Лекции УП-1 часть

Объекты оценки при аттестации:

особенности поведения. Требует предварительного анализа деятельности и установления стандартов поведения, влияющих на эффективность. Применяются для оценки персонала, имеющего непосредственные контакты с клиентами.

эффективность деятельности. Требует наличия четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений и предпринимаемых действий. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня их достижения. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка, выполнение должностных обязанностей. Применяется в условиях, когда должностные обязанности четко определены и регламентированы.

уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей. Обычно такая аттестация направлена на обучение и повышение уровня компетентности сотрудников

особенности личности. Подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Критерии, используемые при проведении аттестации

Компетентность - знания (результат образования), навыки (результат опыта работы и обучения), умение применять знания при решении профессиональных задач. Вырабатываемые критерии оценки в компании делятся на две группы:

профессиональная компетентность - критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Профессионально важные качества выделяются в зависимости от занимаемой должности, выполняемых функций. Проекты методик аттестации деятельности разрабатываются менеджерами по персоналу при консультировании с директорами, начальниками подразделений, ведущими специалистами. Для этого используются должностные инструкции, выделение действительно значимых видов деятельности и критериев оценки эффективности. Структура оценки профессиональной компетентности показана на рис.8.1.

корпоративная компетентность - критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам. Включает в себя знание и понимание следующих аспектов: политики в области качества; организационной структуры предприятия; документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании; техническую компетентность (пользователь ПК, умение работать с Интернет, электронной почтой, знание английского языка и других иностранных языков).

Корпоративно важные качества личности:

лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);

активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);

развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);

коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);

высокая работоспособность;

порядочность, честность;

презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Рис. 8.1. – Структура оценки профессиональной компетентности работника

На каждого работника, подлежащего аттестации, составляется характеристика (отзыв), ее подписывает непосредственный руководитель. Представляется в аттестационную комиссию не позднее, чем за две недели до начала проведения аттестации. Отзыв должен содержать полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражать конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с составленным на него отзывом не менее чем за две недели до начала проведения аттестации.

Вслучае несогласия с представленным отзывом аттестуемый вправе заявить об этом и представить

ваттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период. Если работник не согласен со сведениями в характеристике, руководитель может выносить ее на обсуждение коллектива подразделения, в котором работает работник. Предложения коллектива добавляются к характеристике.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

На заседание комиссии приглашают работника, который аттестуется, и его руководитель. Если работник не явился на заседание комиссии без уважительных причин, комиссия может провести аттестацию без него.

3.Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает:

1)оценку труда,

2)оценку персонала,

3)сведение и обработку данных,

4)собеседования по результатам аттестации.

1)Оценка труда – это выявление работников:

не удовлетворяющих стандартам труда;

удовлетворяющих стандартам труда;

существенно превышающих стандарты труда.

2)Оценка персонала предполагает:

диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценку перспектив эффективной деятельности;

оценку роста;

ротацию.

3)Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов:

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы, риска, (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к профессиональному развитию);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

4)Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым работником, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в

обобщенные формы и анализируются.

Аттестационная комиссия должна быть ознакомлена с целями, методикой проведения, содержанием критериев оценки. На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и беседует с аттестуемым о его работе, планах в области совершенствования трудовой деятельности, улучшения условий и повышения результативности труда. Заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя аттестуемого работника с оценкой его профессиональных, деловых и личных качеств. Обсуждение должно проходить в обстановке объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

После прохождения сотрудником аттестации, и последующего обсуждения, члены аттестационной комиссии выставляют оценку, которая заносится в аттестационную карточку. Открытым голосованием принимается решение о соответствии сотрудника занимаемой должности и, если необходимо, определяются корректирующие мероприятия. Порядок принятия решений и рекомендаций устанавливается в "Положении

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

об аттестации", но как правило решения и рекомендации аттестационной комиссии принимаются большинством голосов путем открытого голосования. Обсуждение деятельности работника и формирование заключения производятся в отсутствие аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре, подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, участвующими в голосовании. Отзыв (характеристика) и аттестационный лист после завершения аттестации хранятся в личном деле работника.

8.5. Решения, принимаемые по результатам аттестации

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

На основании всестороннего рассмотрения выполнения основных обязанностей, профессионального уровня работника и его деловых качеств комиссия принимает одно из решений:

отвечает занимаемой должности;

отвечает занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций после получения образования, прохождения переподготовки, повышения квалификации, изучения иностранного языка, приобретения навыков работы на компьютере и др.;

не отвечает занимаемой должности.

По результатам аттестации руководитель принимает окончательное решение и издает соответствующий приказ (распоряжение), которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и должностных окладах, поощряются положительно аттестованные работники. Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях и совещаниях совместно с общественными организациями. При этом анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, утверждаются мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Аттестованными считаются работники, признанные комиссией такими, что отвечают занимаемой должности, или такими, что отвечают занимаемой должности при определенных условиях. В случае принятия решения о соответствии работника занимаемой должности комиссия может рекомендовать руководителю зачислить его в кадровый резерв. Руководитель (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

В случае принятия решения о соответствии занимаемой должности при определенных условиях комиссия обычно рекомендует руководителю назначить через определенный период повторную аттестацию при согласии работника выполнить отмеченные условия.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении. Такие решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

Если принято решение о несоответствии работника занимаемой должности, комиссия может рекомендовать руководителю освободить его от занимаемой должности. Работник, признанный по результатам аттестации таким, что не отвечает занимаемой должности, освобождается от выполнения

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

работы на основании п. 2 ст. 40 КЗоТ Украины. Трудовые споры, связанные с аттестацией, в том числе и относительно увольнения работников, признанных такими, что не отвечают занимаемой должности, решаются на основании положений главы XV «Индивидуальные трудовые споры» КЗоТ Украины.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

8.6. Эффективность аттестации

Эффективность использования аттестации, как одной из основных технологий управления персоналом зависит:

1.от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими процедуру;

2.от установок руководства по отношению к персоналу;

3.от уровня управленческой компетентности и принципов кадровой политики, которые исповедует руководство.

Все организационные решения в компании, которые могут быть запрограммированы и учтены в период подготовки и разработки системы аттестации, должны быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность, избежать неожиданностей, неточностей. При незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые, конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации

сдругими направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и складываются для каждой компании индивидуально. Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников.

Литература для самостоятельного изучения:

1. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.331-367.

2. Стрельникова Л. Аттестация от А до Я // Менеджер по персоналу, 2008. - №1. – С.46-51.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Тема 9. Формирование кадрового резерва

После изучения темы студенты должны уметь:

разработать комплекс методического обеспечения выдвижения кадрового резерва;

организовать формирование кадрового резерва;

организовать подготовку кадрового резерва.

9.1. Сущность, принципы формирования и виды кадрового резерва

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностью к управленческой деятельности, отвечают требованиям определенной должности и прошедшие отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Принципы формирования кадрового резерва:

-принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

-принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

-принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Виды кадрового резерва

-по времени назначения:

оперативный резерв (группа А) - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в текущее время;

стратегический резерв (группа В) - кандидаты, выдвижение которых планируется в перспективе.

-по отношению к предприятию:

внутренний резерв – формируется из числа работников предприятия;

внешний резерв – формируется из числа внешних кандидатов (выпускников профильных учебных заведений, кандидатов, не прошедших интервью при трудоустройстве).

-по виду деятельности:

резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий) и ориентированы на профессиональную или руководящую карьеру;

резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия и ориентированы на руководящую карьеру.

Источники кадрового резерва:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей необходимо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Этапы работы с кадровым резервом

Этап 1. Анализ потребности в резерве. Предполагает выполнение двух процедур:

-определение текущей и перспективной потребности в резерве:

прогнозирование изменений в организационной структуре предприятия;

определение обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

-определение оптимальной численности резерва, для чего необходимо установить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу;

фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие аспекты:

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

возможность подбора заместителей руководителей. Определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку

кадров. (Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам).

Этап 2. Формирование и составление списка резерва. Этап предполагает решение следующих задач:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

В процессе формирования списка кандидатов в резерв следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы дальнейшего использования.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в

быту);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда,

качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

При формировании списка кандидатов в резерв учитываются факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

ВУкраине, России в состав резерва включаются мужчины до 45 лет, женщины – до 40 лет. В США для руководителей среднего звена предельный возраст составляет 25-30 лет, максимум – 35 лет.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам, творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры и аргументировать свою позицию, отстаивать ее;

личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Виды подготовки:

Профессиональная подготовка предполагает использование методов:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

стажировка в должности на своем и другом предприятии;

учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются три вида программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка.

Для облегчения адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием, ознакомить их с правилами и технологиями коммуникаций и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса, поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для “молодого” начальника, и для его “новых” подчиненных. Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.

Подготовка может осуществляться с использованием методов:

специализированные управленческие тренинги;

ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях предприятия;

тренинги на командообразование.

Литература для самостоятельного изучения:

1. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.377-381.

2.Рутицкая В., Гребнева Е. Кадровый резерв // Менеджер по персоналу, 2009. - №1-2.

– С.64-67.

3.Назарук Е. Методы работы с резервом руководящих кадров// Менеджер по персоналу, 2006. - №5. – С.44-45.

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ

Тема 10. Управление карьерой персонала

После изучения темы студенты должны уметь:

анализировать и планировать карьеру работников;

осуществлять комплекс организационных процедур по составлению плана развития карьеры.

10.1. Сущность, мотивы и виды карьеры

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение человека, связанная с накоплением и использованием возрастающего человеческого потенциала на протяжении трудовой деятельности.

Мотивы карьеры:

Автономия - стремление к независимости путем получения высокой должности, статуса, с которыми вынуждены все считаться.

Функциональная компетентность – умение решать самые сложные профессиональные проблемы, знание своего дела, оценка внешнего признания: авторитета, почетных званий.

Безопасность и стабильность – стремление сохранить и упрочить свое положение на предприятии, что может дать получение высокой должности.

Обладание властью – стремление к власти ради самой власти, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символом.

Предпринимательская креативность – стремление создавать или организовывать что-то новое (лучшую фирму, стать лидерами на рынке) путем достижения высокой должности.

Потребность в первенстве – стремление к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым среди коллег.

Стиль жизни – стремление интегрировать свои интересы, как работников, а также потребности своей семьи, иметь интересную и одновременно высоко оплачиваемую работу.

Материальное благосостояние – желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий жизни – стремление к выполнению должностных обязанностей в благоприятных условиях путем перехода на менее вредную и опасную работу.

С возрастом, ростом квалификации, достижением определенного благосостояния цели и мотивы карьеры обычно меняются.

Межорганизационная карьера – работник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно на разных предприятиях. Данная карьера может специализированной и неспециализированной.

Внутриорганизационная карьера предполагает последовательную смену стадий развития работника на одном предприятии. Данный вид карьеры может иметь два вида:

-вертикальная карьера – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

-горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональную область деятельности, осуществляется в форме ротации. Ротация имеет две формы:

перемещение – выполнение работником тех же обязанностей, что и прежде, но на новом месте (применяется для укрепления отстающего участка, необходимости преодоления конфликта, повышения квалификации);

Кафедра «Управление персоналом и экономика труда» ДонНТУ