Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Лекции УП-1 часть

.pdf
Скачиваний:
6
Добавлен:
03.03.2016
Размер:
5.38 Mб
Скачать

Менеджмент персонала. Тема 2. Организация службы управления персоналом на предприятии

11

2.Старший профессионал в управлении персоналом (Senior Professional in Human Resources - SPHR).

3.Профессионал в области международного HR-менеджмента, или

«глобальный» профессионал (Global Professional in Human Resources - GPHR).

Стандарты первых двух уровней (PHR и SPHR) были разработаны в конце 80-х годов. С тех пор они неоднократно обновлялись. Каждые пять лет CHRI проводит исследования, охватывающие все области кадрового менеджмента, в них принимают участие до 6000 специалистов по управлению персоналом. На основе полученных результатов разрабатываются и вносятся изменения в профессиональные стандарты.

Стандарт третьего уровня (GPHR) появился лишь в начале нового тысячелетия. Тем не менее, из почти 83 тыс. членов Общества управления человеческими ресурсами, имеющих сертификат (по первым двум уровням), подобный документ, подтверждающий знание стандартов в сфере международного управления персоналом, получили уже более 3 5 тыс. человек. Это доказывает, что данная область профессии актуальна, а глобализация и рост числа международных компаний поддерживает спрос на специалистов по кадровому менеджменту, умеющих работать в транснациональных организациях.

Профессионал и старший профессионал.

Стандарты PHR и SPHR различаются глубиной необходимых специалисту знаний. Профессионалы этих двух уровней должны обладать компетенциями в следующих областях:

1.Стратегический менеджмент, в том числе умение формулировать цели управления персоналом и политику компании в этой сфере, которые должны соответствовать краткосрочным и долгосрочным целям организации, а также способность оценивать вклад HR-службы в успех бизнеса.

2.Планирование кадрового состава компании и его использования. К этой группе компетенций также относятся: оценка результатов деятельности, подбор, адаптация и увольнение, т. е. знание технологий, обеспечивающих соответствие рабочей силы целям

изадачам организации.

3.Развитие человеческих ресурсов. В блок включены: разработка, внедрение и оценка методов и программ обучения персонала, управление изменениями и результативностью, а также учет нужд конкретных групп сотрудников.

4.Компенсации и бенефиты. Знание технологий анализа, разработки, внедрения

ипостоянной оценки системы в соответствии с целями управления персоналом.

5.Трудовые отношения, включая разработку и внедрение оценки трудовых отношений (в том числе коллективных договоров) между работодателем и сотрудником, а также профсоюзом.

6.Здоровье и безопасность на рабочем месте. Анализ, разработка, внедрение

ипостоянная оценка программ и услуг по поддержке физического и душевного здоровья сотрудников и их защите от небезопасных условий и действий со стороны других людей.

Профессионалу в сфере управлении персоналом необходимы следующие ключевые знания и умения:

- оценка и анализ потребностей в кадрах; - управление контактами с третьими лицами, разработка требований и

предложений; - коммуникационные стратегии;

- стандарты в ведении документации;

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 2. Организация службы управления персоналом на предприятии

12

-обучающие процессы для взрослых;

-мотивационные концепции и их применение;

-методы обучения;

-концепции лидерства;

-концепции управления проектами;

-концепции экокультурных различий;

-концепции отношений между людьми (например, межличностное и организационное поведение);

-этика и профессиональные стандарты HR-менеджмента;

-технологии и информационные системы управления персоналом, поддерживающие деятельность кадрового менеджмента;

-качественные и количественные методы и приемы анализа, интерпретации и принятия решений;

-управление изменениями; управление рисками и ответственностью;

-методы должностного анализа и создания должностных инструкций;

-методы учета работников (например, оформление, увольнение);

-связь между управлением персоналом и другими функциональными областями.

«Глобальный» профессионал

Стандарт GPHR пересекается с первыми двумя стандартами в ряде областей, но охватывает более широкую сферу ответственности, в том числе:

1.Стратегический HR-менеджмент. Разработка стратегий и программ в сфере управления персоналом, которые позволяют организации достигать краткосрочных и долгосрочных целей в бизнесе. В блок также входит формирование HR-политики, поддерживающей репутацию компании как работодателя и ее международный рост.

2.Организационная эффективность и развитие человеческих ресурсов. К этой сфере относятся: технологии создания структур, разработки программ процессов в компании, которые позволяют использовать труд работников в полной мере для достижения целей бизнеса на мировой арене.

3.Глобальная комплектация штата, в том числе его планирование и развитие, а также оценка и внедрение предложений по комплектации штата компании во всех странах, где она работает, в соответствии с ее целями, т.е. рекрутинг, перемещение и увольнение персонала во всех регионах деятельности организации.

4.Управление международными назначениями - формирование их стратегии

иполитики. В эту область входят планирование, внедрение, администрирование и оценка всей деятельности, относящейся к международным назначениям и глобальной мобильности рабочей силы. В этот же блок включены юридические вопросы, связанные с визами и иммиграцией, налогообложением, а также вопросы перемещения и

безопасности сотрудников во время международных командировок, назначений - краткосрочных, долгосрочных, последовательных, постоянных.

5.Глобальные компенсации и бенефиты. Формирование философии и стратегии системы вознаграждений. Разработка, внедрение, оценка программ и инструментов компенсаций и бенефитов, в соответствии с конкурентной практикой, целями бизнеса компании и требованиями законодательства.

6.Международные трудовые отношения и законодательство. Создание для персонала благоприятных условий работы с сохранением баланса интересов работодателя с правами и потребностями сотрудника. К этой же группе компетенций относятся проведение всех видов коллективных переговоров, соблюдение соответствия всех форм трудовых отношений национальным и международным нормам, включая

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 2. Организация службы управления персоналом на предприятии

13

требования к рабочему месту, безопасности, защите физической и интеллектуальной собственности.

Ключевые компетенции в многочисленных областях деятельности специалиста по управлению персоналом международной компании включают базовые знания в сфере организации бизнеса, осведомленность о соотносимых с ним глобальных политических, социоэкономических условиях, законах и торговых соглашениях. Профессионалу в области международного HR-менеджмента необходимы знания в следующихобластях:

международное управление, включая планирование, координацию деятельности работников, контроль;

концепции межличностного и организационного поведения, а также их применение в международном контексте (в том числе управление территориально удаленными командами);

этика управления человеческими ресурсами и профессиональные стандарты в глобальном масштабе;

стратегии управления изменениями, инструменты, применяемые в международных бизнес-процессах компании;

концепции глобального лидерства и их применение;

качественные и количественные методы и инструменты анализа, интерпретации и принятия решений, а также их международное использование:

межкультурная теория и специфические знания конкретной культуры, связанные с потребностями бизнеса;

технологии и информационные системы управления персоналом, необходимые для поддержки деятельности HR-службы международной компании;

стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками, заключение контрактов;

эффективное использование переводчиков;

заключение контрактов с третьими лицами, в том числе разработка запросов на предложения.

Вкадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30% занятых кадровой работой

-магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений, полученные в ведущих университетах.

Литература для самостоятельного изучения:

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. – 832с.

С.78-114.

2.Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.29-34.

3.Зелепухина С.В. Построение службы управления персоналом с нуля // Управление развитием персонала, 2007. - №4(12). – С.272-279.

4.Клименко А. Специалисты по персоналу в системе профессиональной классификации Великобритании // Менеджер по персоналу, 2006. - №7. – С.40-51.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

14

Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

После изучения темы студенты должны уметь:

сформулировать кадровую политику предприятия;

разработать кадровую стратегию предприятия и определить ее основные признаки.

3.1. Цель, миссия, видение, их роль в формировании кадровой политики

Предприятие, как социальный институт, имеет элементы, составляющие его структуру. К ним относятся:

1.цель;

2.миссия;

3.видение.

Цель – главный аспект, для достижения которого предприятие создается, и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть представлено в двух аспектах: для потребителей продукции и для собственных сотрудников.

Миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия на рынке, специфику его деятельности и основные социальные обязательства. Например: “Наша цель - сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника - для удобной жизни” (бытовая техника).

Видение (от англ. vision - предвидение) - способ, посредством которого предприятие предполагает достичь стратегических целей, пути и этапы их достижения. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников предприятия и его стратегических партнеров. Видение фиксируется в программных документах предприятия.

Для понимания специфики деятельности предприятия, разработки кадровой политики и стратегии необходимо проанализировать цели, миссию, видение, структуру, управление, персонал предприятия. Все элементы должны соответствовать друг другу. Зная цель и миссию можно объективно выбрать адекватную систему управления персоналом, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие).

3.2. Кадровая политика

Кадровая политика – совокупность теоретических подходов, идей, принципов, которые определяют основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Разрабатывается владельцами предприятия, руководством, кадровыми службами совместно с профсоюзными и общественными организациями для определения основных направлений работы с кадрами. Кадровая политика официально декларируется и фиксируется в корпоративных документах.

Цели кадровой политики:

-своевременное обеспечение предприятия персоналом необходимого качества

идостаточного количества;

-рациональное использование трудового потенциала;

-формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов;

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

15

-обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Виды кадровой политики:

-политика подбора кадров;

-политика профессионального обучения;

-политика оплаты труда;

-политика формирования кадровых процедур;

-политика социальных отношений.

Каждое предприятие разрабатывает собственные принципы кадровой политики.

Общими принципами кадровой политики являются:

справедливость;

последовательность осуществления;

соблюдение трудового законодательства;

равенство и отсутствие дискриминации.

Факторы, которые влияют на формирование кадровой политики:

Внешние:

состояние экономической конъюнктуры;

состояние и перспективы развития рынка труда;

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, который влияет на уровень заработной платы;

территориальное размещение предприятия;

требования национального трудового законодательства;

взаимоотношения с профсоюзами.

Внутренние:

организационная структура управления;

цели и миссия предприятия;

применяемые технологии;

финансовые возможности предприятия;

производственная и управленческая культура;

условия труда;

количественные и качественные характеристики трудового коллектива;

модель системы менеджмента персонала;

стиль руководства.

Типы кадровой политики:

Пассивная – предполагает отсутствие у руководства предприятия конкретной программы действий в отношении собственного персонала.

Реактивная - предполагает осуществление руководством предприятия контроля за признаками негативного состояния в работе с персоналом, анализ причин, предупреждение конфликтных и кризисных ситуаций.

Превентивная – предполагает, что руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития критических ситуаций, но не имеет средств для их предупреждения. Предприятие, как правило, имеет локальные программы по управлению персоналом при отсутствии целевых кадровых программ.

Активная – осуществляется при наличии у предприятия целевых кадровых программ в условиях постоянного мониторинга текущей ситуации, предполагает возможность корректировки программ при изменении факторов внутренней и внешней среды.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

16

Открытая – предприятие открыто для потенциальных сотрудников извне на любом структурном уровне.

Закрытая – пополнение персонала осуществляется только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников предприятия.

Таблица 3.1 – Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

 

Кадровый

 

 

 

Тип кадровой политики

 

 

 

 

 

 

процесс

 

 

Открытая

 

 

 

 

 

Закрытая

 

 

 

1.

Набор

Ситуация высокой конкуренции на рынке

Ситуация дефицита рабочей силы

 

персонала

труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.

Адаптация

Возможность

 

быстрого

включения

Эффективная адаптация за счет института

персонала

предприятия

в конкурентные отношения

наставничества,

 

 

сплоченности

 

 

за счет внедрения новых подходов,

коллектива;

применение

традиционных

 

 

предложенных новыми сотрудниками

подходов

 

 

 

 

 

 

3.

Обучение и

Как правило, во внешних центрах, что

Как правило, во внутрикорпоративных

развитие

способствует

 

заимствованию

нового

центрах, что способствует формированию

персонала

опыта

 

 

 

 

единого взгляда, следованию общей

 

 

 

 

 

 

 

стратегии

 

 

 

 

 

4.

Продвижение

Возможность

 

роста

собственных

Предпочтение

при назначении

на

персонала

сотрудников

 

затруднена

за

счет

вышестоящие должности всегда отдается

 

 

постоянного притока новых кадров.

своим

сотрудникам,

осуществляется

 

 

Возможно быстрое продвижение

новых

внутрифирменное планирование карьеры

 

 

кадров за счет их высокой мобильности

 

 

 

 

 

 

 

5.

Мотивация и

Предпочтение

отдается стимулированию

Предпочтение

отдается

мотивации

стимулирование

труда, прежде всего, материальному

(удовлетворение

потребности

в

персонала

 

 

 

 

 

стабильности, социальной защищенности,

 

 

 

 

 

 

 

социальном положении)

 

 

 

6.

Внедрение

Инновационное

воздействие

новых

Инновационное

поведение

необходимо

инноваций

сотрудников;

 

основным

механизмом

либо специально инициировать, либо оно

 

 

инноваций является контракт, в котором

является

 

результатом

 

осознания

 

 

определены ответственность сотрудников

работником корпоративной культуры

 

 

 

и предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы проектирования кадровой политики

1.Анализ персонала осуществляется с целью согласования кадровой политики с целями и стратегией предприятия. Предусматривает анализ корпоративной культуры, разработку целей и методов работы с персоналом.

2.Программирование предполагает разработку программ, путей достижения целей кадровой политики, которые конкретизируются с учетом текущей ситуации и возможных изменений.

3.Мониторинг предполагает разработку процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, разработку методик оценки результатов и эффективности кадровых программ и оценка их эффективности.

3.3. Кадровая стратегия

Стратегия – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия, связанных с его развитием или реорганизацией. Предприятие, как правило, имеет несколько стратегий в различных направлениях деятельности, одна из которых является генеральной.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов генеральной стратегии,

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

17

кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Кадровая стратегия подчинена генеральной стратегии предприятия, исходит из нее, развивает и детализирует. Группы генеральных стратегий:

1.Стратегии функционирования предприятия (связаны с поведением предприятия на рынке);

2.Стратегии развития предприятия (объектом управления является потенциал предприятия и его конкурентные преимущества).

Таблица 3.2 – Классификация генеральных стратегий (М. Портер)

Группы

Вид

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

генераль-

Характеристика генеральной

Вид кадровой

 

Требования к

генеральной

 

ных

стратегии

 

стратегии

 

 

стратегии

 

менеджерам

 

стратегий

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ориентация

предприятия

на

Ориентация

 

на

Необходимыми

 

Стратегия

получение дополнительной прибыли

привлечение

и

являются

 

 

за счет экономии постоянных затрат.

закрепление

 

менеджеры

 

 

лидерства в

Осуществляется

 

 

 

путем

работников

 

 

среднего уровня

функционирования

низких

максимизации

объемов

продажи

массовых

 

 

(менеджер

по

затратах

стандартных товаров повседневного

профессий

средней

продажам)

 

 

спроса и завоевания новых рынков

квалификации

 

 

 

 

путем снижения цен

 

 

 

 

 

 

 

 

Концентрация усилий предприятия в

Ориентация

 

на

Лидерские

 

Стратегия

нескольких

 

приоритетных

персонал

узкой

качества

и

направлениях, в которых оно

специализации

и

предпринима-

 

дифференциа

 

намеревается достичь преимуществ

максимально

 

тельские

 

Стратегии

ции

над другими

 

 

 

 

высокой

 

 

способности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

квалификации

 

 

 

 

Выбор предприятием определенного

Ориентация

 

на

Инновационное

Стратегия

сегмента рынка и реализация на нем

персонал

узкой

мышление,

 

 

стратегии

лидерства

в

низких

специализации

 

творческий

 

 

фокусирова-

затратах

 

или

стратегии

 

 

 

подход

к

 

ния

дифференциации

 

 

 

 

 

 

принятию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

управленческих

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

решений

 

предприятия

 

Обеспечивает

 

 

увеличение

Привлечение

 

Творческие

и

 

конкурентных

 

преимуществ

персонала

высокой

предприниматель

 

предприятия за счет внедрения на

квалификации.

 

ские способности

 

новые

рынки,

диверсификации

Основной

акцент:

 

 

 

производства,

 

постоянных

создание

системы

 

 

 

нововведений.

 

Характерна

для

мотивации,

 

 

 

 

развития

Стратегия

молодых

предприятий,

которые

формирование

 

 

 

предполагают

в

короткое

время

благоприятного

 

 

 

роста

 

 

 

занять лидерские позиции на рынке,

морально-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

а также для предприятий, которые

психологического

 

 

 

Стратегии

 

 

 

 

 

используют

 

инновационные

климата,

 

 

 

 

 

разработки

 

 

 

 

постоянное

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

повышение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

квалификации,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

карьерный рост

 

 

 

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

 

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

 

18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характерна

для

предприятий,

Привлечение

и

Администраторс

 

 

которые имеют устойчивые позиции

закрепление кадров,

кие качества

 

 

 

на рынке и функционируют в

стабилизация

 

 

 

 

 

традиционных сферах

 

 

персонала.

 

 

 

 

 

Стратегия

 

 

 

 

Основной

акцент:

 

 

 

 

 

 

 

внутреннее

 

 

 

 

 

умеренного

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

перемещение

 

 

 

 

роста

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

кадров,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

переобучение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

персонала,

усиление

 

 

 

 

 

 

 

 

социальных

 

 

 

 

 

 

 

 

 

гарантий

 

 

 

 

 

 

Необходима в периоды перестройки

Массовые

 

 

Высокий уровень

 

 

деятельности

предприятия,

когда

увольнения

 

и

социальной

 

 

 

необходимо

осуществить

его

помощь

 

в

компетентности,

 

 

«санацию»

 

 

 

трудоустройстве.

 

предприниматель

 

 

 

 

 

 

Основной

акцент:

ские

и

 

Стратегия

 

 

 

 

стимулирование

 

администраторск

 

 

 

 

 

досрочного

выхода

ие способности

 

 

сокращения

 

 

 

 

на

пенсию,

 

 

 

 

 

 

 

 

сохранение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

персонала,

который

 

 

 

 

 

 

 

 

соответствует

 

 

 

 

 

 

 

 

 

будущим

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

направлениям

 

 

 

 

 

 

 

 

 

работы

 

 

 

 

 

 

Предполагает

 

различные

Включает

 

в

Зависят

от

 

Стратегия

соотношения

элементов стратегии

зависимости

от

комбинации

 

 

роста, умеренного роста, сокращения

конкретной

 

стратегий

 

 

комбиниро-

 

 

 

ванная

 

 

 

 

ситуации элементы

 

 

 

 

 

 

 

трех предыдущих

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

стратегий

 

 

 

 

3.4. Модели управления персоналом

Различия в характере отношения предприятия к персоналу, взаимоотношений интересов предприятия и персонала и других концептуальных критериев различают два типа моделей управления персоналом:

бюрократическая;

патерналистская.

Бюрократическая модель организации описана Перроу (1980) и представляет формальную организацию, как машину, в которой «беспристрастность и рациональность развиты до самой высокой степени». По его мнению, бюрократия является самой эффективной формой организации, так как она логична до совершенства, а личные отношения и эмоциональные соображения только мешают ей.

Патерналистская модель ориентирована высокий уровень приверженности работников предприятию. Ее идеологами являются М. Бир (1984), Р. Уолтон (1985), Вуд и Албанис (1995).

Таблица 3.3 – Модели управления персоналом

Критерии

Бюрократическая модель

Патерналистская модель

Характер

отношений

Формальные отношения, которые не

Партнерские

(родительские,

между предприятием и

выходят за пределы служебной

семейные) отношения менеджеров

наемными работниками

деятельности

(работодателей) к работникам и

 

 

 

членам их семей

 

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

 

 

 

 

19

 

 

 

 

 

 

 

Обязательства

 

Зависят от экономической ситуации и

Высокая

гарантия

занятости

и

администрации

по

личных

результатов

работы

каждого

соответственные

 

 

ожидания

отношению к занятости

работника

 

 

 

 

лояльности

 

работников

к

работников

 

 

 

 

 

 

 

администрации и предприятию

 

 

 

 

 

 

 

Отношение и интерес

Работников

 

интересует

не

Интерес к предприятию и его

работников к работе или

предприятие, где они работают, а

имиджу – на первом месте

 

 

предприятию

 

процесс работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стандарты и

методы

Применение индивидуальных заданий,

Ориентация на высокую групповую

контроля

 

норм и формальных методов контроля

мотивацию,

 

 

 

применение

производительности

производительности

 

 

коллективного контроля

 

 

Отношения между

Имеют

 

 

 

преимущественно

Совместное решение менеджерами и

менеджерами и

 

консультативный характер

 

работниками текучих проблем

 

работниками при

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

решении проблем

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Конкуренция между

Очень сильная

 

 

 

 

Практически отсутствует

 

 

работниками

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характер отбора и

Работники,

в

первую

очередь,

Работники

 

отбираются

 

на

набора персонала

отбираются по формальным критериям

постоянную

работу

с

учетом

 

 

наличия

 

 

образования

по

академических

и

практических

 

 

специальности,

практического опыта

успехов

с применением

методов

 

 

или навыков работы по специальности

интенсивного отбора

 

 

 

Критерии продвижения

Продвижение

 

 

по

службе,

Продвижение

 

 

по

 

службе,

работников по службе

вознаграждение

 

зависят

от

вознаграждение,

 

 

критерии

 

 

индивидуальных

результатов,

дифференциации

индивидуального

 

 

оцениваемых менеджерами.

 

заработка

зависят

от

субъективных

 

 

Критериями

 

 

дифференциации

факторов: образование, стаж работы,

 

 

индивидуального заработка

является

возраст, форма найма

 

 

 

 

 

количество и

качество выполненной

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

работы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тип организационной

Иерархическая

структура с

сильно

Иерархическая структура с нежестко

структуры,

 

структурированными

функциями;

закрепленными

 

 

широкими

распределение функций,

обязанности и ответственность строго

функциями,

 

 

неформальным

закрепление

 

определены для каждого работника

описанием

 

 

 

должностных

обязанностей и

 

 

 

 

 

 

 

обязанностей

 

 

 

 

 

 

ответственности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Формирование

 

Оргструктура строится под отдельных

Оргструктура

 

строится

 

под

организационной

 

лиц

 

 

 

 

 

коллективы работников

 

 

структуры

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отношение

 

Максимальная

 

 

прибыль

на

Персонал

рассматривается

как

администрации к

 

инвестированный капитал в результате

самый

ценный

фактор

для

затратам на рабочую

достижения высокой индивидуальной

достижения целей предприятия

 

силу

 

производительности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Соотношение целей

Цели работника, как правило, не

Цели конкретных

работников

и

работника и

 

совпадают с целями предприятия.

предприятия

рассматриваются

как

предприятия

 

Преимущественное

материальное

общие коллективные цели

 

 

 

 

стимулирование

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Характер системы

Централизованная документированная

Неформальная

 

децентрализованная

принятия решений

система

принятия

управленческих

система

принятия

управленческих

 

 

решений

 

 

 

 

 

решений,

письменная

регистрация

 

 

 

 

 

 

 

 

распоряжений

используется

для

их

 

 

 

 

 

 

 

 

подтверждения

 

 

 

 

 

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Менеджмент персонала. Тема 3. Кадровая политика и кадровая стратегия

20

Таблица 3.4 – Основные признаки и категории моделей управления персоналом

 

Бюрократическая модель

Патерналистская модель

 

Индивидуум

Группа

 

 

 

 

Конкуренция

Сотрудничество

 

 

 

 

Нам

Мы

 

 

 

 

Подчинение

Компромисс

 

 

 

 

Противники

Партнеры

 

 

 

 

Обвинение

Ответственность

 

 

 

 

Подозрение

Доверие

 

 

 

 

Хаотичность

Запланированные изменения

 

 

 

 

Полицейский

Помощник

 

 

 

 

Сейчас

Перспектива

 

 

 

 

Сегментация

Интеграция

 

 

 

 

Ограничение интересов

Широкая системная точка зрения

 

 

 

 

Затраты на рабочую силу

Капиталовложения в развитие персонала

 

 

 

 

Литература для самостоятельного изучения:

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.:

Питер, 2004. – 832с. С.44-63.

2.Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.35-50.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]