Лекции-Часть 2

12.3.Этапы формирования команды и ее жизненный цикл

1.Эффективное функционирование команд предполагает новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества

вкоманде во многом зависит ее эффективность. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений.

2.На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы

вматериальном стимулировании.

3.После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. Последним этапом является распределение ролей в команде.

Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом команды в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды.

Жизненный цикл команды

Подобно людям команды взрослеют и развиваются. Команды проходят через различные общепринятые стадии развития. Эффективность команды будет зависеть от того, как она решает проблемы, возникающие на каждой стадии.

Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз, которые являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды:

1.формирование;

2.столкновение;

3.нормализация;

4.исполнение;

5.завершение.

Каждая фаза цикла характеризуется определенным уровнем продуктивности команды. Понимание сути и специфики этих фаз позволяет лидеру играть роль катализатора процесса командообразования, идентифицировать проблемы, находить их решение, планировать работы и обеспечивать результат. Модель жизненного цикла является циклической, то есть любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»).

Рис.12.1. – Фазы жизненного цикла команды

1. Формирование

Члены группы действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере. Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.

Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

Риски:

лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;

лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;

лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.

Рекомендации лидеру:

подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;

продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;

использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.

2. Столкновение

Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил. Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

Проблемы и риски:

цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;

лидеру не удается доказать свое право на лидерство;

образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов);

образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;

Рекомендации лидеру:

использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию;

продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;

разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды;

общаться с каждым членом группы – постоянно и своевременно;

начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли;

проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.

3. Нормализация

Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия. Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Проблемы и риски:

смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам поддержания комфортной социальной группы.

возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.

завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.

Рекомендации лидеру:

использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы;

совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе;

содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо;

уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения;

уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности;

продолжать проводить командные мероприятия.

4. Исполнение

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ». Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

Проблемы и риски:

смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы;

склонность команды к самоизоляции;

расслабление лидера, что приводит к потере контроля;

«отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при болееменее значительном расширении команды.

Рекомендации лидеру:

использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей;

своевременная обратная связь;

4.Недирективность - административно-командный стиль управления в команде является неприемлемым.

5.«Эксклюзивность» - модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

6.Хрупкость - в команде многое держится на взаимоотношениях между ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития. Это категории требуют постоянной поддержки и сопровождения.

12.5. Формы управления командой

Форма управления в команде – одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования. Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят от того, насколько сбалансированы следующие аспекты:

Специфика сферы деятельности команды;

Условия поставленной перед командой задачи;

Уровень сработанности команды;

Уровень индивидуального профессионализма членов команды;

Наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

Характер межличностных отношений в команде;

Равнозначность мотивации всех членов команды;

Численность команды;

Ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Основные формы управления в команде

1.«Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя – лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.

2.«Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

3.«Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими

специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

12.6. Эффективность командной работы персонала

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде:

-нацеленность всей команды на конечный результат,

-инициатива и творческий подход к решению задач.

-высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения.

Признаки эффективной команды:

•неформальная и открытая атмосфера;

•задача хорошо понята и принимается;

•члены команды прислушиваются друг к другу;

•в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены команды;

•в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;

•конфликты и разногласия между членами центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

•команда осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

12.7.Лидерство в команде

Лидерство - способность добиваться от других того, чтобы они добровольно изменили свое поведение. Функция лидеров команд — с помощью группы выполнить задачу, поставленную перед ними. Поэтому лидеры и их группы зависят друг от друга.

Основные обязанности лидеров:

-выполнить задачу;

-сохранить эффективные взаимоотношения с группой и с ее отдельными членами, которые приводят к выполнению задачи.

Выполняя эти обязанности, лидеры должны удовлетворять следующие

потребности команды:

1.Потребности задачи. Группа существует для того, чтобы достичь общей цели или выполнить задачу. Обязанность лидера — гарантировать, что цель достижима. В противном случае, он потеряет доверие группы и результатом будет фрустрация, разочарование, критика и, возможно, окончательный распад группы.

2.Потребности группы в поддержке. Чтобы достичь общих целей, членам группы необходимо держаться вместе. Работа лидера состоит в том, чтобы поднять и поддерживать командный дух и мораль.

3.Потребности отдельных людей. У людей есть свои собственные потребности, которые они надеются удовлетворить в работе. Задача лидера — понять эти потребности, чтобы при необходимости иметь возможность привести их в соответствие с потребностями и задачами группы.

Эти три потребности взаимосвязаны. Действия лидеров в одной сфере влияют на две другие; таким образом, успешное выполнение задачи возможно при условии, что члены группы держатся вместе и они мотивированы вкладывать все свои силы в работу. Действия, направленные на удовлетворение групповых или индивидуальных потребностей, должны быть связаны с потребностями общей задачи, стоящей перед группой. Невозможно рассматривать отдельных людей в изоляции от группы или рассматривать группу, не

касаясь людей, входящих в нее. Если какая-то потребность игнорируется, будет страдать и другая, и лидер будет менее успешен.

Тип лидерства связан с характером задачи и людьми, которыми он управляет. Он также зависит от окружающей среды и, конечно, от действующего лидера. Анализ лидерских качеств в терминах интеллекта, инициативности, уверенности в себе и т.п. имеет ограниченную ценность. Необходимые качества различны в различных ситуациях. Полезнее применять вероятностный подход и принимать во внимание такие переменные, как: задача, группа и собственное положение лидера по отношению к этой группе.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

12.8. Проблемы, препятствующие формированию команды

1: "пассажиры автобуса"

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работает отстранение, спустя рукава, то для команды он становится "лишним пассажиром". Если таких пассажиров большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Что бы такого не произошло необходимо мотивировать сотрудников, например, предоставлять им долю от продаж в качестве части заработной платы.

2: "каждый за себя"

Руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая разобщено. Тогда как от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей - задача не из легких. Один из способов решения этой проблемы - выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему "единым фронтом".

Метод "устрашения" хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руководства будет только связывать руки.

Другой способ сплотить команду - чаще собирать совещания и устраивать "мозговые штурмы". На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней.

3: "на разных берегах"

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей или когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Получается, руководитель компании и его первые помощники живут на разных берегах протекающего мимо бизнес-процесса, потому что стать настоящей командой им мешает глубокое различие интересов и подходов к работе.

Долго работать в таком режиме не смогут ни компания, ни ее руководитель. Поэтому директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках.

4: "много умных, мало взрослых"

Владелец компании уверен, что лучшим руководителем подразделения может стать только тот, кто великолепно разбирается в этой сфере и прошел все ступени в компании. Но смена обязанностей подчас не дает положительных результатов.

Другая разновидность той же патологии - когда топ-менеджеры изначально воспринимают себя как исполнителей воли директора, а не как самостоятельно работающих управленцев. В этом случае руководителя компании окружают бездействующие, безынициативные заместители, которые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку уверены: глава компании решит все сам наилучшим образом.

5: "один за всех"

Эта патология очень часто встречается в торговых компаниях, когда на фоне всех руководителей выделяется один - самый успешный, самый талантливый и наиболее "прибыльный" для фирмы. Своей энергией и завидной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой команды. В свою очередь, те расслабляются, считают, что все равно не смогут конкурировать со "звездой", и оставляют этому человеку все поле работы.

Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли. Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

Тревожным владельцам бизнеса следует не бояться взваливать ношу на своих подчиненных, а просто стараться распределять ее равномерно.

6: "команда льстецов"

Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководитель, который ведет себя по отношению к своим заместителям, как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную психологическую атмосферу, а для других - прекрасную возможность работать спустя рукава.

7: "хор солистов"

Основная проблема - в неумении договариваться. Если команда "средних" менеджеров без труда вырабатывает общую стратегию, после чего каждый вносит свой вклад в решение общей задачи. В команде "звезд" каждый участник пытается перетянуть одеяло на себя, то оказываются, что они не способны работать вместе.

Для избегания данной ситуации руководителю нужно организовать своего рода оценку действий и поведения с "несговорчивыми" помощниками. Как правило поверхностные разговоры о необходимости сотрудничества не помогают. Поэтому главе компании стоит подготовить цифры и факты, показывающие, что, когда и из-за чьего "не взаимодействия" не было сделано. А затем организовать общее для команды собрание и обсудить, как улучшить совместную работу.

8: "чемодан без ручки"

Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.

В такой ситуации команда становится постоянно виноватой. Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффективно работать.

Для того, чтобы избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного проекта не только обсуждать новую задачу, но и отделять главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время пренебречь.

9: "заклятые друзья"

Личная неприязнь и "вредный" характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.

С одной стороны, в команде, где царит недружелюбная и напряженная атмосфера, дела могут двигаться медленнее и труднее, поскольку масса времени уходит на выяснение отношений. С другой стороны, и в этой ситуации есть свои плюсы.

Конфликт внутри команды может стать естественной (а не искусственно созданной) мотивацией к более высоким результатам. Каждый из участников команды будет стараться работать продуктивней, чтобы доказать, что он лучше и умнее. Но, конечно, только в том случае, если руководитель умеет управлять этим конфликтом.

Все рекомендации экспертов сводятся к одному: если человек патологически конфликтен и не способен уживаться в коллективе, самое разумное решение - его уволить, потому что перевоспитать взрослого человека практически невозможно.

Литература для самостоятельного изучения:

1. Десслер Гари. Управление персоналом. Учеб. пособие. Пер. с англ. Под общ. ред. И.М. Степнова. – М.: БИНОМ, 2004. – 799с.

С.314-321.