Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Лекции-Часть 2

.pdf
Скачиваний:
4
Добавлен:
03.03.2016
Размер:
636.97 Кб
Скачать

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

1

Тема 10. Управление карьерой персонала

После изучения темы студенты должны уметь:

анализировать и планировать карьеру работников;

осуществлять комплекс организационных процедур по составлению плана развития карьеры.

10.1. Сущность, мотивы и виды карьеры

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение человека, связанная с накоплением и использованием возрастающего человеческого потенциала на протяжении трудовой деятельности.

Мотивы карьеры:

Автономия - стремление к независимости путем получения высокой должности, статуса, с которыми вынуждены все считаться.

Функциональная компетентность – умение решать самые сложные профессиональные проблемы, знание своего дела, оценка внешнего признания: авторитета, почетных званий.

Безопасность и стабильность – стремление сохранить и упрочить свое положение на предприятии, что может дать получение высокой должности.

Обладание властью стремление к власти ради самой власти, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символом.

Предпринимательская креативность – стремление создавать или организовывать что-то новое (лучшую фирму, стать лидерами на рынке) путем достижения высокой должности.

Потребность в первенстве – стремление к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым среди коллег.

Стиль жизни – стремление интегрировать свои интересы, как работников, а также потребности своей семьи, иметь интересную и одновременно высоко оплачиваемую работу.

Материальное благосостояние – желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий жизни – стремление к выполнению должностных обязанностей в благоприятных условиях путем перехода на менее вредную и опасную работу.

С возрастом, ростом квалификации, достижением определенного благосостояния цели и мотивы карьеры обычно меняются.

Межорганизационная карьера работник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно на разных предприятиях. Данная карьера может специализированной и неспециализированной.

Внутриорганизационная карьера предполагает последовательную смену стадий развития работника на одном предприятии. Данный вид карьеры может иметь два вида:

-вертикальная карьера – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

-горизонтальная карьера – перемещение в другую функциональную область деятельности, осуществляется в форме ротации. Ротация имеет две формы:

перемещение – выполнение работником тех же обязанностей, что и прежде, но на новом месте (применяется для укрепления отстающего участка, необходимости преодоления конфликта, повышения квалификации);

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

2

перестановка – получение работником новых обязанностей на том же уровне (осуществляется между линейными и функциональными службами, между различными территориальными подразделениями).

В западных фирмах широко практикуется «карусель» - временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Обычно такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и интересами работника. Она в большей мере его удовлетворяет, позволяет получить новую специальность, производственный и управленческий опыт, знания, расширить кругозор. Метод перестановки дает возможность человеку укрепить веру в себя и впоследствии работать более эффективно. Участие в «карусели» в европейских и американских фирмах является, как правило, добровольным. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников.

Виды внутриорганизационной карьеры в зависимости от направленности ступеней («спад», «подъем»):

целевая (линейная) карьера – работник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к цели и стремится к ее достижению;

монотонная (стабильная) карьера – работник раз и навсегда определяет желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

спиральная карьера – работник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

мимолетная (кратковременная) карьера – перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

стабилизационная (платообразная) карьера – личность растет до определенного уровня и остается на наем длительное время;

затухающая (снижающаяся) карьера – работник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу на предприятии. Чаще всего это происходит в силу действия причин личного характера (злоупотребление алкоголем, болезнь).

10.2. Этапы карьеры работника

Таблица 10.1 - Типовые этапы карьеры работника

 

Этапы карьеры

Возрастной

 

Краткая

 

Особенности мотивации

 

период

характеристика

 

(по Маслоу)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подготовка

к

трудовой

 

 

 

 

 

 

деятельности,

выбор области

Безопасность,

социальное

1.

Подготовительный

18-22 года

деятельности,

 

получение

 

 

 

высшего

или

среднего

признание.

 

 

 

 

профессионального

 

 

 

 

 

 

 

образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.

Становление

22-27

Освоение работы, поиск своего

Социальное

признание,

места в

коллективе,

развитие

независимость.

 

 

 

 

профессиональных навыков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Профессиональное

развитие,

Рост

самоутверждения,

 

 

 

достижение

большей

3.

Продвижение

27-35

приобретение

новых

навыков,

независимости,

начало

 

 

 

опыта, рост квалификации.

самовыражения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.

Консолидация

35-45лет

Пик

совершенствования

Стабилизация

 

квалификации,

повышение

независимости,

рост

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

квалификации,

обучение

самовыражения,

начало

 

 

 

 

молодежи.

 

 

уважения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подготовка

к переходу на

Стабилизация

 

 

 

 

 

пенсию, переходу к новому виду

 

5.

Завершение

 

5560 лет

самовыражения,

рост

 

 

 

 

деятельности, поиск и обучение

уважения.

 

 

 

 

 

 

собственной смены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.

Пенсионный

 

После 65 лет

Занятие

другими

видами

Самовыражение

в новой

 

деятельности.

 

сфере

деятельности,

 

 

 

 

 

 

 

стабилизация уважения.

10.3. Планирование карьеры

Планирование карьеры – направление кадровой работы на предприятии, которое предполагает сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями предприятия, стратегией и планами его развития, заключается в составлении программы профессионального и должностного роста.

Планирование карьеры позволяет повысить эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии.

Принципы планирования развития карьеры:

подчиненность стратегическим целям и кадровой политике предприятия;

сбалансированность человеческого капитала и основного капитала;

согласованность с внешней средой;

преемственность стратегического и текущего планов;

социальная ориентация планов;

экономическая обоснованность плановых показателей.

Планированием карьеры на предприятии могут осуществлять:

-менеджер по персоналу;

-сам сотрудник;

-непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника и его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Возможность продвижения по карьере определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

высшая точка карьеры – высшая должность, существующая на предприятии;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником на предприятии, до высшей точки.

Методические рекомендации по планированию карьеры работника

1. Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. При этом карьера должна быть управляемым и плановым процессом, увязанным с планами развития предприятия.

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

4

2.Планирование карьеры не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек, и планы предприятия. План карьеры может корректироваться по срокам и целям.

3.Основанием для составления плана развития карьеры может служить наличие показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

- мотивация на карьеру; - качественный и эффективный труд в течение последних лет;

- заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); - заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил

(переведен) на работу с него; - психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

4.Срок планирования карьеры - не менее 5 лет и не более 10 лет.

5.План карьеры работника утверждается руководителем предприятия. Утвержденный план карьеры работника хранится в службе управления персоналом и (второй экземпляр) у руководителя подразделения, в котором работает работник.

6.При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

а) ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих.

б) стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т.д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

7.Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям). Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

8.При выявлении у работника мотивации на развитие карьеры целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

9.В случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника.

10.4. Показатели профессиональной карьеры работника

Динамичность карьеры – характеризует, насколько быстро работник продвигается по служебным уровням. Карьера считается динамичной, если работник в большинстве случаев занимал каждую новую должность в течение 3-5 лет.

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

5

Высшая профессиональная позиция - высшая должность, существующая на конкретном предприятии для соответствующей профессии работника.

Длина карьеры – период времени от первой должностной позиции до наивысшей точки, соответствующей определенной профессии или специальности работника.

Количество должностных позиций на пути от первой позиции, занимаемой работником на предприятии, до высшей точки.

10.5. Пример составления карьерограммы работника

Данная карьерограмма построена на основе фактических данных трудовой книжки работника, которые содержат сведения о занимаемой должности и соответствующих периодах времени. На основе данных карьерограммы можно осуществить планирование карьеры работника на перспективу.

Таблиця 10.2 – Кар’єра начальника служби ліній підприємства ММЕМ

Дата

Час роботи

Назва посади

Вік,

Назва підприємства

років

 

 

 

 

 

1

22.09.75

3 міс.

електрослюсар 3 розряду

18

ММК ім. Ілліча

 

 

 

 

 

 

2

16.08.76

2 міс.

електрослюсар 3 розряду

19

Криворіжсталь

 

 

 

 

 

 

3

15.02.79

1 рік 7 міс.

електрослюсар 5 розряду

22

ММК ім. Ілліча

4

15.09.80

1 рік

електрослюсар 6 розряду

23

ММК ім. Ілліча

 

 

 

 

 

 

5

12.01.81

10 міс.

наладчик обладнання 5

23

Маріупольська типографі

розряду

6

1.10.81

3 роки 10 міс

наладчик обладнання 6

24

Маріупольська типографі

розряду

7

1.07.85

1 міс.

слюсар-сантехнік 3

28

ЖЕК № 10

розряду

 

 

 

 

 

8

12.08.85

6 міс.

майстер

28

ЖЕК № 10

 

 

 

 

 

 

9

3.02.86

7 міс.

слюсар-сантехнік 4

28

ЖЕК № 10

розряду

 

 

 

 

 

10

18.08.86

1 рік 10 міс.

майстер

29

Приазовське підприєм-

ство електричних мереж

11

1.06.88

6 років 2 міс

майстер ділянки

31

Приазовське підприєм-

ство електричних мереж

12

1.08.94

10 міс.

електромонтер

37

Приазовське підприєм-

ство електричних мереж

13

23.05.95

2 роки 10 міс

заступник начальника

38

Приазовське підприєм-

підстанції

ство електричних мереж

14

02.03.98

2 роки 2 міс.

електромонтер

41

Маріупольські магістра-

 

 

 

 

 

льні електричні мережі

15

01.05.00

2 роки

диспетчер

43

Маріупольські магістра-

електропідстанції

льні електричні мережі

16

01.05.02

2 роки 5 міс.

заступник начальника

45

Маріупольські магістра-

підстанції

льні електричні мережі

17

18.10.04

2 роки

начальник служби ліній

47

Маріупольські магістра-

льні електричні мережі

 

 

 

 

 

Менеджмент персонала. Тема 10. Управление карьерой персонала

6

Литература для самостоятельного изучения:

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПб.:

Питер, 2004. – 832с. С.518-527.

2.Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.371-383.

7

 

Криворіж-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сталь

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ММК

 

 

 

 

Ж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Е

 

 

ППЕМ

 

 

 

 

 

ММЕМ

 

 

 

ім. Ілліча

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

К

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

е

 

заступник

начальник

 

 

 

 

 

н

 

 

 

 

 

 

 

 

 

служби ліній

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

л

 

 

 

 

 

 

а

 

 

 

 

 

е

 

 

е

 

начальника

 

 

 

 

 

е

 

л

слюсар-

 

 

 

 

л

 

 

к

 

підстанції

 

 

 

 

 

 

а

 

слюсар-

 

е

заступник

 

т

 

 

 

 

 

 

л

 

д

сантехнік

 

 

 

р

 

 

 

 

 

 

 

е

 

ч

 

сантехнік 4р

 

к

начальника

о

 

 

 

 

 

 

е

 

 

 

т

 

 

 

 

 

 

к

 

и

 

 

 

 

р

підстанції

 

м

диспетчер

 

 

 

 

л

т

 

к

 

 

 

 

 

о

 

о

 

 

е

 

е

р

 

о

 

м

 

 

 

м

 

 

н

 

 

 

 

 

к

о

 

 

а

 

 

 

о

 

 

т

 

 

 

 

л

 

т

с

 

б

 

й

 

 

майстер ділянки

н

 

 

е

 

 

 

 

е

 

р

л

 

л

 

с

 

 

т

 

 

р

 

 

 

 

к

 

о

ю

 

а

 

т

 

 

 

е

 

 

 

 

 

 

 

т

 

с

с

 

д

наладчик

майстер

 

р

 

 

 

 

 

 

 

р

 

л

а

 

н

е

 

 

 

 

 

 

 

 

 

о

 

ю

р

 

а

обладнання

р

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

с

 

с

6

 

н

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

л

 

а

 

н

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ю

 

р

р

 

я

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

с

 

5

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

а

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

р

 

р

 

 

р

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

р

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

0,3 0,5

2,1

 

3,1

3,9

7,7

7,8

8,9

10,7

 

16,9

17,7

20,5

 

22,7

24,7

27,1

29,1

 

 

 

 

 

 

8,3

 

 

 

 

 

 

 

період роботи, років

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

19

22

 

23

24

28

29

31

 

37

38

41

 

43

45

47

49

 

 

 

 

 

 

28 28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

вік, років

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.1 - Трудова кар`єра начальника служби ліній

 

 

 

 

 

 

 

 

34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Менеджмент персонала. Тема 11. Управление компетенциями

8

Тема 11. Управление компетенциями

После изучения темы студенты должны уметь:

составлять перечень необходимых компетенций по должностям;

разрабатывать модели компетенций;

разрабатывать мероприятия по приобретению компетенций и их улучшению.

11.1. Изменение характера и условий осуществления трудовой деятельности и их влияние на содержание процесса труда и методы оценки персонала

Основные внешние факторы изменения характера и условий осуществления трудовой деятельности для предприятий Украины:

-мировые процессы глобализации;

-изменение политического строя в государстве;

-демократизация экономических отношений;

-выход предприятий на внешние рынки;

-процессы приватизации и их экономическая самостоятельность.

Внутренние факторы, как следствие реакции предприятия на изменение внешних условий:

-реструктуризация предприятий;

-изменение структуры управления и управленческих функций (гибкие, демократические отношения, применение патерналистских моделей в управлении человеческими ресурсами) и другие.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось созданием новой организационной культуры, что предопределило появление новых методов управления персоналом, главной целью которых является создание результативных мотиваций, обеспечение предприятия высокопрофессиональными работниками, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. Со временем практики осознали необходимость выделения некоторых критически важных характеристик работников, которые позволили бы объединить в систему все кадровые процессы. Такими характеристиками стали компетенции. Данное понятие является сложным, системным и относительно новым в практике управления персоналом. Предприятия, государственные учреждения, специалисты в области образования, менеджеры по персоналу формулируют свои требования к работникам на языке компетенций.

11.2. Сущность экономической категории “компетенция”

Категория “компетенция” не является новой. В течение десятилетий в управлении персоналом использовались различные методики, которые основывались на частных составляющих компетенций и касались оценки знаний, умений и навыков работников. В украинской практике управления персоналом использовались понятия квалификации и профессионально важное качество. Это были параметры, с помощью которых оценивалась способность человека выполнять определенную работу. Результатом такой оценки было определение уровня квалификации, степени профессионального соответствия, компетентности. Однако такая оценка не имела комплексного характера и применялась для отдельных процессов в управлении, как правило, для оценки и развития персонала.

В настоящее время категории “квалификация” явно недостаточно для решения текущих проблем в управлении персоналом. Диплом или другой документ об образовании

Менеджмент персонала. Тема 11. Управление компетенциями

9

и полученной квалификации не являются гарантией выполнения функциональных обязанностей, а тем более гарантией их качественного выполнения, то есть не гарантируют наличия необходимых компетенций. Главным требованием к работникам в настоящее время является их умение правильно реагировать на происходящие события и находить правильную реакцию. Условия функционирования предприятий не являются стандартными, поэтому поведение работников и методы управления ими не могут быть также универсальными или стандартными. Данные обстоятельства обусловливают многообразие методов управления персоналом на основе компетенций. Поэтому лишь недавно компетенции стали использоваться на предприятиях как инструмент в практике управления персоналом.

Отличия управления по компетенциям от традиционных методов управления:

-ориентация на качестве и процессе выполнения работы;

-оценка персонала основывается на поведении, которое можно наблюдать.

Роль менеджера по персоналу при управлении по компетенциям - обеспечение работников формальным обучением, наставничеством и средствами по развитию компетенций.

Компетенция – совокупность знаний, умений и навыков человека, накопленных и проявленных им при выполнении служебных функций на занимаемых должностях.

Компетенции следует отличать от опыта работы, образования. Опыт кандидата служит ответом на вопрос, что кандидат делал или изучал, а компетенция отвечает на вопрос, каким образом что-то было сделано, или как те или иные знания были применены.

Использование понятия “компетенция” имеет некоторые сложности, в том числе чисто терминологические. Например, в русском языке термин “компетенция” обозначает:

-круг вопросов, о которых кто-либо (индивид или предприятие) хорошо осведомлен, в этом случае выражение “сфера компетенции” - синоним информированности;

-круг полномочий кого-либо (должностного лица или предприятия), в данном случае выражение “сфера компетенции” - синоним ответственности;

-набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения какой-либо работы. В сфере управления персоналом термин “компетенция” используется именно в этом значении.

Французский словарь терминологии человеческих ресурсов: “компетенция объединяет три типа знаний: теоретические знания, навыки (опыт) и поведенческие качества (умение приспосабливаться), мобилизуемые работником для использования с целью успешной реализации возложенной на него миссии”.

Компетенция представляет собой своеобразную модель поведения, необходимую для достижения требуемых результатов. Создав набор компетенций, наличие которых позволит достичь требуемых результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, предприятие сможет добиться необходимых успехов. Осуществляя целенаправленное обучение сотрудников и развитие их компетенций, предприятие сможет управлять своим развитием.

Главное свойство компетенций - их динамичный характер. Под влиянием множества факторов и изменения условий функционирования человек приобретает дополнительные знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных работ. Одновременно они могут уменьшаться, компетенции характеризуются утратой свойств. В целом компетенции являются достаточно стабильными и, если они постоянно используются и развиваются, то существует невысокая вероятность их потери.

11.3 Формирование компетенций

Способность создавать компетенции зависит от факторов внешнего окружения, в котором находится человек. Например, влияние внешней среды определяется наличием

Менеджмент персонала. Тема 11. Управление компетенциями

10

компьютерных технологий, средств связи, доступом к информационным сетям и источникам.

Для приобретения требуемых компетенций работнику необходимо иметь определенные знания и навыки, которые накапливаются им на протяжении всей жизни с использованием различных приемов, табл.11.1.

Таблица 11.1 - Виды ресурсов, используемые при формировании компетенций, и способы их приобретения

Ресурсы

Функции

Способ приобретения функции

 

 

 

Общие знания

Умение понять

Воспитание, начальное и постоянное

 

 

(непрерывное) образование

 

 

 

Специфические

Умение

Непрерывное образование и

знания

приспосабливаться,

профессиональный опыт

профессиональной

умение действовать по

 

деятельности

обстоятельствам

 

 

 

 

Процедурные

Знание, как поступить

Воспитание и образование (начальное

знания

(сделать)

и непрерывное)

 

 

 

Оперативные

Умение действовать,

Профессиональный опыт

умения

умение выполнять

 

 

 

 

Экспериментальные

Умение выполнять

Профессиональный опыт

знания и умения

 

 

 

 

 

Умение общения

Умение контактировать,

Социальный и профессиональный

 

умение вести себя

опыт

 

 

 

Умение познавать

Умение обработать

Воспитание, образование (начальное

 

информацию, умение

и непрерывное), социальный и

 

делать заключения

профессиональный опыт

 

(выводы)

 

 

 

 

Комплексы

Умение делать

Воспитание, опыт (социальный,

ощущений,

информацию более

культурный, профессиональный)

способствующие

доступной, умение

 

усвоению

выдвигать гипотезы

 

 

 

 

Личные

Умение брать на себя

Социальный и профессиональный

способности и

обязательства

опыт, воспитание

качества

 

 

 

 

 

На рис. 11.1 показан пример комбинации ресурсов для создания компетенции оператора автоматизированной установки, задачей которого является обеспечение работы оборудования в заданном режиме и способность устранения возможных неисправностей при его работе.