Проблемы и рекомендации в управлении проектами ооо «Евроэкспо»

Как уже было ранее отмечено, внедрение КСУП в ООО «Евроэкспо» не было абсолютно успешным и сопровождалось рядом проблем, несмотря на то, что с точки зрения оценки финансовых показателей и показателей качества организации мероприятий и был достигнут прогресс.

По оценке функционирования новой системы было обнаружено, что нормативно-методологическая база не охватила некоторых важных аспектов, в то время как наличие широкой методологии, охватывающей основные рабочие процессы, напротив, оказывает положительное влияние на успешность реализации проектов[28]. В результате анализа кейса были выделены следующие упущения. Во-первых, распределение работников по проектам на основе их текущей загруженности в отсутствии соответствующей методологии, а не знаний и навыков, необходимых для наиболее успешной реализации конкретных проектов, могло снижать показатели производительности по сравнению с потенциально возможными, по оценкам сотрудников на основе интервьирования. Так, теоретические исследования подтверждают, что высокая производительность достигается за счет набора команды на основе наличия соответсвующих навыков по выполнению проекта, и наличие соответствующих знаний относительно специфики конкретного проекта во многом определяет успешность в достижении целей[43]. В результате целесообразным бы было разработать формализованные критерии отбора сотрудников в проектные команды на основе компетенций, необходимых для организации мероприятий с учетом их масштаба и специфики, а также с учетом взаимодополняемости компетенций разных членов команды. При формировании проектной команды для более успешного функционирования компании можно предложить следовать следующим разработанным нами принципам:

Таблица 11 Формирование команды проекта

Учет специфики проекта	Новый порядок организации деятельности по подбору персонала в команду должен определять порядок формирования команды с учетом специфических характеристик проекта, таких как: -масштаб проекта (размер выставки, конференции, выраженный в планируемом количестве участников), подразумевающий отбор более опытных сотрудников с большим стажем на крупные проекты и менее опытных на проекты малого масштаба; -уровень сложности реализации проекта, выраженный в отсутствии или же наличии наработанной базы контактов с экспонентами, с привлечением сотрудников с различным стажем в организации, и, соответственно с различным уровнем опыта, к организации проектов различной сложности; -специфика, характерная для работы представителей определенной отрасли, например, в связи с присутствием на выставке «Отдых» государственных учреждений, представительств стран, требования к работе юристов финансово-аналитического отдела, составляющего договора, акты и определяющего систему оплаты услуг, значительно выше, а при создании выставки «Аптека» от сотрудников требуется больше усилий в вопросах ведения переговоров с компаниями-участниками по вопросам погашения дебиторской задолженности.
Учет организационной культуры и взаимоотношений коллектива	Порядок формирования команд может учитывать такие аспекты как: -сплоченность потенциальных участников команды, -наличие опыта совместной работы у членов команды. Так, на протяжении 20 лет в организации была низкая текучесть кадров, где в год в среднем уходил один человек, что способствовало формированию прочных отношений внутри коллектива. Многие сотрудники организации имеют дружеские отношения. Руководители проектов, вышедшие из отдела выставок и функциональные руководители хорошо осведомлены об этих отношениях внутри коллектива. По этой причине им следует учитывать наличие неформальных отношений между сотрудниками при формировании команд, так как наличие благоприятного климата в коллективе и наличие хороших отношений согласно фундаментальным исследованиям школы человеческих отношений Э.Мэйо и М.Фолетт способствуют повышению производительности.
Учет знаний и навыков персонала	К каждому типу проектов будь то выставки или конференции необходимо формирование списка требований к компетенциям членов команды. Так, возможно составление карт компетенций персонала, по которым будут оцениваться сотрудники, работающие в различных подразделениях, и будет определяться и фиксироваться уровень их компетенций, что позволит в дальнейшем осуществлять подбор на проекты с необходимым уровнем знаний и навыков, а также личностными характеристиками.

Помимо этого полезно было бы в рамках разработки методологии оценивать при наборе сотрудников в команду такие рекомендованные характеристики, как[3]:

• уровень образования;

• опыт работы и уровень прикладных знаний;

• когнитивные навыки по анализу информации и принятию решений;

• уровень овладения проектным инструментарием;

• коммуникационные навыки;

• способность к быстрой адаптации и гибкость;

• профессионализм в функциональной области;

• результаты работы в предшествующих проектах;

• гомогенность команды по возрасту и социальным характеристикам.

Данные параметры в соответствии с общепринятыми правилами, во многом определяют дальнейшее качество работы сотрудника. Однако, особенно следует отметить, что подобную оценку необходимо осуществлять с привлечением профессиональных психологов или же специалистов по управлению человеческими ресурсами, поскольку именно они обладают инструментами и методами, позволяющими осуществлять объективную оценку персонала, которую в дальнейшем можно будет использовать при формировании проектных команд и назначении сотрудников на конкретные работы. Для ускорения и облегчения данного отбора целесообразно создать реестр навыков персонала, позволяющий анализировать способности сотрудников, выявленные на этапе найма, в ходе интервьюирования или на основе опыта работы в компании.

Помимо проблемы недостаточной проработки в методологии процесса набора сотрудников в проектные команды в результате проведения неформализованного глубинного интервью с пятью работниками организации (см. Приложение10) были выявлены и другие трудности. В результате проведения интервью, было установлено, что при понимании сотрудниками должностных обязанностей и полномочий, основанных на причастности к разработке, основные проблемы имеют следующий вид:

• сотрудники не признают авторитета руководителя проектов, как основного начальника, ориентируясь в основном на старое функциональное руководство;

• существует стремление избежать индивидуальной ответственности за результат;

• происходит снижение мотивации к работе в результате необходимости выполнять непривычные обязанности.

Таким образом, несмотря на отсутствие дезориентации персонала и понимание им своих обязанностей, руководству не удалось добиться принятия персоналом новых принципов работы. Так, сотрудники функциональных подразделений, привыкшие к работе под руководством функциональных руководителей, при возникновении двойственности подчинения не воспринимали руководителей проекта и их поручения серьезно. Явных протестов не было отмечено, однако, при выполнении формально поставленных задач на неформальном уровне сотрудники демонстрировали порой даже пренебрежительное отношение к новому начальству, а также было отмечено снижение мотивации к работе и проявлению инициативы. Зачастую руководителям функциональных подразделений приходилось дублировать требования руководителей проектов, чтобы добиться четкого выполнения от сотрудников, что влекло за собой большие временные затраты, перегруженность функционального руководства, и делало процесс работы менее эффективным. Важно отметить, что к аналогичным выводам привело нас и исследование факторов успеха, когда сотрудники не признали значимости обоснования руководством эффективности новой системы в достижении успеха. В результате, можно предположить, что обоснование необходимости перехода на новую систему, действительно, было проведено не достаточно убедительно, что отрицательно отразилось на мотивации сотрудников. По этой причине можно сделать вывод о том, обоснование значимости введенных изменений, действительно, должно происходить комплексно[20]. Руководителям следует демонстрировать сотрудникам то, как улучшаются показатели деятельности компании с переходом на проектное управление, что при наличии клановой культуры в организации с высоким уровнем приверженности и низкой текучестью кадров, будет восприниматься сотрудниками позитивно, так как они считают себя частью организации и заинтересованы в ее успехе[2]. Кроме того, необходимо отражать то, чем переход на новую систему упрощает взаимодействие самих сотрудников, помогая им осознать полученные преимущества, осуществленные в форме "организационного" стимулирования, отраженного в улучшении характеристик и содержания рабочего процесса.

Таким образом, в результате обнаружено, что в процессе внедрения КСУП в организации огромное значение имеет работа с персоналом и установление отношений, а также межличностные компетенции руководителей проектов. На практике многие сотрудники оказываются не готовы принять новую систему и теряют дополнительную мотивацию к работе, выполняя свои задачи формально. Подобное отношение сотрудников становится препятствием на пути достижения эффективности реализации проектов. По этой причине работа с коллективом становится одним из важнейших аспектов внедрения КСУП. Для устранения этой проблемы компании необходимо было назначать на должность руководителей лиц, обладающих авторитетом в организации. В случае же найма руководителей извне в большей степени происходит неприятие, и если такая необходимость все же существует, необходимо затрачивать усилия на знакомство нового руководителя с коллективом, правильно обозначать его позицию и обеспечить плавную адаптацию к существующей в организации культуре. Для новых руководителей целесообразнее набирать в команду сотрудников с большей склонностью к изменениям, выявленной, например, в ходе оценки компетенций и психологических характеристик сотрудников нанятым специалистом, которые поддерживают введение новой системы. При отсутствии же подобных возможностей, оценочно данная склонность может быть выявлена на основе интервьюирования сотрудников или даже простого общения. Так, новому руководителю удастся получить команду, в большей степени готовую выполнять свои обязанности в рамках новой структуры и новых процессов и получить авторитет и уважение в глазах менее гибких сотрудников, укрепиться в коллективе.

Помимо этого, для построения отношений с командой проекта новому руководителю целесообразно демонстрировать более высокую вовлеченность в рабочий процесс за счет участия в решении текущих вопросов, разрешения спорных ситуаций и помощи в реализации нестандартных задач, делиться знаниями и поддерживать сотрудников в процессе обучения[20], что также увеличивает мотивацию и производительность.

Ориентация "на людей", согласно исследованиям, крайне важна в управлении проектами, и построение отношений с командой проекта во многом определяет эффективность достижения результата[43]. Выбор демократического стиля управления может оказаться более эффективным, чем авторитарный, в ситуации, когда корпоративная культура организации ООО «Евроэкспо» в большей степени напоминает клановую[2]. Так, при привлечении сотрудников к процессу принятия решений, учете их интересов, рассмотрении всех запросов на изменения, оказании помощи в обучении и объяснении мотивов принятия решений, руководитель получает возможность получить хорошую репутацию в коллективе и обрести поддержку, увеличив тем самым готовность к работе и стремление к достижению результата[43]. Для оценки качества отношений с проектной командой мы советуем руководителю использовать карты балльной оценки приверженности персонала, определяющей доверие к руководителю, уровень мотивации, уровень готовности к взаимодействию.

Кроме того, для решения проблемы неприятия авторитета проектного руководства, начальникам функциональных подразделений необходимо объяснить сотрудникам, что на время выполнения проекта они переходят в подчинение к менеджеру проекта и поощрение их деятельности полностью зависит от качества выполнения ими его поручений. Поддержка же функциональными руководителями авторитета проектных позволит на основе свойства «референтной власти» добиться укрепления авторитета проектных менеджеров.[12]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что, действительно, одной из основных проблем для ООО «Евроэкспо» в соответствии с теорией стала проблема адаптации сотрудников к новой системе, а также сложности вызвала недостаточная регламентация нормативной базы. Так, компании необходимо создать методологию отбора сотрудников в команды проекта на основе предложенных выше критериев, что значительно увеличит возможность к выполнению проектов на более качественном уровне и избежать проблем неравномерности распределения персонала. А также особое внимание необходимо уделять работе с сотрудниками, выраженной в действиях, направленных на укрепление авторитета проектных менеджеров и объяснение эффективность проектного подхода не только, как средства повышения эффективности функционирования компании, но и как способа получения дополнительного вознаграждения.

Помимо этого, на основе анализа системы контроля качества и данных полученных в ходе исследования влияния факторов успеха, можно сказать, что критерии оценки работы в системе поощрения не являются абсолютно точными, не в полной мере отражают усилия сотрудников и не оказывают положительного влияния на успешность реализации проектов. Так, например, оценка работы сотрудников выставочного отдела на основе количества привлеченных ими экспонентов не всегда является объективной и может в значительной степени отражать общую ситуацию в экономике, так как выставочный бизнес, по утверждению экспертов, является так называемым «барометром кризиса». Добиться идентичности условий, в которых работает сотрудник попросту невозможно, что ставит под сомнение объективность оценки его работы. Таким образом, компании рекомендовано также дополнительно проработать систему KPI, которые можно оценить, например, посредством внесения дополнительных вопросов в анкету участников выставки, с просьбой оценить непосредственно работу представителей каждого функционального отдела, с которым они контактировали в процессе подготовки к мероприятию. Так, анкета может включить вопросы о соблюдении сотрудниками компании этики делового общения, скорости обмена информацией и внимания к проблемам клиента. Также необходимо использовать бланки "Жалобы", заполняемые во время выставки для устранения проблем, еще и как средство анализа эффективности работы подразделений. Анализировать причины возникновения большинства проблем, изучать динамику количества "Жалоб" из года в год. Подобные введения, прописанные в методологии, позволили бы компании вывести на новый уровень контроль качества, что также могло способствовать увеличению эффективности поставки результата в дальнейшем.

Помимо устранения проблем существующих в организации, компании также рекомендовано использовать и развивать те факторы успеха, которые уже оказали значительное положительное влияние на показатели эффективности. Так, при дальнейшем совершенствовании НМБ, разработке KPI, методологии распределения ресурсов, необходимых компании, рекомендуется также привлекать персонал и учитывать его мнение, что обеспечит объективность в формировании регламентов и большую поддержку изменений. Кроме того, необходимо продолжать развивать навыки сотрудников, как в форме неформального обмена знаниями, так и в форме прохождения тренингов и курсов. Руководству компании необходимо продолжать осуществлять поддержку персонала в адаптации к изменениям, устраняя возникающие вопросы.

Помимо этого, необходимо продолжать совершенствовать информационную систему компании, вводить дополнительные функции, облегчающие не только работу проектных команд, но и процесс мониторинга хода выполнения работ руководителем проекта, которая сейчас отражена лишь в отображении процента выполнения запланированных показателей.

Таким образом, информация, представленная в данном параграфе, подтверждает тот факт, что при наличии существенных положительных изменений, внедрение КСУП в организацию не было достаточно полным и не учло ряд важных факторов, необходимых для перехода на новую систему управления. В результате были сформированы специфические для данной организации рекомендации по улучшению процесса реализации проектов.