Плюсы и минусы группового принятия решения

+



Принятие компетентных решений в сложных ситуациях Ощущение собственного статуса Уменьшение риска, саботажа Информация- для решения проблемы привлекается больше знаний и опыта. Альтернативы- исследуется большее количество альтернатив, не происходит сужения точки зрения. Понимание и приятие- окончательное решение пользуется большим пониманием и приятием со стороны членов группы. Заинтересованность- члены группы заинтересованы в том, чтобы осуществить принятое решение.

Затратность ресурсов (временные рамки - чем больше людей участвуют в диалоге или обсуждении, тем больше времени по сравнению с принятием индивидуального решения требует групповое, денег) Высокий риск результата Различность персональной ответственности Конформизм– изменение действий и убеждений под действием реального либо мнимого давления группы Доминирование меньшинства- один человек или маленькая коалиция могут направить принятие группового решения в нужное русло.

Факторы, повышающие и понижающие групповую сплоченность

Факторы, повышающие сплоченность группы: соглашение относительно целей, частота взаимодействия, личная привлекательность, межгрупповая конкуренция, благоприятные оценки.

Факторы, понижающие сплоченность группы: отсутствие согласия относительно целей, большая численность группы, неприятный опыт взаимодействия между членами группы, внутригрупповая конкуренция, доминирование одного или нескольких членов.

Достоинства и недостатки группового принятия решений.

Преимущества групповых решений в сравнении с индивидуальными:

1. Более полная информация Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.

2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей\. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.

3. Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.

4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Групповые решения имеют также и ряд недостатков.

1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.

2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.

3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.

4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.

«Огруппленное мышление»: условия возникновения, симптомы, отличия от понятия «конформизм». Способы предотвращения огруппленного мышления.

есть восемь наиболее распространенных признаков коллективного мышления:

• Иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску.

• Общее презрение к рациональным или недоверчивым высказываниям.

• Безоговорочная вера в присущую, коллективу мораль.

• Стереотипное восприятие советов как злобных или скрывающих под собой слабость и глупость.

• Давление на членов группы, не подчиняющихся большинству.

• Устойчивая иллюзия единодушия.

• Самоцензура во имя ненарушения консенсуса.

• Самопроизвольное появление «защитников умов», защищающих группу от информации, которая могла бы пошатнуть ее самодовольство.

Если в группе появляются эти тревожные сигналы, существует вероятность не избежать группомыслия. Чтобы защититься от него, Джанис рекомендовал несколько превентивных мер. Во-первых и прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе критику их собственных позиций. Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Джей Руссо и Поль Шумахер в 1989 году писали о том, что на японских фирмах это правило используется следующим образом: более низкие по рангу члены группы говорят первыми, затем более старшие по рангу, затем еще более старшие и т.д. И таким образом никто не боится высказать мнение, противоречащее мнению более влиятельных лиц.

Третьей мерой является отпочковывание более мелких групп со своими лидерами, которые должны решить тот же вопрос (всевозможными способами). В-четвертых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе. В-пятых, группы должны приглашать сторонних экспертов или (253:) квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы. Практически, Джанис говорил о том, что один из лучших способов избежать группового мышления — официально выбрать человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения (так называемого «адвоката дьявола»). Каждая из этих мер ограничивает согласие и является залогом того, что мнение меньшинства будет противостоять конформизму.

Рабочие группы и команды

Команда - временное целевое объединение работников, выходящее за рамки формальной организационной структуры. Предполагает «адхократический» тип организационной субкультуры.

Отличительные характеристики команды:

1. Лидерство поделено между членами команды

2. Взаимодополняющие умения и навыки

3. Как личная, так и взаимная ответственность

4. Производит продукты коллективной деятельности, обеспечивает синергетический эффект

5. Эффективность деятельности оценивается непосредственно по коллективному продукту

6. Коллегиальное принятие решений и их совместное выполнение

Также целью рабочей группы является исключительно обмен информацией, а в отличии от команды, где это коллективная деятельность. Команды отличаются положительным синергизмом, в то время как рабочие группы нейтральным или отрицательным.

Типология командных ролей и оптимальная численность команды по Р. Белбину.

По его мнению, в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 9 ролей:

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Характеристики: индивидуалист, серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Положительные характеристики: развитое воображение, интеллект, знания, способность решать трудные проблемы. Допустимые слабости: "парит в облаках", не склонен акцентировать внимание на практических деталях или протоколе.

Исследователь ресурсов (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налаживает внешние полезные контакты и проводит все последующие переговоры. Характеристики: экстраверт, заинтересованный, любопытный, коммуникабельный. Положительные характеристики: способность устанавливать контакты с нужными людьми и выявлять новые возможности, способность реагировать на возникающие трудные задачи. Допустимые слабости: склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит, может быть слишком оптимистичен и некритичен.

Координатор(co-ordinator) – зрелый и уверенный в себе человек, хороший руководитель. Определяет общие цели, руководит процессом принятия решений, умело делегирует полномочия. Может подпадать под влияние других людей.

Мотиватор(shaper) – стимулирующий других и динамичные человек, не теряющий самообладание в тяжелой обстановке. Обладает напором и мужеством для преодоления препятствий. Может раздражать других людей.

Критик/Аналитик(monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Характеристики: рассудительный, неэмоциональный, предусмотрительный. Положительные характеристики: здравый смысл, осмотрительность. Допустимые слабости: отсутствие энтузиазма или способности мотивировать других людей - может быть не способен воодушевляться и сильно заинтересовываться.

Рабочая пчелка(implementor) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Характеристики: социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Положительные характеристики: способность реагировать на людей и ситуации и содействовать формированию духа команды; хороший дипломат. Допустимые слабости: не способен принимать решения в моменты кризиса; скорее готов адаптироваться к изменениям, чем содействовать им.

Опора команды(team worker) - поддерживает силу духа в участниках и оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Выполняет в команде роль "дипломата". Характеристики: спокойный, уверенный в своих силах, контролирующий свое поведение. Положительные характеристики: способность относиться доброжелательно и приветствовать вклад всех, кто потенциально способен его сделать, акцентируя положительные характеристики людей и относясь к ним без предубеждения; ясное видение задач.

Специалист– превращает планы в реальные достижения. Приверженец достижению очень высоких стандартов, особенно в своей области, не любят, когда их деятельность находится под пристальным надзором любого, кто знает меньше в их области, чем они сами. Характеристики: самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему направлению. Положительные характеристики: обладает редкими знаниями и навыками. Допустимые слабости: делает вклад только в узкой области, склонен не видеть общую картину.

Завершающий(completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Характеристики: старательный, усердный, добросовестный. Положительные характеристики: способность выполнять свои обещания, стремление все выполнить на высоком уровне. Допустимые слабости: склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать (полномочия, обязанности).

Наиболее оптимальным количеством человек в команде по Р. Белбину – 6 человек. Это количество находится по середине между оптимальным 8, но завышенным, и идеальным 4, но заниженным.

6. Понятие лидерства: два контекста использования. Теории лидерских черт: сущность, объяснительные возможности и ограничения. Стили лидерства по критерию ориентированности лидера. Стили лидерства по способу осуществления лидерских функций (К. Левин, Р. Лайкерт, П. Нортхаус). Ситуационные теории лидерства: сущность, объяснительные возможности и ограничения. Модели лидерства Ф. Фидлера и Р. Хауза.

Два контекста использования термина «лидерство» в организациях.

Лидерство – это социально-психологический феномен, означающий способность вести группу людей к достижению поставленной цели.

Лидерство - Синоним «руководства»: «искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, чтобы они думали, будто сами хотят этого» (Д. Эйзенхауэр).

Контекст 1. «КАКИМ я должен быть, чтобы люди пошли за мной?»

Лидер как обладатель определенных личностных характеристик противопоставляется «менеджеру-администратору»:

1. Яркая индивидуальность

2. Ориентирован на инновации

3. Внушает доверие

4. Оспаривает status quo

Ресурсы для осуществления лидерских функций:

1. «Энергетические» (психоволевые, эмоциональные)

2. Физически-имиджевые

3. Интеллектуальные

Контекст 2. «ЧТО я должен делать, чтобы быть ЭФФЕКТИВНЫМ лидером?»

Направления деятельности лидера как «руководителя».

1. Внешние – осуществление контактов с другими группами

2. Внутренние – координация деятельности членов группы

Роли руководителей (по Минцбергу):

• Межличностные

  • Формальный руководитель

  • Лидер

  • Связующее звено

• Информационные

  • Наблюдатель

  • Распространитель

  • Спикер

• Связанные с принятием решений

  • Предприниматель

  • Устранитель неприятностей

  • Распределитель ресурсов

  • Ведущий переговоры

Формальное и неформальное лидерство.