49.Стратегический анализ диверсифицированных компаний и выбор стратегий.

Сравнение привлекательности отраслей

Принципиальным вопросам при оценке стратегии диверифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательные отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. Привлекательность отраслей необходимо оценивать по трем направлениям:

1.Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?» В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средства, может пройти тест на степень привлекательности.

2.Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: «Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие – наименее привлекательны?» Ранжирование отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации.

3.Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: Насколько привлекателен набор отраслей? Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности.

Анализ стратегического соответствия

Смысл следующего аналитического шага заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственные подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания; 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании или является выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.

Разработка корпоративной стратегии

Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.

Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?

Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний – вопросительных знаков?

Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и стадии, и не настолько ли они велики, что может привести к замедлению роста корпорации?

Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?

Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?

Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях ли о реструктуризации хозяйственного портфеля.

Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующим наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия:

1.Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц портфеля деловой активности.

2.Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности.

3.Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц.

4.Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности.

5.пересмотремть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности).

Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности диверсифицированной компании, менеджерам, корпорации надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями.

50. выбор конкурентной стратегии организации

Стратегия фирмы базируется на выявлении конкурентных преимуществ фирмы (предпринимателя) на рынке.

Универсальных стратегий не существует. Только стратегия, огласованная с условиями конкретной отрасли, силами, которыми располагает фирма (навыки, капитал и т.п.) может принести успех в бизнесе.

Два главных аспекта выбора конкурентной стратегии

1. СТРУКТУРА ОТРАСЛИ, в которой действует (или предполагает действовать) фирма

2. ПОЗИЦИИ, которые занимает фирма в пределах отрасли.

            Для завоевания конкурентных преимуществ фирма должна действовать

Ø       ЛУЧШЕ конкурентов, производя качественные товары и продавая их по более низким ценам

Ø       БЫСТРЕЕ конкурентов выявлять неудовлетворенные рыночные потребности и быстрее конкурентов удовлетворять их

Ø       БЛИЖЕ конкурентов быть с потенциальными потребителями (клиентами), т.е. создавать и поддерживать прочные и тесные связи и потребителями, формировать приверженность к торговой марке

Ø       В СТОРОНЕ от конкурентов, создавая дифференцированные (уникальные) продукты для определенных групп потребителей

            ЛИДЕРСТВО НА ИЗДЕРЖКАХ отражает способность фирмы производить продукцию с меньшими издержками, чем конкуренты по сравнимым товарам

            ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ как способность фирмы производить уникальную и обладающую большой ценностью для покупателя продукцию - новизна, высокое качество, особые потребительские свойства, послепродажное обслуживание и т.п.

            Пример. Станкостроители Германии производят широкий ассортимент станков, обладающих высокими техническими характеристиками, надежностью, предлагают быстрое технические обслуживание.

 Широта рыночных позиций (широта целей, сфера конкуренции) - второй параметр, определяющий позиции фирмы в отрасли. Стратегия фирмы может быть направлена на конкуренцию в узком сегменте рынка, или может ориентироваться на охват значительной его доли.

ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

            Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы.

Конечная ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги). Если эта сумма превышает затраты, связанные с созданием ценностей, то фирма рентабельна.

 Стоимость – это та сумма, которую покупатели согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену товара и количество проданного товара. Целью любой компании является продажа такого товара, стоимость которого превышает реальные издержки производства. Именно ценность, а не себестоимость должна использоваться при анализе конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании намеренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения цен через дифференциацию. 

Виды деятельности можно разделить на основную (первичную) – технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта (услуги), его продаже и послепродажном обслуживании, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную). К Основной деятельности относят: 

·          поставки (получение материалов и сырья, складирование и направление в производство),

·          производство (производство, включая сборку, упаковку, тестирование и обслуживание оборудования),

·          сбыт как товародвижение (складирование и доставка товара покупателям),

·          маркетинг и продажи (деятельность по созданию условий, обеспечивающих потребителям возможность приобрести товар, и по стимулированию их желания приобрести товар – реклама, продвижение продукта на рынок, установление цен, выбор каналов распределения, осуществление продаж)

·          послепродажное обслуживание (действия, направленные на сохранение и увеличение ценности поставляемого продукта – монтаж, ремонт, обучение, поставка зап. частей). 

К вспомогательным процессам относят:

·          Закупки, включающие все операции с поставщиками и подрядчиками, менеджмент, финансы, трудовые ресурсы, технологии и т.п.

·          Технологическое развитие, включающие оборудование и технические процессы, ноу-хау, системы, обслуживающие эти процессы.

·          Управление персоналом (наем, обучение, продвижение по службе, поощрения и вознаграждения). Для таких компаний, как IBM? Unilever инвестиции в развитие трудовых ресурсов стали стратегически важной задачей.

·          Инфраструктура компании – общее управление, управление финансами, планирование, контроль качества. Инфраструктура может либо способствовать, либо препятствовать достижению конкурентного преимущества. 

Таким образом, в соответствии с данной концепцией, реализация стратегии требует решения о развитии стратегических навыков, и лишь после этого проводятся изменения в других компонентах модели организационных преобразований на предприятии.