Характеристика организационной культуры компании ооо «Евроэкспо»

При анализе эффективности построения КСУП и ее разработки огромное значение также имеет организационная культура компании. Как было ранее отмечено, организация, как социальная целостность, состоит из людей и обладает определенным стилем, ценностями и установленными социальными шаблонами поведения. Все это во многом определяет то, какие действия необходимо предпринимать руководству компаний в процессе построения КСУП для лучшей ее адаптации изменений. Изучение особенностей культуры организации позволяет проанализировать, насколько процесс построения КСУП соответствовал принятым в организации нормам и ценностям, поскольку инициированный руководством процесс изменения подхода к управлению и организации бизнеса способен затронуть лишь такие элементы организационной культуры, как артефакты и провозглашенные ценности, а основополагающие представления коренятся глубоко в культуре компании, и их следует учитывать для успешной адаптации новой системы, чтобы культура не стала «помехой» и не вступила в противоречие с ценностями, повышающими эффективность организации[2]. Действительно, в результате исследования деятельности 584 компаний агентством Ernst & Young было выявлено, что одной из основных причин неэффективности внедрения изменений, инициированных руководством компаний, является недостаток работы с персоналом и игнорирование существующих в организации ценностей и порядков[2]. Таким образом, при построении КСУП необходимо учитывать особенности корпоративной культуры, ограничения, способные оказать влияние на дальнейшее укоренение проектного управления и проблемы, которые проектный подход позволяет решить. Формирование понимания об организационной культуре компании на данном этапе исследования поможет нам в дальнейшем определить, какие факторы внутренней среды организации способствовали успешному внедрению КСУП, а какие послужили препятствиями.

Первоначально организационная культура ООО «Евроэкспо» была определена в соответствии с типологией К. Кемерона и Р. Куинна[2], которые выделили такие типы культур, как клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая, присутствующие в организациях совместно в различной пропорции. В ООО «Евроэкспо» на основе заполнения сотрудниками компании шаблонов измерения первоначальной корпоративной культуры по «шести инструментам» оценки К. Кемерона и Р. Куинна (см. Приложение 4) удается выделить следующие характеристики:

• высокая сплоченность коллектива, особенно внутри функциональных подразделений, «подобно семье», имеющих много общего;

• общий стиль лидерства характеризуется стремлением помочь и научить, хотя в некоторых структурных элементах организации также присутствует «агрессивность» и ориентация на результат;

• стиль менеджмента и управления наемными работниками характеризуется поощрением бригадной работы и склонности к риску, а также присутствуют элементы высокой требовательности;

• основным связующим звеном организации являются преданность делу и доверие, которое также дополняется наличием акцента на достижении задач;

• стратегической целью является поддержание конкурентоспособности наряду с открытостью и соучастием;

• организация определяет успех на базе опережения конкурентов достижения поставленных целей.

На основе анализа данных сотрудниками в ходе опроса характеристик организационную культуру компании «Евроэкспо» можно отнести к следующим типам, представленным в таблице в порядке убывания степени выраженности характеристик каждого типа от наибольшей степени присутствия к наименьшей:

Таблица 7 Организационная культура ООО «Евроэкспо»

1. Клановая культура	Организация ООО «Евроэкспо» является схожей с компаниями «семейного типа»: высокая сплоченность внутри функциональных подразделений, соучастие и самоотверженность сотрудников; наличие понятия корпоративного долга, отсутствие жесткого контроля со стороны функциональных руководителей, относительная автономия команд внутри подразделений, высокое внимание уделяется моральному климату. Высоко распространено коллективное принятие решений внутри подразделений и участие сотрудников. Для еще большего укрепления климата проводятся совместные выезды на тренинги, экскурсии, способствующие повышению приверженности компании, повышающие взаимодействие сотрудников.
2. Рыночная культура	Для компании «Евроэкспо» характерной является ориентация на результат, продиктованная со генерального директора. Цели компании определяются заданными экономическими показателями и требуют строгого соблюдения. Увольнение сотрудников чаще всего происходит в результате невыполнения требований поставленных руководством в достижении конкретного результата.
3.Иерархическая культура	Для ООО «Евроэкспо» в небольшой степени характерна структурированность и формализация организации работ. Сотрудники действуют в соответствии с должностными инструкциями.
4.Адхократическая культура	Приверженность компании существующим ценностям весьма высока и склонность к изменениям является низкой. Однако, руководство предпринимает попытки развития организации для предотвращения застоя, отправляя сотрудников на оплачиваемые тренинги, а также приняв решение о смене подхода к управлению.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания в большей степени была склонной к стабильности и поддержанию внутренних ценностей внутри подразделений. Соответствие должностным инструкциям обеспечивало выполнение всех необходимых функций, а высокая вовлеченность и командный характер работы внутри подразделений позволяли избежать излишней формализации. Однако, подобная приверженность существующему порядку, несмотря на исходящее от высшего руководства стремление к развитию и достижению конкурентного преимущества внутри самих подразделений могло встречать сопротивление, которое руководство преодолевало посредством создания угрозы увольнения, что позволяло достигнуть результата, однако негативно сказывалось на отношениях между подразделениями, вовлеченными в процесс его создания. Таким образом, в организации существовала проблема низкой гибкости и кооперации между подразделениями при наличии высокого уровня коллективизма внутри организационных единиц, и высокого уровня приверженности организации в целом, что создавало диссонанс и зачастую негативно сказывалось на скорости и качестве выполнения работ.

Кроме того, для составления более широкого представления организационная культура ООО «Евроэкспо» была дополнительно проанализирована на основе типологии Г.Харрисона, которая выделяет типы ориентированные на роли, задачи, человека и власть. В «Евроэкспо» согласно результатам, полученным в ходе интервью, в большей степени выражены ориентация на человека и на задачу. Так, в моменты постановки новых жестких требований со стороны руководства, например, об участии в тендере и получении контракта, проявляются черты ориентированной на задачу структуры, где ответственные высоко поощряются за достижение высокого результата, например, в виде повышения заработной платы, предоставления служебного автомобиля. Ориентация на человека же проявляется в внимательном отношении к потребностям сотрудников, распределение обязанностей в соответствии с сильными чертами каждого работника. В отношении культуры, ориентированной на власть, можно сказать, что в организации «Евроэкспо» она выражена в виде контроля высшего руководства, но при этом является недоминирующей, поскольку сотрудники подразделений имеют достаточно большую свободу в принятии решений. Также и ориентация на роль выражена лишь в общем соответствии функций персонала их должностным обязанностям, однако соблюдение правил и регламентов не является ключевым, так как многие решения принимаются с учетом неформальных взаимоотношений внутри коллектива и с внешними партнерами, что сохранилось и в нынешней структуре, согласно наблюдению при невысоком уровне формализации.

Таким образом, обобщив результаты, полученные в ходе анализа по двум типологиям можно выделить такие основные черты, присущие организационной культуре компании «Евроэкспо»:

• высокая сплоченность коллектива внутри подразделений;

• коллективное принятие решений и относительная автономность персонала, отсутствие жесткого контроля;

• ориентация на результат, оценка сотрудников на основе точности выполнения задачи;

• высокая укорененность ценностей и трудность внедрения изменений;

• недостаточный уровень кооперации между функциональными подразделениями.

В результате, можно заключить, что основным препятствием на пути построения КСУП для компании является приверженность персонала своим функциональным командам, и существующим ценностям, которое может обернуться неприятием нового и нежеланием работать на стыке межфункциональных дисциплин, что увеличивает значимость обучения персонала и вызывает необходимость пересмотра ценностей для достижения большей гибкости.