Евроэкспо»

Далее перейдем к описанию организационной структуры компании до проведения изменений, которая в течение многих лет позволяла обеспечивать успешное функционирование, но оказалась слабой в изменившихся условиях.

В первоначальном виде организационная структура имела вид линейно-функциональной, также с элементы штабной, как было на основе анализа ее описания генеральным директором организации (см. Приложение2).Так, она была причислена к данному типу на основе следующих характеристик, представленных в таблице:

Таблица 5 Описание материнской структуры компании

Признаки соответствующие линейно-функциональной структуре в организации ООО «Евроэкспо»	Признаки соответствующие штабной структуре в организации ООО «Евроэкспо»
-деление на отделы по функциональному принципу -единоначалие и линейное подчинение -наличие простых линейных связей между внутренними функциональными подразделениями -высокая ответственности руководителей подразделений	-присутствие советников-экспертов, компетентных в вопросах специфики выставочной отрасли, несущих консультативную функцию в решении ключевых вопросов -наличие юристов, консультирующих генерального директора по вопросам оформления контрактов

Руководство компанией было сосредоточено в руках генерального директора, который принимал ключевые решения. В организации присутствовало до 2012 года семь отделов, которыми управляли функциональные менеджеры и их заместители, в подчинении у которых находились остальные сотрудники. Выделялись такие отделы, как отдел подготовки выставок, осуществляющий основную работу с клиентами, отдел маркетинга, интернет-развития и технической поддержки, отдел рекламы, финансово-аналитический отдел, бухгалтерия и технический отдел. Схематично структура имела следующий вид со слов генерального директора компании (см. Приложение2):

Схема 3. Материнская организационная структура

Представленные на схеме отделы, сохранившиеся и в новообразованной организационной структуре, в соответствии с проведенным анализом сайта компании, имели следующие задачи [44]:

Таблица 6 Описание функциональных подразделений

Отдел маркетинговых исследований	Исследование рынков, анализ динамики темпов роста и привлекательности; анализ потребности и возможности проведения выставочных мероприятий на исследуемых рынках; публикация исследований в выставочных каталогах.
Отдел организации выставок	Разработка концепции выставок, привлечение и сбор экспонентов («комплектование» выставки), проведение выставок, организация сопутствующих программ, работа с клиентами; сотрудничество с организацией «EvroexpoEvent», с долей генерального директора «Евроэкспо» в уставном капитале, обеспечивающей сопровождение выставок, предоставляющей выставочный персонал.
Технический отдел	Бронирование выставочных площадей, организационно-техническое обеспечение: сбор заявок на строительство и их обработка, планирование застройки стендов и технического обслуживания, подготовка монтажной документации, сотрудничество с суб-подрядчиком (компания «ЕвроэкспоСтенд», с долей генерального директора «Евроэкспо» в уставном капитале), осуществляющим индивидуальную разработку стендов любой сложности и строительство стендов «под ключ».
Отдел рекламы	Планирование и реализация рекламных копаний, информационное обеспечение выставок
Финансово-аналитический отдел	Анализ коммерческой привлекательности проведения выставок, составление и заключение договоров с участниками, счетов и актов, составление отчетов.
Бухгалтерия	Аккумулирование данных о собственном имуществе и обязательствах компании, предоставление бухгалтерской отчетности

Как было отмечено ранее, работа с использованием данной устойчивой структуры на протяжении многих лет позволяла достигать поставленных организацией целей. Так, в функциональных подразделениях при участии всех сотрудников совместно выполнялись отдельные участки работ и задачи, поставленные функциональными руководителями, которые в дальнейшем составляли единый продукт. Например, сбором экспонентов на предстоящую выставку занимались сразу все сотрудники отдела организации выставок, а не отдельный назначенный сотрудник. Связь между подразделениями осуществлялась за счет обмена информацией по почте и лично между руководителями подразделений. Однако с ростом компании, расширением количества выставок и увеличением числа ее сотрудников возник ряд проблем, отмеченных генеральным директором организации (см. Приложение2):

• отсутствие индивидуальной ответственности отдельных сотрудников за выполнение своих функциональных обязанностей: конкретных работ по каждой выставке;

• наложение обязанностей и дублирование в работе сотрудников функциональных подразделений с ростом их количества;

• высокие временные затраты на обмен информацией и взаимодействие функциональных подразделений, ограниченность каналов передачи информации;

• отсутствие возможностей быстрого отслеживания и консолидированного контроля выполнения работ на всех функциональных участках.

Данные проблемы приводили к невыполнению планов по содержанию в области заполняемости площадей выставок экспонентами, задержкам в выполнении работ из-за недостаточной координации, что вело к необходимости привлечения дополнительного персонала и увеличению бюджета проектов, снижению уровня удовлетворенности клиентов из-за проблем с получением информации и недостаточной масштабности мероприятий, что, в свою очередь, снижало приток клиентов и негативно отражалось на показателях выручки.

Следует отметить, что список данных проблем не является исчерпывающим. Так, на основе анализа проблем, описанных руководством ООО «Евроэкспо», можно также дополнительно выделить такие проблемы, характерные для функционального подхода и вытекающие из упомянутых выше, как:

• недостаток контроля качества в следствие отсутствия адресации ответственности каждому отдельному сотруднику;

• отсутствие единого представления конечного продукта членами функциональных подразделений.

Таким образом, при росте компании, четкое определение обязанностей узкого круга сотрудников становилось все более размытым, а передавать информацию и доносить ее до всех участников рабочего процесса становилось все труднее, что потребовало проведения изменений во внутренней среде организации. Компании было необходимо установить более тесные взаимосвязи между подразделениями, преодолеть их изолированность, увеличить скорость передачи информации и сформировать процедуры определения ответственности сотрудников за выполнение работ. Для реализации этих целей и преодоления проблем, обострившихся из-за агрессивной политики конкурента ITE, руководством компании было принято решение о частичном переходе на проектное управление и внедрении КСУП.

На основе интервьюирования руководителя и анализа сайта компании было получено представление о деятельности организации ООО «Евроэкспо» до принятия решения о смене организационной структуры, выделены особенности функционирования и проблемы, ставшие причиной необходимости внедрения изменений.