45. Управление конфликтами и стрессами.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, спорами, враждебностью, и т.д. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, его необходимо избегать и следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и проблем.

Существует 4 основных типа конфликта: внутриличностный (например, ролевой), межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Потенциальные причины конфликта:

распределение совместно используемых ресурсов,

взаимозависимость задач (например, человек или группа зависят в выполнении своих задач от другого человека или группы),

различия в целях,

различия в представлениях и ценностях,

различия в манере поведения и жизненном опыте,

неудовлетворительные коммуникации.

Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия конфликта, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

Неудовлетворительность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.

Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия: более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Для управления конфликтной ситуацией руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику разрешения конфликта. Выделяют структурные и межличностные методы управления конфликтами.

Структурные методы:

1. Разъяснение требований к работе (система полномочий и ответственности, уровень результатов, потоки информации, должны быть четко определены политика, процедуры и правила). Подчиненные должны понимать, чего от них ждут в каждой данной ситуации.

2. Механизмы координации и интеграции. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд, применение принципа единоначалия. Это упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Полезны и следующие средства интеграции: использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп и отделов. Идея – направить усилие всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждения. Люди, которые вносят свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение – человек старается уйти от конфликта.

Сглаживание – такое поведение, как будто нет причины раздражаться. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется.

Принуждение – попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Этот стиль может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными; но стиль подавляет инициативу подчиненных, создает вероятность того, что будут учтены не все факторы.

Компромисс – принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Методика разрешения конфликта через решение проблемы:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

Определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

Во время общения создайте положительное отношение др. к.др., проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угрозы.

Используя методы управления человеческими ресурсами надлежащим образом, руководство может повышать благосостояние сотрудников и организации. Однако существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться разрушительным для индивидуума, а, значит, и для организации. Поэтому руководитель должен научиться понимать и нейтрализовывать стрессы для обеспечения полной эффективности.

Стресс – вызванное каким-либо сильным воздействием состояние повышенного нервного напряжения, перенапряжения. Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Стресс может быть вызван организационными факторами (перегрузка или очень малая рабочая нагрузка; ролевой конфликт; неопределенность ролей; неинтересная работа; плохие физические условия работы – гигиенические факторы) и личностными факторами (смерть, вступление в брак, развод, уход на пенсию, сексуальные затруднения, болезнь и др.). Положительные жизненные события также могут вызвать стресс.

Идеальной считается ситуация, когда производительность находится на возможно высоком уровне, а стресс – на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, могут попытаться применить следующие методы:

Разработайте систему приоритетов в своей работе (когда что надо сделать).

Научитесь говорить «нет», когда достигните предела, после которого вы уже не можете взять на себя больший объем работы.

Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей).

Сообщите, если ожидания или стандарты оценки не ясны (неопределенность ролей).

Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе с руководителем.

Найдите время для отключения и отдыха.

Наладьте отношения с боссом: поймите его проблемы и попытайтесь объяснить свои.

Также рекомендуется соблюдать режим питания, поддержания себя в хорошей физической форме и достижение общего равновесия в жизни.

Чтобы управлять другими, достигая высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. Оценить способности, потребности и склонности работников и выбрать объем и тип работы, подходящий им по этим факторам.

2. Разрешить работникам отказаться от какого-либо задания, если на то у них есть достаточные основания.

3. Четко описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий.

4. Использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

5. Обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. Выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.