Численность персонала ооо «Бургер рус»

Подразделение	2014г.	2015г.	Абсолютное изменение
1	2	3	4
1. Управляющий	1	1	-
2.Директор	1	1	-
3. Заместитель директора	1	1	-
4. Бухгалтер	1	1	-
5. Менеджер	2	4	-
6. Кассиры	11	17	6
7.Тренер по обучению	1	2	1
8.Повара	6	13	7
Итого:	24	40	16

Согласно выше приведенной таблице 6., численность персонала за год увеличилась на 16 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей. Внедрение линии раздачи предусматривает введение дополнительной бригады поваров, занимающейся производством блюд и увеличение кассиров для скорости обслуживания кассиров.

2.4. Системы обучения и аттестация персонала на предприятии «бургер кинг».

До начала анализа системы обучения кадров в «БУРГЕР КИНГ». проведем гендерную диаграмму (рис. 5).

Рис. 5. Гендерная диаграмма

На диаграмме (рис. 5.) видно что данное соотношение мужчин и женщин достаточно благоприятно на деятельность. Наличие женщин в дружном коллективе способствует разнообразию решений, и помогут взглянуть на проблему с другой стороны.

Рассмотрим численность работников по группам в таблице 7

Таблица 7.

Состав работников по возрастным группам и уровню образования

Численность работников и уровень образования	2014г.	2015г
1	2	3
1. Численность работников по возрастным группам, чел.: 18-25 лет 25-30 лет 30-35 лет 35 и выше	14 6 5 2	15 5 6 1
2. Уровень образования: Среднее общее Среднее специальное Неоконченное высшее Высшее	5 3 10 9	5 2 10 10

На основе данной таблицы 7. можно сделать вывод, что штаб состоит в основном из молодых людей в возрасте от 18 до 25. Значительную часть персонала составляют женщины. Большая часть персонала имеет либо высшее, либо неоконченное высшее образование.

Обучение – вещь, которая необходима не только новым сотрудникам, но и опытным сотрудникам. При каких-либо изменениях необходимо проводить обучение или своеобразное повышение квалификации.

Стажерам выдается методическое пособие для того чтобы они имели представление как правильно работать по стандартам (Приложение 2).

Список нововведений, при которых в ресторане должно проводиться обучение:

• Ввод нового блюда (добавление нового пункта в меню);

• Изменение технологии приготовления того или иного продукта или

напитка;

• Ввод новой должности или расширение списка должностных

• обязанностей на уже имеющихся должностях;

• Ввод в эксплуатацию нового оборудования или расширение списка

• функций старого оборудования;

• Изменение политики общения к гостями заведения.

Новичка просто «кидают» в смену, тех 30 минут, что есть у стажера и менеджера до начала смены (открытия ресторана), не хватает для полноценного объяснения всех рабочих моментов. Это влечет за собой частые проблемы в моменты усиленного потока гостей, что в свою очередь является главной причиной частого отказа от продолжения работы.

Проблема недостаточной квалификации в «БУРГЕР КИНГ» в некоторых рабочих вопросах существует и у части опытного персонала,: при каких либо нововведениях, например добавления нового пункта в меню или внесения корректив в обслуживание гостей, не обеспечивается оповещение всего штаба. Часто сотрудники узнают о новых правилах посредством слухов.

На данный момент в организации действует система обучения на рабочем месте двумя основными методами:

• метод «копирования». Стажера приставляют к опытному сотруднику

для «копирования» его действий;

• метод наставничества. Общение с менеджером по ходу работы на

протяжении всех стажировочных дней.

Данные методы являются действенными, однако, из-за недостаточной их проработки они не обеспечивают полной отдачи. Правильно же организованная программа обучения и подготовки кадров к работе может увеличить прибыль ресторана.

Недостаточная проработка системы обучения и подготовки персонала влечет за собой сильную текучесть кадров, что в свою очередь подразумевает под собой практически постоянную нехватку сотрудников.

Чтобы оценить текучесть кадров, воспользуемся формулой расчета показателя текучести кадров:

К_тек = (х_сж + х_дпс) × 100% ÷ S, (1.1)

где К_тек – коэффициент текучести кадров;

х_сж – количество сотрудников, уволенных по собственному желанию за отчетный период;

х_дпс – количество сотрудников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, судимости за отчетный период;

S – показатель среднесписочной численности персонала за отчетный период. [20]

Среднесписочная численность в свою очередь находится по формуле:

S = ((S₁ + S₂) : 2 + (S₂ + S₃) : 2 +…+ (S₁₂ + S_1n) : 2)) : 12, (1.2)

где S – среднесписочная численность;

S₁, S₂, … S₁₂ – списочная численность на первое число каждого месяца отчетного года;

S_1n – списочная численность на первое января следующего года. [11]

Подставляем данные:

1. К_тек = (20 + 3) × 100% ÷ 36,38 = 63,22%

2. S = ((37 + 37) ÷ 2 + (37 + 37) ÷ 2 + (37 + 37) ÷ 2 + (37 + 36) ÷ 2 + (36 +

36) ÷ 2 + (36 + 35) ÷ 2 + (35 + 35) ÷ 2 + (35 + 37) ÷ 2 + (37 + 37) ÷ 2 + (37 + 37) ÷ 2 + (37 + 36) ÷ 2 + (36 + 36) ÷ 2) ÷ 12 = 436,5 ÷ 12 = 36,38

Так, на данный момент коэффициент текучести кадров (К_тек) на 2014 год составляет: 63,22% - это кризисный уровень. Вид текучести: физическая и скрытая (психологическая) текучесть.

Высокий уровень текучести кадров не дает сформироваться слаженному, постоянному коллективу и корпоративному духу в самой организации. Эти факторы негативно сказываются на качестве и скорости работы, что влечет за собой снижение прибыли.

Таким образом, в ходе проведенного анализа, было выяснено, что существующая в ресторане система обучения не доработана, не выполняет своих основных функций, что является причиной высокого уровня текучести кадров, недостаточной мотивации сотрудников и недостаточного качества и скорости работы.

На основе общего проведенного анализа по организации можно сделать вывод, что ООО «Бургер рус» является успешным и прибыльным предприятием, работающем в области организации общественного питания. Сильными сторонами компании являются уникальный дизайн, месторасположение. Главным фактором ресторана является нехватка персонала из-за этого плохо ведется проработанная система обучения персонала, текучесть кадров.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Аттестация направлена на улучшение качества работы персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

В Бургер Кинге существуют 3 этапа аттестации:

1. Аттестация по истечению испытательного срока проводится в Бургер Киге через 3 месяца после обучения.

2. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже

одного раза в три года для специалистов и других служащих (приложение 3).

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление

потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей (Приложение 4).