13Вопрос. Анализ рынка с использованием модели пяти сил конкуренции м. Портера.
Согласно концепции М.Портера состояние конкуренции и потенциальная прибыльность предприятия или отрасли зависят от влияния пяти основных конкурентных сил, которые и формируют структуру отрасли (рисунок 4.1):
1) интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли;
2) угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти;
3) угроза со стороны товаров заменителей;
4) переговорная сила покупателей;
5) переговорная сила поставщиков.
Рисунок 4.1 – Модель М. Портера
Для проведения анализа при помощи модели Портера необходимо определить и выделить каждую из отмеченных конкурентных сил и их современное и потенциальное влияние на конкурентную ситуацию.
Далее необходимо выбрать один из трех типов маркетингового поведения:
изолировать, по мере возможности, предприятие от влияния конкурентных сил;
использовать изменение конкурентной среды в своих интересах;
обеспечить определенные экономические резервы и позицию на рынке для того чтобы начать «конкурентную игру» на вытеснение конкурентов.
14Вопрос. Методы оценки внешней среды: метод «5х5», pest-анализ.
Метод «5х5» предполагает получение от экспертов ответов на 5 вопросов о 5 факторах внешней среды и их интерпретацию:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.
2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?
5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
PEST-анализ (STEP-анализ) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.
Применение PEST-анализа может различаться по следующим направлениям: компания и стратегическое планирование, планирование маркетинга, развитие бизнеса и продукта и отчёты о научно-исследовательской работе.
Иногда применяется расширенный формат PEST-анализа, например, SLEPT–анализ (плюс правовой фактор) или STEEPLE-анализ: социальный/демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этический факторы.
15 Анализ сильных и слабых сторон предприятия, snw-анализ
Сильные стороны (Strengths) – это преимущества организации.
Слабые стороны (Weaknesses) – это недостатки организации.
SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации.
Оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Нейтральная позиция – это среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Для проведения SNW–анализа необходимо заполнить таблицу 4.1.
Таблица 4.1 – Таблица SNW–анализа
|
|
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции | |||||
|
Сильная (S) |
Нейтральная (N) |
Слабая (W) | |||||
|
1 |
Стратегия организации |
|
|
| |||
|
2 |
Бизнес-стратегии (в целом), в том числе |
|
|
| |||
|
2.1 |
Бизнес 1 |
|
|
| |||
|
2.2 |
Бизнес 2 |
|
|
| |||
|
3 |
Организационная структура |
|
|
| |||
|
4 |
Финансы, как общее финансовое положение |
|
|
| |||
|
4.1 |
Финансы как состояние текущего баланса |
|
|
| |||
|
4.2 |
Финансы как уровень бух. учета |
|
|
| |||
|
4.3 |
Финансы как финструктура |
|
|
| |||
|
4.4 |
Финансы как доступность инвестиционных ресурсов |
|
|
| |||
|
4.5 |
Финансы как уровень финансового менеджмента |
|
|
| |||
|
5 |
Продукт как конкурентоспособность в целом |
|
|
| |||
|
5.1 |
Продукт 1 |
|
|
| |||
|
5.2 |
Продукт 2 |
|
|
| |||
|
6 |
Структура затрат (в целом), в том числе |
|
|
| |||
|
6.1 |
Бизнес 1 |
|
|
| |||
|
6.2 |
Бизнес 2 |
|
|
| |||
|
7 |
Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе |
|
|
| |||
|
7.1 |
Как материальная структура |
|
|
| |||
|
7.2 |
Как умение торговать |
|
|
| |||
|
8 |
Информационная технология |
|
|
| |||
|
9 |
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов |
|
|
| |||
|
10 |
Способность к лидерству в целом, в том числе |
|
|
| |||
|
10.1 |
Способность к лидерству первого лица |
|
|
| |||
|
10.2 |
Способность к лидерству всего персонала |
|
|
| |||
|
10.3 |
Способность к лидерству как совокупность объективных факторов |
|
|
| |||
|
11 |
Уровень производства в целом, в том числе |
|
|
| |||
|
11.1 |
Качество материальной базы |
|
|
| |||
|
11.2 |
Как качество инженеров |
|
|
| |||
|
11.3 |
Как качество рабочих |
|
|
| |||
|
12 |
Уровень маркетинга |
|
|
| |||
|
13 |
Уровень менеджмента |
|
|
| |||
|
14 |
Качество торговой марки |
|
|
| |||
|
15 |
Качество персонала |
|
|
| |||
|
16 |
Репутация на рынке |
|
|
| |||
|
17 |
Репутация как работодателя |
|
|
| |||
|
18 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе |
|
|
| |||
|
18.1 |
С органами местного самоуправления |
|
|
| |||
|
18.2 |
С системой налогового контроля |
|
|
| |||
|
19 |
Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе |
|
|
| |||
|
19.1 |
с корпоративными |
|
|
| |||
|
19.2 |
с отраслевыми |
|
|
| |||
|
20 |
Отношение со смежниками |
|
|
| |||
|
21 |
Инновации как исследования и разработки |
|
|
| |||
|
22 |
Послепродажное обслуживание |
|
|
| |||
|
23 |
Степень вертикальной интегрированности |
|
|
| |||
|
24 |
Корпоративная культура |
|
|
| |||
|
25 |
Стратегические альянсы |
|
|
| |||
|
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) |
| ||||||
|
26 |
|
|
|
| |||