10. Составляющие и характеристики внешней среды организации. Методы анализа внешней среды.

Внешняя среда организации - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации (предприятия) и оказывающих влияние на успех в его деятельности. Это составляющие социально- экономической и политической системы государства. НТП и международное окружение, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации и испытывающие, в свою очередь, ее влияние. Общими характеристиками внешней среды являются:

- взаимосвязанность факторов внешней среды. Изменение ее одного фактора приводит в динамику другие факторы и среду в целом;

- сложность внешней среды - то есть число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также возможность их вариаций, безграничны;

- подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Общая тенденция - нарастание скорости изменения внешней среды;

- неопределенность внешней среды - обозначает относительно ограниченный объем информации, которой располагает организация о среде и уверенности в ее точности. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Одним из способов определения внешней среды и учета ее влияния на организацию является структуризация факторов внешней среды. Общепринято выделять две основные группы факторов: среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К среде косвенного воздействия относят общее окружение предприятия. Она не имеет непосредственного отношения к деятельности конкретного предприятия, но вместе с тем может оказывать на него сильное воздействие. Среда прямого действия для каждого предприятия - своя, в то время как среда косвенного действия, создавая общий фон, в котором действует предприятие, будет общей для всех предприятий региона, страны.

Анализ внешней среды можно условно разделить на 2 уровня его реализации:

1 уровень - анализ среды косвенного действия (т.е. экономического, социально-демографического. политического, технологического и международного окружения). Этот срез в анализе должен осуществляться специалистами отраслевых органов управления, периодически публиковаться и предоставляться предприятиям;

2 уровень - анализ среды прямого действия (т.е. поставщиков, потребителей, конкурентов) - должен осуществляться на микроуровне самим предприятием, поскольку он имеет специфическое, конкретное наполнение для каждого предприятия. Но, вместе с тем, методики анализа факторов внешней среды должны быть доступны для всех субъектов хозяйствования.

Методы анализа совокупной внешней среды предприятия. По оценкам специалистов, в середине 80-х годов XX века половина крупных транснациональных корпораций уже проводила организационный анализ внешней среды. В настоящее время 70% крупных зарубежных фирм проводят подобный анализ.

Основным методом, который широко применяется в зарубежной практике, является метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы). Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.

Метод предполагает первоначальное составление перечня сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем выявление цепочек связи между ними, которые далее используются при стратегическом планировании, что отражается в матрице SWOT.

Для ориентации можно привести примерный перечень факторов, традиционно рассматриваемых при использовании метода SWOT (но они достаточно условны, так как их набор будет конкретным для каждой организации). Можно сказать, что сила и слабость — это анализ внутренней среды организации, а угрозы и возможности - внешней среды. Следует иметь в виду, что один и тот же фактор может быть в зависимости от ситуации рассмотрен как фактор силы либо слабости.

Сильными сторонами организации могут быть: репутация, имидж, известный брэнд организации, концентрация усилий на производстве перспективной продукции, товарный портфель (то есть основные и запасные товары, к производству которых организация может обратиться в случае необходимости), высокое качество товара, конкурентоспособность продукции, рентабельность, технологии, наличие филиалов, хорошей торговой сети, география поставок, квалифицированный персонал, прочные, устойчивые партнерские связи. Эти же факторы могут выступать слабыми сторонами случае, если они выражены слабо).

Возможности, которыми располагает организация: высокая (растущая) покупательная способность населения, наличие прогнозов, возможность прогнозирования. недостаточная степень удовлетворенности запросов покупателей, выявление перспективных рынков, доступ к источникам заемных средств, слабость конкурентов, наличие рынка высокопрофессиональной рабочей силы, наличие емкой сырьевой базы, облегченный выход на внешний рынок (например, в рамках свободной экономической зоны или участия в альянсе). Опасности, подстерегающие организацию: узость товарного рынка: сильные конкуренты: ограниченная покупательная способность населения (или сокращающаяся); особенности регионального развития и управления: невозможность кардинального повышения качества товара: невозможность использования гибкой ценовой политики; кризисная или депрессивная ситуация в экономике; высокая инфляция; текучесть кадров; ненадежность банковской системы; нестабильные партнерские отношения: отсутствие постоянного источника сырья; нет возможности заимствования денежных средств.

Существуют также матрицы, составление которых помогает предприятию в определении своей позиции во внешней среде. К ним относят:

- матрицу «относительной доли рынка - роста объема продаж» (Бостонской консультативной группы);

матрица «привлекательности отрасли - конкурентоспособности товара»,

- матрица ключевых факторов успеха:

- определения конкурентоспособности товара, подразделения, предприятия:

- составление однофакторных и многофакторных карт конкурентоспособности товара.

Методические указания по их разработке подробно представлены в специальных исследованиях (15,16). Еще одним подходом к анализу внешней среды предприятий является составление сценариев-описаний будущих обстоятельств (метод предложен Б.Карлоффом) (5, с. 138-139). 'Этот анализ, на наш взгляд, в большей степени пригоден для отраслевых министерств или концернов, а не для конкретных предприятий.

Интересным подходом к изучению внешней среды предприятий является методика, согласно которой предлагается 4 этапа такой деятельности (10):

1) выбор товара пли услуги. Таким образом, определяется товарная ниша. Анализ предполагает изучение динамики объема продаж, удовлетворенности покупателей, емкости рынка и возможности вытеснения товара;

2) оценка действий конкурентов - определяются возможности конкурентов для занятия этой ниши. Предлагается изучение работы аналогичных предприятий, их технологии, качества товара, уровня затрат, системы снабжения и сбыта;

3) анализ схемы предпринимательства - на этом этапе определяются требуемые ресурсы и возможности их получения на рынках. Изучается технология производства, возможности обеспечения сырьем и материалами, оборудованием, кадрами, помещениями, услугами и капиталом;

4) анализ общего окружения организации - определяется значимость для организации внешних факторов косвенного воздействия, выявляются тенденции их изменений в перспективе.

Данные предлагается собирать методом создания экспертных групп и получения экспертных оценок.

Первый шаг по анализу внешней среды - сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в окружении организации. В зарубежной практике в зависимости от специфики и размеров компании эта функция реализуется:

- отдельными сотрудниками;

- внешними консультантами;

- отдельными подразделениями.

Следует отметить, что в силу масштабов объекта внешний анализ - наиболее трудоемкий этап стратегического анализа. Поэтому для его проведения целесообразно использование инструментов, позволяющих систематизировать получаемые результаты. К таким инструментам относится PEST- анализ (Policy - политика. Economy - экономика, Society – общество, Technology - технология). С его помощью исследуются и прогнозируются тенденции политических, социокультурных и технологических составляющих внешней среды организации. Цель PEST- анализа заключается не только в составлении перечня факторов, но и в использовании схемы для выявления изменения или тенденций развития факторов внешней среды и учета происходящих перемен при разработке стратегии организации.

PEST - анализ начинают с рассмотрения факторов макросреды. Сначала составляют восьмипольную таблицу, в которой фиксируются возможные изменения факторов внешней среды. 'Затем подробно описывают их динамику на анализируемый период времени.

Дальнейшая технология использования методики PEST - анализа состоит из нескольких этапов (3):

1. Выделяют факторы. определяющие состояние макросреды организации.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

3. Факторы анализируют, определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность организации (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность организации по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на организацию всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению пли предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала -5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Результаты анализа могут быть представлены в виде обобщающей таблицы.

Обобщающая матрица PEST - анализа содержит возможные изменения факторов макросреды (табл. 5.2), что позволяет сделать выводы о приоритетах деятельности организации.

Обобщающая матрица PEST - анализа содержит возможные изменения факторов макросреды (табл. 5.2), что позволяет сделать выводы о приоритетах деятельности организации.

Методика PEST - анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организацию. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретной организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации.

Обобщающая матрица PEST - анализа содержит возможные изменения факторов макросреды (табл. 5.2), что позволяет сделать выводы о приоритетах деятельности организации.

Методика PEST - анализа дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на организацию. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретной организации на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений организации.